Laurent Lestienne, responsable trésorerie financement d’Adeo, témoigne sur la manière dont le gestionnaire des enseignes Leroy Merlin, Bricoman et Zôdio travaille à l’amélioration de ses prévisions de trésorerie.
– Quels sont les enjeux du BFR pour la trésorerie d’Adeo ?
– Laurent Lestienne : Adeo est un groupe de distribution spécialiste de l’amélioration de l’habitat, présent dans treize pays à travers les enseignes Leroy Merlin, Bricoman et Zôdio. Le plus souvent notre cycle de trésorerie est rapide, mais nous développons également des modèles plus consommateurs en cash.
Notre besoin de fonds de roulement (BFR) varie en fonction des pays et de nos activités. Le BFR dépend également du pilotage réalisé par nos équipes opérationnelles sur les délais de paiement ou de nos taux de rotation de stocks. C’est la raison pour laquelle l’analyse et le suivi de l’évolution du BFR reviennent d’abord à nos entreprises.
La problématique concerne bien sûr également la trésorerie, mais de manière indirecte. La trésorerie d’Adeo est responsable de la liquidité du groupe comme de celle de chaque entité opérationnelle. Pour accompagner nos activités, nous devons anticiper nos besoins de cash. Nous avons ainsi développé une culture de pilotage par le cash, dont le BFR constitue une composante importante.
– Comment s’organise ce suivi du cash ?
– La trésorerie dispose d’une visibilité externe, immédiate et quotidienne sur la position cash au sein de chaque entité opérationnelle. Toutefois, elle a peu de visibilité sur les raisons pour lesquelles le cash évolue. Nous travaillons en étroite collaboration avec la totalité des équipes finance afin de pouvoir modéliser les prévisions de trésorerie et analyser les écarts. C’est un peu un jeu de CluedoTM. La trésorerie sait qui, quand et combien… mais ne sait pas pourquoi le cash est consommé.
Notre expérience a montré qu’il était presque impossible de partir d’un bilan d’ouverture et de prévisions de trésorerie en mode direct pour établir des prévisions fiables que nous pouvions piloter efficacement. Nous avons choisi de baser nos prévisions de trésorerie sur les engagements budgétaires, ce qui nous amène à un mode de prévision indirecte. Le processus utilise alors les données historiques de saisonnalité pour obtenir des prévisions de positions au jour le jour.
Pour améliorer nos prévisions, le groupe a mené un projet de rapprochement des différents processus métiers de la finance. Nous nous dotons d’outils communs qui font le lien entre nos processus prévisionnels et réalisés. Nous avons établi une définition du cash commune et mis en place des passerelles entre l’ensemble des processus métiers. La transversalité est au coeur de nos problématiques.
– Quel est l’outil au centre de ce projet de transformation ?
– L’outil au centre de notre transformation est l’outil de consolidation et d’analyse/pilotage de l’activité. Les outils de trésorerie viennent en support de ce système d’information. Le cash est une notion trop importante pour être laissée aux seuls trésoriers !
En positionnant le suivi du cash au coeur des outils de pilotage de l’entreprise, nous pouvons aller plus loin dans le développement de la culture cash comme mesure de performance opérationnelle de nos activités.