La Commission européenne a adopté un règlement visant à réduire les commissions d’interchange

Le développement des paiements par carte a généré un problème de coût d’acceptation de ce moyen de paiement pour les commerçants du monde entier. En réponse, la Commission européenne a progressivement fixé des plafonds aux interchanges en Europe.

Les conséquences du Brexit sur les commissions de service des commerçants représenteront une charge importante à un moment où le secteur du commerce de détail est confronté à une pression sans précédent.

Les instruments de financement du besoin en fonds de roulement ressortent sans grande surprise. Le découvert bancaire est l’instrument privilégié. Les billets de trésorerie occupent une place qui n’était certainement pas aussi importante il y a quelques années au sein de notre panel de répondants, nombreux à avoir mis en place un programme de NEU CP au cours des trois dernières années pour bénéficier de financements à court terme à des conditions ultra-compétitives. Le sondage montre également que le développement de l’affacturage inversé, mécanisme de soutien de la chaîne d’approvisionnement, est utilisé par certains donneurs d’ordre initiateur de tels mécanismes à des fins de financement de leur BFR, en faisant porter le paiement de leurs factures par les banques sponsors l’espace de quelques jours (au-delà des dates d’échéance).

Le premier levier d’amélioration identifié du BFR est la sensibilisation des opérationnels à l’optimisation de la trésorerie. Ce constat rappelle que le sujet BFR n’est pas qu’un sujet pour la seule direction financière, mais bien un sujet transverse. Le potentiel d’optimisation réside au niveau des équipes opérationnelles et passe par une meilleure coordination entre les départements (ventes, achats, comptabilité / facturation et finance, etc.).

L’enquête révèle la maturité des entreprises sur la digitalisation des process d’optimisation du BFR, encouragée par la loi de finances 2020 qui impose que les transactions B2B ou les transactions interentreprises soumises à la TVA soient à l’horizon 2023 totalement digitalisées pour toutes les entreprises de France.

En conséquence, près d’une entreprise sur trois a pour projet de déployer une plate-forme de digitalisation des factures P2P et O2C. En effet, il s’agit des mêmes répondants qui indiquent vouloir déployer un outil dématérialisé P2P et O2C. Coté achats, une plate-forme P2P permet d’améliorer la visibilité sur les dépenses de l’entreprise et vient sécuriser sa mise en conformité vis-à-vis des dispositions de la loi LME.  La digitalisation des factures d’achat est un prérequis à la supply chain finance, dont le taux d’équipement en plate-forme devrait doubler à terme, passant de 17 à 34 %.

Coté clients, une plate-forme O2C (Order-to-cash) permet d’améliorer la vitesse de facturation des clients, la fiabilité de ses factures et in fine le délai de paiement des clients. Rappelons qu’une des premières raisons du non-paiement d’une facture est généralement une erreur qui bloque l’acceptation de cette facture par le payeur, d’où la nécessité de fiabiliser le process et d’émettre suffisamment tôt le document pour pouvoir dialoguer rapidement avec le payeur.

Qu’est-ce qu’un compte bancaire virtuel ?

À bien des égards, un compte bancaire virtuel est identique à un compte physique. Il possède un numéro de compte unique, peut supporter les mêmes types de paiements et, d’un point de vue comptable, il n’est pas traité différemment. La différence entre un compte virtuel et un compte physique réside principalement au niveau du règlement des transactions. Les comptes virtuels fonctionnent comme des sous-comptes rattachés à un compte physique qui règle les transactions et porte le solde consolidé de tous les comptes virtuels qui lui sont liés. Vue sous cet angle, une structure de comptes virtuels semble proche du fonctionnement d’un cash pooling à nivellement quotidien de type ZBA (zero balances account), mais également d’une centrale de paiement pour compte de (POBO) et d’une centrale d’encaissements pour compte de (COBO). Qu’en est-il vraiment ?

Que pouvez-vous obtenir en passant aux comptes virtuels ?

Pour les trésoriers qui opèrent dans les secteurs de la vente au détail, des assurances ou des soins de santé, le quotidien est fait de milliers de comptes clients ou fournisseurs à gérer, à ouvrir et à fermer. En passant aux comptes virtuels, il est possible d’obtenir une meilleure visibilité et un meilleur contrôle des paiements entrants et sortants, des soldes et des rapprochements grâce à une structure de compte simplifiée et rationalisée.

Les comptes virtuels peuvent également représenter une énorme source d’économies sur les frais bancaires et les ressources internes. Ils ne comportent pas autant de frais de maintenance que les comptes physiques et peuvent être ouverts et fermés sans avoir à passer par les procédures de connaissance du client (KYC) à chaque fois.

Pour les entreprises qui gèrent un nombre beaucoup plus restreint de comptes bancaires, les comptes virtuels sont toujours valables. Le véritable numéro de compte physique n’est jamais communiqué à aucun de vos partenaires commerciaux, ce qui réduit le risque de fraude. Vous pouvez également envisager d’ouvrir des comptes virtuels à usage unique ou dédiés qui faciliteront votre processus de rapprochement.

Si nous poussons les choses plus loin, les comptes virtuels sont une solution de remplacement idéale des ZBA. Ils peuvent couvrir des structures à une ou plusieurs entités et suivre, déclarer et régler les positions de prêt interentreprises.

Quelles sont les limites et les pièges des comptes virutels ?

Alors que la liste des avantages est longue, pourquoi le taux d’adoption des comptes virtuels est-il encore si faible ? Dans le cadre de son dialogue régulier avec les banques, Redbridge a demandé quel était le taux d’adoption réel du produit. Il ressort que même les plus grandes banques américaines n’ont réussi à convertir à peine plus de 10 % de leurs clients.

L’un des facteurs contribuant à la lenteur du taux d’adoption est tout simplement le pouvoir d’inertie. La plupart des départements de trésorerie sont encore réticents à devenir des adopteurs précoces.

Un autre facteur contributif pourrait être la réglementation. Si vous opérez dans un secteur très réglementé comme l’assurance, vous risquez de rencontrer des difficultés si l’obligation de ségrégation des avoirs n’est pas respectée.

Si vous avez une empreinte internationale importante, sachez que les régulateurs locaux pourraient ne pas autoriser les comptes virtuels. En Chine, par exemple, la People’s Bank of China (PBOC) n’accepte pas les POBO/COBO et par conséquent toute forme de paiement vers et depuis un compte virtuel.

Tous les comptes virtuels ne sont pas égaux.

Le plus grand défi que pose l’adoption des comptes virtuels est, de loin, de savoir avec qui faire affaire. Contrairement à des produits plus matures tels que les chèques, les ACH et les virements, ou les rapports d’information, il existe actuellement d’énormes lacunes en termes de capacités entre les banques et, chose choquante, même entre les quatre grandes banques américaines.

Ma plus grande préoccupation personnelle concernant les comptes virtuels est la facilité de conversion et de réversibilité. Certaines banques vous demanderont de fermer tous les comptes physiques que vous souhaitez convertir, puis de les rouvrir en tant que comptes virtuels, ce qui implique un investissement initial important en temps et en ressources, ne serait-ce que pour mettre en place la solution. Si vous êtes une entreprise à forte capacité d’acquisition, vous devrez répéter ce processus douloureux pour chaque nouvelle acquisition. Que se passerait-il si vous deviez vendre une entité après avoir investi tout ce temps et ces efforts pour vous convertir aux comptes virtuels ? Votre banque pourrait-elle facilement et rapidement reconvertir tous ces comptes virtuels en comptes physiques ? Certaines banques vous permettront de le faire en appuyant sur un bouton, tandis que d’autres vous feront passer par le douloureux processus de fermeture et d’ouverture de comptes.

La réversibilité n’est cependant pas l’unique critères de différenciation des offres à des comptes virtuels à conserver à l’esprit lorsque vous envisagerez cette solution. Menez vos recherches pour vous faire votre opinion et comparer les offres, ou adressez-vous à un expert, comme Redbridge, pour discuter de vos besoins.

– Il y presque un an, le 14 mars 2020, le Premier ministre Edouard Philippe annonçait aux français la fermeture de tous les lieux recevant du public, non indispensables à la vie du pays. Qu’est-ce que cela signifiait pour la Compagnie des Alpes ?

–  Arnaud Winkelmann – Compagnie des Alpes : Ce discours du 14 mars a signifié l’arrêt brutal de nos activités. Pour restituer en quelques mots, Compagnie des Alpes est un groupe leader du secteur des loisirs en Europe. Nous exploitons les plus grands domaines skiables des Alpes françaises – Tignes, Les Arcs, La Plagne (Paradiski), Val d’Isère, etc.

Nous exploitons également des parcs de loisirs comme le parc Astérix, le Futuroscope, le Musée Grévin et nous sommes présents sur des métiers complémentaires tels que l’hébergement et la vente de voyages. On peut citer Travelfactory, spécialiste de la location de vacances et de l’organisation de séjours en groupe.

Lorsque le samedi 14 mars au soir, le Premier ministre a annoncé la fermeture des domaines skiables pour le lendemain, tous ceux qui étaient venus pour passer la semaine dans un de nos domaines se sont trouvés privés de remontées mécaniques. Quant à nos parcs de loisir, nous pensions qu’ils pourraient rouvrir début juin, mais rapidement, nous avons songé à sauvegarder notre liquidité. Après deux à trois semaines de confinement, nous avons regardé les PGE (prêts garantis par l’Etat) et étudié différents scénarios pour assurer la liquidité du groupe.

– Quelle était votre situation de liquidité à l’entrée de ce premier confinement ?

– De mémoire quand nous sommes entrés dans la crise, la Compagnie des Alpes avait des liquidités disponibles, à hauteur d’environ €320 m, incluant une ligne de découvert qui n’était pas confirmée à l’époque.

– Comment se composait votre structure de dette ?

– Les financements de Compagnie des Alpes se composaient d’un crédit syndiqué de €250 m, non tiré; de quelques lignes bancaires bilatérales sous forme de term loan amortissables, pour un capital restant dû de €87 m; de découverts bancaires pour un peu moins de €150 m; de dette obligataire avec deux Euro PP pour un total de €145 m et deux USPP pour  un total de €115 m.

– Quelle fût votre première action pour assurer votre liquidité ?

– Nous avons immédiatement dressé des projections, en faisant des estimations de réductions des coûts, en processus bottom-up. Les sites nous ont transmis des prévisions sur la base d‘hypothèses que nous avions harmonisées. Ces données ont été examinées, consolidées afin de pouvoir calculer les prévisions de trésorerie suivant trois scénarios : un scénario high, un middle et un low.

Notre objectif a toujours été de sécuriser auprès des banques des liquidités pour faire face au scénario low, c’est-à-dire le plus dégradé.

– Qu’est-ce que cet exercice a révélé ?

– En menant nos projections, nous nous sommes très vite aperçus que le scénario le plus dégradé s’accompagnait de tensions sur les convenants. Nous avons donc choisi de mener une stratégie en deux temps. D’abord mettre en place un PGE permettant d’assurer liquidité du groupe. Ensuite, demander des waivers bancaires et des waivers obligataires.

– Pourquoi ce choix de procéder en deux temps ?

– Nous voulions sécuriser la liquidité sans attendre, et nous avons jugé que les demandes de waivers prendraient plus de temps. Nous étions dans l’incertitude sur la réouverture de nos parcs de loisirs à l’été. Nous avions besoin de plus de visibilité sur nos projections, avant d’aller revoir nos prêteurs bancaires et obligataires. Il nous fallait des éléments plus concrets.

– Vous avez donc lancé au printemps le projet PGE. Comment cela s’est-il déroulé ?

– Nous avons commencé par regarder à quel PGE nous étions éligibles : process de masse ou process Trésor ? Nous devions en comprendre les différences. Lorsque nous avions des doutes, nous nous rapprochions du Trésor et de la BPI.

En fait, nous étions un peu à la frontière entre PGE de masse et PGE Trésor. Finalement, avec à peine moins de 5.000 ETP, nous avons été éligibles au PGE de masse. Nous avons ainsi certainement gagné un mois sur le calendrier, par rapport à un PGE Trésor.

– Vous avez donc pu passer à l’étape deux de votre plan. Dans quel contexte avez-vous lancé les discussions sur les waivers ?

– Fin juillet, nous avons débuté les discussions sur les waivers et celles-ci se sont prolongées jusqu’en septembre. Ça a été très long, mais le fait d’avoir attendu l’été nous a permis de démontrer plusieurs éléments. Dès la réouverture, nos sites ont connu une fréquentation élevée malgré l’absence de commercialisation pendant le confinement ; ceci confirmait la demande pour nos produits malgré des règles sanitaires contraignantes. La satisfaction client était toujours aussi bonne. Nos hôtels ont connu cet été un taux d’occupation supérieur à 90 %, un chiffre équivalent à celui de 2019 malgré une croissance de 50% du nombre de lits par rapport à l’année précédente. Nos paniers moyen ont également connu une croissance forte, malgré les conditions d’exploitation adverses (notamment dans la restauration)

Tout ceci nous a permis de confirmer que la reprise de l’activité serait bonne, à condition que nous puissions rouvrir.

– Quel a été l’impact du premier confinement sur le chiffre d’affaires ?

– Nous clôturons en septembre. Notre chiffre d’affaires est passé de 854 millions d’euros en 2018-2019 à 615 millions d’euros en 2019-2020. Soit une baisse de 28%.

– Quelles garanties supplémentaires les prêteurs obligataires ont-ils exigé  ?

– Nous avons mis en place des covenants substitutifs avec nos investisseurs obligataires : une limite de liquidité confirmée mensuelle minimum mois par mois, un plafond de DFN de 850 millions d’euros, un plafond de CAPEX sur douze mois glissant limité à 190 millions d’euros.

– Et les prêteurs bancaires ?

– Les banques ne nous ont rien demandé, seuls les obligataires ont exigé des garanties. Dès le mois de mars 2020, le sentiment que nous avions était que les banques avaient ouvert les vannes et activé une levée quasi automatique des covenants.

– Les banques ont-elles été à vos côtés durant cette crise ?

– Complètement. D’abord, nous avons été sursouscrits dans le PGE mis en place au printemps. Le fait de ne pas avoir de banques étrangères à notre pool a certainement facilité la compréhension du sujet.

Ensuite, lorsque nous nous sommes rendus compte que l’enveloppe du PGE ne serait pas suffisante, les banques nous ont accompagné dans la mise en place d’un PGE saison, à l’automne. Des banques qui n’étaient pas dans notre pool nous ont aussi proposé de la liquidité PGE.

– Comment s’est déroulée la mise en place du PGE saison ?

– Le PGE Saison a été un poil plus compliqué à mettre en place parce que nous défendions un scénario low et que nous voulions lever le maximum de liquidités possible. Dans notre scénario low, nous intégrions une saison blanche sur le ski. Il a fallu défendre fermement ce scénario mais l’histoire nous a plutôt donné raison.

– Au final, quelle enveloppe avez-vous levé sur le dispositif PGE ?

– Nous avons souscrit deux PGE pour un total de 469 millions d’euros.

– Au cours de l’année écoulée, vous n’êtes pas resté uniquement centré sur la sauvegarde de la liquidité, puisque vous avez également mené un projet d’optimisation de la monétique et du cash management…

– Oui, c’est vrai que durant cette crise, nous avons également eu le temps de lancer un appel d’offres monétique et cash management pour réaliser des économies.

Nous voulions baisser nos coûts d’acquisition sur la monétique. Nous avons lancé une consultation pour adopter un système de facturation pour nos cartes de type MIF ++ (basé sur le niveau de la commission d’interchange). Nous avons donc fait à la fois l’étude de coûts / économies et des audits qualitatifs pour trouver des axes d’amélioration à l’organisation de la monétique au sein du groupe.

– Quelle était la genèse du projet monétique ?

– La monétique n’est pas traitée de manière uniforme au sein de la Compagnie des Alpes et présente des pistes de simplification comparativement à d’autres organisations pour lesquelles j’ai pu travailler dans le passé. Le sujet cartes s’est construit au fil des ans. Notre monétique ne suit pas une organisation centralisée et personne ne détient toute l’information au niveau du groupe, même si une cohérence est respectée au sein de chaque domaine d’activité.

Nous avions fait appel au conseil externe de Redbridge pour un avis fort afin d’intégrer des bonnes pratiques et uniformiser notre architecture monétique. Plusieurs évolutions réglementaires, notamment les règlements sur l’interchange, et la perspectives d’économies substantielles nous ont permis de lancer le projet très vite.

Les appels d’offres lancés ces derniers mois devraient nous permettre de réduire de 20 % le coût de notre monétique et du cash management.

– Quel schéma cible avez-vous mis en place ?

– Nous nous sommes d’abord concentrés sur les économies. La réflexion menée sur l’architecture cible pour organiser de manière uniforme la monétique au sein du groupe a été reportée, mais, a priori, nous allons rester sur un schéma d’acquisition bancaire.

L’enjeu principal de la monétique est d’avoir un processus fluide et sans traitement manuel (en un mot : moderne), capable de faire de l’omnicanal et de capitaliser sur les opérations menées par le département marketing. On peut rester sur un schéma bancaire et construire quelque chose de bien. Mais cela nécessite l’écriture d’un cahier des charges détaillé lors de l’appel d’offres. Cela a par ailleurs l’avantage de préserver ses relations bancaires.

– Vous avez sécurisé votre liquidité et réalisé des économies. Maintenant, quels sont les chantiers du DFT de la Compagnie des Alpes ?

– La question qui nous occupe à présent est : que faisons-nous de nos PGE ? C’est un bon financement, pas cher actuellement. Est-ce que nous les prorogeons et comment nous les amortissons ? Les remboursons-nous et les refinançons-nous ? Tout cela va dépendre des trajectoires de reprise, des anticipations et des évolutions de cette crise.

– Quel est le calendrier à avoir en tête lorsqu’on a souscrit un PGE l’an dernier ?

Muriel Nahmias : Avant de répondre à cette question, je rappelle qu’il est possible de souscrire à un prêt garanti par l’Etat (PGE) jusqu’au 30 juin 2021. A ce jour, le dispositif a garanti 135 milliards d’euros de prêts octroyés à prix coûtant aux entreprises sur une enveloppe totale fixée par l’Etat à 300 milliards d’euros.

Maintenant, sur le calendrier, chaque contrat de crédit prévoit une période pendant laquelle l’option de prorogation à la main de l’emprunteur doit être exercée. Elle se situe généralement entre le quatrième et le troisième mois, ou un mois et demi avant la date anniversaire du contrat.

– Comment fonctionnent le différé d’amortissement et l’option de prorogation du PGE ?

– Les pouvoirs publics, en concertation avec les banques, ont introduit une année de différé d’amortissement supplémentaire, en option. Ainsi, une entreprise ayant contracté un PGE en avril 2020 et qui ne serait pas en mesure de commencer à le rembourser en avril 2021 pourra demander un report d’un an. Elle ne commencera à le rembourser qu’à partir d’avril 2022.

Il est donc possible d’intégrer dans la phase d’amortissement une nouvelle période d’un an où seuls les intérêts et le coût de la garantie d’État seront payés, en restant dans une durée totale de prêt de 6 ans, qui est la durée maximale du prêt autorisée par la Commission Européenne. Au lieu d’être sur un schéma de 1+5, le PGE s’apparente dans ce cas à du 1+1+4.

Il n’y a pas de décret précisant l’articulation entre le différé d’amortissement et l’option de prorogation, mais les textes et les questions-réponses des sites du ministère de l’Economie et de la BPI sont assez clairs.

Chaque emprunteur doit désormais fixer les modalités d’amortissement de son PGE dans les délais requis dans la documentation de crédit. Il peut proposer un plan d’amortissement débutant en 2021 ou en 2022 et qui s’étalera sur 1, 2, 3 ou 4, ou 5 ans selon le choix du différé d’amortissement. Opter pour une seconde période de différé nécessitera a priori un amendement à l’unanimité. C’est un point à vérifier. Mais ce sera une simple « technicalité ».

Les banques ont commencé à contacter les souscripteurs des premiers PGE. Nous constatons qu’elles intègrent bien cette deuxième année de différé d’amortissement optionnelle dans le choix de l’amortissement.

– Sur quels éléments les entreprises doivent-elles fonder la durée d’amortissement de leur PGE ?

– L’analyse de la question doit se faire en fonction des prévisions d’activité de l’entreprise, de ses besoins de financement, de l’évolution de la dette brute et enfin, du cout all-in de chaque option par rapport à la maturité moyenne du prêt, à comparer avec ses autres sources de financement.

A noter que pour les PGE de masse, les banques se sont engagées à proposer une tarification maximale à prix coûtant, dans les conditions actuelles de taux, comme il est d’usage de nuancer. En intégrant la garantie de l’État, ce coût est compris entre 1% et 1,5 % pour des prêts remboursés d’ici 2022 ou 2023, et passe entre 2 % et 2,5 % pour des prêts remboursés entre 2024 et 2026.

Le PGE est un prêt compétitif ! Certes il y a le cout de la garantie mais son impact décroit au fur et à mesure de l’amortissement, la garantie se calculant sur le capital restant dû (CRD).

Pour les PGE Trésor, les négociations devraient être plus ardues, mais il faudra voir au cas par cas.

En tout état de cause, il convient d’approcher chacune de vos banques – si elles ne l’ont pas déjà fait de manière proactive – pour leur demander leur cotation sur toutes les options. Ensuite il faudra considérer le coût total au regard des autres sources de financements, des critères qui vous sont propres et selon les termes de votre PGE (flexibilité, contraintes de documentation, etc.).

A bien y regarder, et malgré sa vocation initiale d’être un financement temporaire, conserver le PGE peut être dans certains cas une bonne décision. C’est l’opportunité de l’intégrer à une structure de financement à part entière et qui serait celle d’une sortie de crise. Le coût est attractif pour beaucoup de PME et d’ETI, voire même des sociétés ayant des profils de risque « non investment grade ».

– Les banques seront-elles confortables à l’idée de financer durablement les entreprises dans le cadre du dispositif PGE ?

– Il est vrai qu’aux premiers jours de la crise, certaines banques s’étaient montrées critiques sur ce dispositif de financement, certes à marge nette quasi nulle, mais qui mobilise peu de fonds propres. Elles sont là en soutien de l’économie. Depuis, les relations avec les entreprises se sont apaisées, me semble-t-il. Il y a eu des discussions l’été dernier qui ont abouties à un gentleman agreement et tout le monde s’y retrouve finalement.

– Pouvez-vous nous présenter brièvement RTL Group et sa trésorerie ?

– Frédéric Capraro : RTL Group est un leader dans les domaines de la diffusion, du contenu et du numérique, avec des intérêts dans 68 chaînes de télévision, 10 plateformes de streaming et 31 stations de radio. RTL Group produit également des contenus dans le monde entier et possède des réseaux vidéo numériques. En 2020, le groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 6 milliards d’euros et un EBITDA ajusté de 850 millions.

Notre organisation de trésorerie est décentralisée. Bien que le cash soit remonté au niveau du groupe à Luxembourg, chaque business unit dispose dans chaque pays de sa propre autonomie et gère ses relations bancaires selon ses besoins, en conformité bien évidemment avec les politiques du groupe. Notre paysage bancaire s’est principalement construit entre 2010 et 2018, lorsque nous avons réalisé des appels d’offres pays par pays pour sélectionner en lien avec nos business units nos partenaires bancaires. De manière historique et pour des raisons liées à notre activité, nous avons une ou plusieurs banques par pays. Nos opérations vont au-delà de l’Europe, puisque nous sommes présents aux Etats-Unis, en Australie et en Asie. En tout, nous avons 12 ou 13 banques de cash management et nous communiquons avec elles à travers SWIFT pour nos paiements et la réception de nos extraits de compte.

Certaines de nos filiales, comme Fremantle, spécialisée dans la production de contenu ont une activité très importante en terme d’ouverture/fermeture de compte du fait que chaque production/saison est indépendante et a une temporalité bien limitée. A noter que Groupe M6, société cotée dans laquelle RTL Group détient une participation de 48 %, a une trésorerie complètement indépendante.

– Qu’est-ce qui a poussé RTL à moderniser le contrôle de ses frais bancaires ?

– Pour chaque trésorier, l’analyse des frais bancaires est une tâche difficile. Les banques utilisent des grilles de tarification différentes et les relevés de frais, généralement envoyés par courrier, plus rarement par voie électronique, font des pages et des pages.

RTL Group a environ 800 comptes bancaires et l’équipe trésorerie ouvre et ferme une centaine de comptes chaque année pour les besoins des productions. Une analyse approfondie des frais bancaires représente un travail énorme pour une équipe comme nous de sept personnes à la trésorerie.

Nous souhaitions améliorer notre visibilité sur les frais bancaires, accéder plus vite aux données pertinentes et automatiser les processus de collecte et d’analyse.

Généralement, après le déploiement d’une nouvelle banque sélectionnée par appel d’offres, nous avions pour habitude de mener des vérifications approfondies sur quelques comptes pris au hasard pour s’assurer que les conditions tarifaires négociées étaient correctement appliquées. Une fois cette étape passée, la vérification était moins stricte et nous partions du principe que la banque était suffisamment organisée pour nous facturer sans erreur.

Nous avons eu quelques doutes sur la capacité des banques à nous facturer correctement lorsque nous avons mené une enquête préalable à un projet d’harmonisation du pricing des banques utilisées dans différents pays. En regardant la structure des frais de cash pooling d’un de nos partenaires, nous nous sommes aperçus que des frais de cash pooling continuaient d’être appliqués sur des comptes sortis du périmètre de notre groupe, suite à la cession d’une quinzaine de société. Cela portait sur des montant de l’ordre de 15 000 euros à 20 000 euros annuels.

– Comment avez-vous connu notre fintech Redbridge Analytics et l’outil de vérification des frais bancaires HawkeyeBSB ?

– J’ai eu l’opportunité de voir une démonstration de l’outil à Eurofinance il y a une paire d’années, et je savais qu’il existait une solution moderne pour contrôler ses frais bancaires. Comparée aux autres solutions sur le marché, Hawkeye BSB avait déjà à l’époque dans sa bibliothèque de nombreux formats de fichier BSB et apparaissait comme une solution d’experts totalement plug-and-play.

– Comment votre vision de votre consommation de service de cash management et de son coût a-t-elle changée ? Qu’est-ce que ce nouveau module Hawkeye vous apporte ?

– Grâce à HawkeyeBSB, nous avons réussi à identifier la double facturation et à arrêter les services qui n’étaient pas nécessaires ou pas utilisés. Ces économies ont permis de couvrir largement les frais de mise en place de l’outil. Nous avons également réussi à harmoniser par pays les prix appliqués à chaque nouveau compte. Cela nous permet encore aujourd’hui de bénéficier des conditions négociées les plus favorables.

En intégrant cette solution fintech, nous avons fait des progrès importants dans la numérisation de nos processus de trésorerie, à commencer par le contrôle des frais bancaires.

– On parle souvent des frais indus et des erreurs de facturation. Dans quelle mesure est-ce une réalité ? Quelles pistes d’économies ont apporté ce projet de modernisation ?

– Nous avons tout d’abord arrêté les services bancaires qui étaient soit facturés en double, soit non utilisés. Le retour sur investissement de la solution a été immédiat.

– Comment s’est déroulée la mise en place de l’outil et comment utilisez-vous HawkeyeBSB au quotidien ?

– Le déploiement de l’outil s’est révélé assez simple. Concrètement, il s’agissait de mettre en place une connexion SFTP avec un échange de fichier encrypté. C’est tout. La plus grande difficulté du projet a été d’obtenir les relevés des frais bancaires auprès des banques. Cela a nécessité de nombreux échanges avec les banques afin de mettre en place une documentation et recevoir ces fichiers via SWIFT. Parfois ce n’est pas gratuit, très souvent, le périmètre n’est pas complet. C’est la partie la plus fastidieuse : obtenir ces fichiers BSB que ce soit Camt.086, EDI ou autre.

– Quelle est votre utilisation au quotidien d’HawkeyeBSB ?

– Nous utilisons l’outil uniquement à titre d’information. HawkeyeBSB donne une vision des frais payés avec un niveau de détail que les ERP ne sont pas capables de fournir. C’est un véritable plus comme tout dashboard.

HawkeyeBSB nous aide à mieux comprendre les services bancaires utilisés et nous donne des pistes de réflexion sur comment gérer les paiements. Quand nous voyons que dans certains pays, les frais sont plus élevés, nous réfléchissons à la possibilité d’intégrer ces paiements au périmètre de notre centrale de paiement, en organisant par exemple des paiements pour compte de (on behalf).

Nous avons réalisé nos premières économies après la mise en place du service au mois de mars 2020. A ce stade, nous n’avons encore pas fourni à nos filiales des accès pour qu’elles mènent leur suivi de manière autonome, mais l’outil permet de le faire via la gestion des accès et droits.

Nous menons un suivi tous les trois mois. L’idée n’est pas d’embêter sa banque ou de virer au harcèlement, surtout dans un contexte où d’autres projets de la trésorerie mobilisent déjà fortement les équipes d’implémentation. Nous demandons une rétrocession des frais en cas de double facturation.

Le point de vue de notre experte, Gaelle Parquic, associate director chez Redbridge Analytics

Juste après l’implémentation de l’outil de vérification des frais bancaires HawkeyeBSB, il y a toujours un travail d’analyse à faire pour réaliser des économies. Recevoir l’information et pouvoir l’agréger est une chose, mais il faut également prendre le temps de découvrir ses services bancaires et tous les frais attenants et ainsi faire un « grand nettoyage ». Au début, les utilisateurs ont tendance à se connecter à HawkeyeBSB de manière presque quotidienne. Au fil du temps, lorsque les grands postes de services bancaires sont connus et maitrisés, chacun peut décider en fonction de son organisation de faire un suivi mensuel, trimestriel, voire même semestriel, ce qui n’est pas un problème, dans la mesure où l’outil s’alimente tous les mois indépendamment de toute intervention. 

La grande majorité des banques sont capables de transmettre des relevés de frais dématérialisés. Mais trop souvent, les chargés de compte ne le savent pas. L’information est peu relayée auprès des agences locales, ce qui ralentit le traitement de la demande de mise à disposition de factures dématérialisées. Par ailleurs, les délais pour recevoir le premier fichier BSB sont allongés par la documentation à compléter pour mettre en place le nouveau service, ainsi que le canal de transmission des fichiers. Par exemple, c’est encore le client qui doit lister ses comptes pour actionner le service, alors que la banque a bien évidemment la liste des comptes dans ses systèmes ! Dans un monde idéal, j’espère pas si lointain, les relevés de frais bancaires seront mis à disposition automatiquement à chaque fois que le service est disponible.

Dernier point, est-ce gratuit ? Cela dépend. Les banques françaises facturent les relevés de frais bancaires dématérialisés. Les banques américaines non ou alors à un prix modique, mais elles facturent des frais de transmission. Parfois, les banques oublient de facturer ces frais de BSB, ce qui prouve bien que ce n’est jamais de la mauvaise foi lorsque les banques font des erreurs !

Portrait

Frédéric Capraro est chargé des projets structurants du département trésorerie de RTL Group. Il est le garant de la conformité et des bonnes pratiques, lorsqu’il gère par exemple le Swift Customer Security Program conçu pour minimiser le risque de cyberfraude, ou encore lorsqu’il participe à la mise en œuvre d’une gestion organisée des pouvoirs bancaires pour lutter contre la fraude. Il se consacre désormais au remplacement l’outil de communication bancaire de RTL Group et à la mise en place d’une nouvelle centrale de paiement.

Vous en avez certainement entendu parler, 2021 est la dernière année où le LIBOR peut être utilisé en référence dans les contrats de crédits aux entreprises. C’est ce que recommande depuis plusieurs années déjà la Financial Conduct Authority (FCA) en charge de la régulation du LIBOR et qui a été officiellement annoncé en juillet 2017. Etant donné la diffusion mondiale des taux LIBOR, cette décision a un impact considérable sur l’industrie financière. En 2020, la valeur totale des contrats indexés sur le LIBOR s’élevait à USD 400 000 milliards, dont 12 000 milliards concernaient les crédits syndiqués.

L’objet de cet article n’est pas d’explorer les raisons qui sous-tendent la recommandation d’abandonner la référence au LIBOR, mais plutôt de détailler les différents impacts de ce remplacement dans les facilités de crédit, à la fois pour les crédits existants et ceux qui seront mis en place cette année.

S’il a été confirmé que le LIBOR cessera d’être publié à la fin de l’année 2021, il ne sera déjà plus possible de signer cette année de nouveaux contrats de crédit basés sur le LIBOR. Le calendrier exact dépend toutefois de la devise concernée, le LIBOR étant actuellement décliné sur cinq devises internationales (USD, GBP, EUR, CHF et JPY).

Voici un aperçu de la situation.

Remplacement du LIBOR par des « near Risk Free Rates » (« RFR »)

Pour chacune des cinq devises concernées par la fin du LIBOR, des groupes de travail ont été mis en place pour identifier et proposer des recommandations sur le taux de remplacement le plus approprié. L’objectif était notamment d’identifier un taux sans risque, basé sur un marché interbancaire overnight actif et liquide.

GBP : Le Groupe de travail destiné au remplacement du GBP LIBOR (« RFRWG ») a été mis en place par la Banque d’Angleterre en 2015 pour identifier des alternatives. En 2017, le SONIA (Sterling Overnight Index Average) a été désigné comme le remplaçant le plus approprié. Introduit pour la première fois en 1997, actuellement environ GBP 30 000 milliards d’actifs utilisent le SONIA comme référence. Il est le taux de référence des transactions overnight non garanties.

USD : Anticipant l’arrêt du LIBOR, la Réserve fédérale a monté en 2014 un groupe de travail composé des principaux acteurs du marché pour identifier un taux de référence alternatif. Ce groupe, l’Alternative Reference Rates Committee (ARRC), a proposé en juin 2017 d’utiliser le Secured Overnight Financing Rate (« SOFR ») comme alternative au LIBOR USD. Contrairement au SONIA, le SOFR est basé sur des opérations repos overnight, et sont donc garanties. Plus récent, sa mise en place remonte à avril 2018.

CHF : Le groupe de travail national suisse (NWG) a recommandé en octobre 2017 d’utiliser le Swiss Average Rate Overnight (« SARON ») comme alternative au LIBOR CHF. Il représente le taux d’intérêt overnight garanti sur le marché monétaire, et a déjà commencé à être inclus dans les accords de facilités syndiquées suisses en 2020.

Calendrier et processus de remplacement

En ce qui concerne le calendrier de transition du LIBOR GBP, la BoE et la FCA recommandent toutes deux de cesser les nouvelles émissions de crédits basés sur le LIBOR GBP dès la fin du premier trimestre 2021. Cela signifie qu’à partir d’avril 2021, les contrats de crédit utiliseront des méthodes alternatives d’indexation des taux, le principal scénario étant l’indexation sur le SONIA. Les banques peuvent également proposer d’intégrer dans les contrats de crédits une définition basée sur leur coût de liquidité (« Cost of Funds » provision).

L’ARRC, quant à elle, propose une approche légèrement différente et recommande de cesser la mise en place de nouveaux accords de crédit basés sur le LIBOR USD d’ici le 30 juin 2021. Récemment, il a cependant été annoncé que le LIBOR USD continuerait d’être publié jusqu’en juin 2023 (sauf pour les maturités d’une semaine et de deux mois), ce qui laisse plus de temps pour la transition des crédits existants. En ligne avec le calendrier du LIBOR GBP, le LIBOR CHF sera également supprimé d’ici la fin 2021. Par conséquent, le NWG suisse recommande qu’aucun nouveau contrat ne fasse référence au LIBOR CHF après la fin juin 2021.

En ce qui concerne les contrats de crédit existants indexés au LIBOR et sans clause de transition (« Legacy LIBOR Loans »), plusieurs options s’offrent aux emprunteurs :

– Dans le cas où la transition n’a pas été anticipée avant la fin de 2021, un amendement sera alors nécessaire pour documenter la transition du taux de référence. Il est à noter que cet amendement nécessitera très probablement l’approbation de l’unanimité des prêteurs, ce qui conduira certainement à un résultat sous-optimal pour l’emprunteur compte tenu des délais serrés.

– Certaines banques pourraient envisager l’insertion d’une disposition Cost of Funds pour remplacer le LIBOR. Cette alternative, moins avantageuse pour les Emprunteurs, est basée sur le coût de liquidité déclaré par les prêteurs, ce qui leur confère une certaine discrétion, par opposition à un taux fondé uniquement sur les transactions réelles comme un RFR.

– Pour éviter ces situations, il est fortement recommandé d’amender le contrat de crédit existant avant la date de cessation du LIBOR afin d’anticiper les conditions dans lesquelles la transition sera effectivement réalisée. Les crédits existants peuvent déjà être modifiés pour calculer le taux d’intérêts par référence à un RFR, supprimant ainsi les dispositions faisant référence au LIBOR. Il cependant préférable pour le moment d’amender les documentations de crédit afin de faciliter la transition une fois le LIBOR effectivement disparu. Cela permet à ces crédits de continuer à utiliser le LIBOR tout en prévoyant une transition lisse.

Aperçu des clauses de fallback

La plupart des contrats de crédit signés après 2018 comprennent déjà une disposition de « Remplacement du Taux Ecran », basée sur la publication de la Loan Market Association (LMA). Cependant des mécanismes plus sophistiqués ont été élaborés depuis lors et commencent à être inclus dans les contrats de crédit :

– Le « Hard-Wired Switch » qui permet de passer du LIBOR à un taux basé sur les RFR à une date ultérieure spécifiée avant la cessation du LIBOR. Cette disposition a été incluse dans le draft LMA de septembre 2020 ;

– Le « Hard-Wired Fallback » est un mécanisme qui permet une transition automatique liée à l’occurrence d’événements spécifiques relatifs à la cessation ou conduisant à cette cessation du LIBOR, sans le lier à une date future spécifique. L’ARRC a recommandé en juin 2020 l’utilisation de ce mécanisme pour les nouveaux crédits LIBOR USD. L’adoption de cette disposition reste cependant plus limitée en Europe ;

– Conformément à la disposition de la LMA de 2018 relative au remplacement du taux écran, la transition peut également être abordée par le biais d’une approche d’amendement, qui a été la solution privilégiée jusqu’à présent. Moins complexe que les clauses Hard-Wired, cette solution permet une plus grande souplesse dans le choix du taux de référence. Le remplacement du LIBOR par un RFR n’est dans ce cas pas automatique, l’objectif de la clause est de définir un processus d’amendement simplifié (avec l’approbation de la majorité des prêteurs) en cas de cessation du LIBOR.

Remplacement effectif du LIBOR dans le calcul des intérêts

L’une des principales différences entre le LIBOR et les RFR réside dans leur maturité. Le LIBOR comprend un élément de terme, d’overnight à 12 mois, contrairement aux RFR qui sont des taux d’emprunt overnight, sans structure à terme. Ils ne peuvent donc qu’être calculés par référence aux données historiques des transactions, avec une approche rétrospective, « backward-looking ».

Les différents régulateurs des RFR ont commencé à publier des RFR moyens composés rétrospectivement sur les périodes d’intérêt les plus couramment utilisées (1, 3 et 6 mois). Cette approche pose notamment le problème suivant : les RFR ne sont pas publiés les jours non ouvrables, ce qui entraîne une différence entre la période d’intérêt et la période d’observation des RFR, utilisée pour le calcul de ces moyennes.

Plusieurs méthodes de calcul des RFR composés ont été étudiées afin de répondre à ce problème. Plutôt que de plonger dans les subtilités de ces calculs, il est important de souligner qu’il n’existe pas de standard de marché ni même de consensus pour une méthode de calcul unique à ce stade. Certains acteurs du marché ont même préconisé la mise en place de RFR composites à terme, « forward-looking » plutôt que des RFR moyens « backward-looking ». Dérivés des contrats futures, ceux-ci pourraient être fixés au début d’une période d’intérêt comme pour le LIBOR. Les groupes de travail sont actuellement plutôt opposés à cette approche concernant les crédits aux entreprises, car ces RFR à terme ne sont pas facilement disponibles et perdraient en partie leur raison d’être, qui est de se baser uniquement sur les transactions overnight

Une autre différence majeure réside dans le fait que les RFR n’incluent pas d’éléments de risque de crédit, contrairement au LIBOR, ce qui entraîne un pricing gap entre les deux. Par conséquent, un ajustement de crédit doit être inclus pour couvrir ce pricing gap. La méthode de calcul de cet ajustement a déjà été définie pour les produits dérivés par l’ISDA : la différence moyenne médiane entre les deux taux sur 5 ans. Cet écart est calculé et publié par Bloomberg, avec pour but d’être fixé à l’occurrence d’un événement de cessation pour les contrats comprenant une clause de Fallback. L’ARRC et le RFRWG ont déjà recommandé cette méthode de calcul. Cependant, si un contrat de crédit est modifié avant un événement de cessation, l’ajustement de l’écart devra très probablement être inclus manuellement dans la documentation (par opposition à un ajustement automatique dans le cas des clauses de fallback). Bloomberg calcule déjà à titre indicatif cet ajustement sur la base de la méthodologie de l’ISDA, afin qu’ils puissent être fixés à la date de l’amendement. Au 8 février par exemple, les écarts indicatifs pour remplacer les LIBOR à 3 mois étaient de 0,3 bps pour le SARON, 12 bps pour le SONIA et 26 bps pour le SOFR.

Qu’en est-il de l’EURIBOR ?

Actuellement, la grande majorité des prêts libellés en euros sont basés sur l’EURIBOR et ne sont donc pas touchés par la fin du LIBOR. L’EONIA est déjà remplacé par l’€STR avec une date limite de transition en janvier 2022, et bien qu’un groupe de travail soit actuellement en train d’identifier un éventuel remplacement de l’EURIBOR par un RFR, aucune cessation n’est prévu dans un avenir proche. Certains contrats de crédit peuvent toutefois inclure une disposition visant à modifier le taux de référence avec une majorité qualifiée de prêteurs afin de faciliter une éventuelle transition.

Voici une petite devinette. Quel est le meilleur marché de financement à court terme en Europe pour un corporate ? Si vous répondez le marché de l’Euro Commercial Paper (EuroCP), ce n’est pas la bonne réponse. En fait, la meilleure place pour un Corporate pour émettre des titres de créance à court terme, de maturité inférieure ou égale à un an, est le marché des NEU CP (Negotiable European Commercial Paper) supervisé par la Banque de France.

Plusieurs marchés de commercial paper à travers l’Europe, mais un seul se démarque…

En Europe, il y a un marché de papier commercial dans presque chaque pays, mais généralement petit et plutôt de nature domestique. Le marché français des NEU CP se distingue de ses homologues par une grande profondeur de marché et des prix plus compétitifs accessibles à une large frange de corporates, contrairement au marché londonien des Euro CP, qui s’adresse essentiellement aux émetteurs les mieux notés. Les investisseurs sur le marché des NEU CP ont un appétit marqué pour le crédit corporate, même s’il n’est pas noté. Le marché bénéficie également du soutien de la BCE / Banque de France au travers du programme d’achat d’actifs de la BCE dans le cadre du quantitative easing, ce qui exerce une pression à la baisse sur les prix et améliore sa liquidité.

Il est également possible pour les entreprises d’obtenir des financements sur le compartiment du NEU MTN (Negotiable European Medium Term Note) pour des échéances supérieures à un an. Ce segment n’est pas aussi profond que celui des NEU CP, mais il est prometteur en tant que complément ou alternative au marché des euro-obligations, principalement utilisé par les émetteurs notés pour des émissions benchmark, ou même comme alternative aux Schuldscheine, qui contiennent des covenants financiers.

Si vous utilisez le marché du NEU CP, vous pouvez arrêter de tirer sur vos lignes bancaires, les conserver en ligne de back up, et émettre du papier commercial à taux zéro ou même négatif, pour un coût très faible en terme de documentation juridique.

Le marché NEU CP / NEU MTN, qui a été réformé en mai 2016, est conforme à la réglementation européenne et aux normes internationales. Il s’agit de loin du marché du commercial paper Corporate le plus important et le plus profond d’Europe continentale. Selon les estimations de la BCE, « le marché des billets de trésorerie libellés en euros s’élève actuellement à environ 75 milliards d’euros. Toutefois, la profondeur du marché des billets de trésorerie varie considérablement d’une juridiction à l’autre, la France représentant le plus grand volume d’émission de la zone euro »[1].

Le marché du NEU CP a tous les avantages pour être le marché paneuropéen du CP par excellence, sur lequel toutes les sociétés européennes de premier ordre devraient se financer à court terme. Cette idée est d’ailleurs soutenue dans le cadre du projet européen d’Union des marchés de capitaux.

Quels sont les critères pour y accéder ?

Comment accéder à cette source de financement ultra compétitive ? La Banque de France doit approuver l’enregistrement de votre programme de NEU CP et/ou NEU MTN si vous souhaitez émettre ces titres de créance à court terme. Il est donc essentiel que vous soyez conscient de quelques nuances subtiles concernant les critères d’éligibilité.

Principe premier inscrit dans la réglementation, le programme NEU CP ou NEU MTN doit être noté par l’une des cinq agences de notation qui ont été approuvées à ce jour par la Banque de France (S&P, Moody’s, Fitch, Scope Ratings et Spread Ratings / Quivalio) ou être garanti par une entité notée (garantie à première demande).

Mais il existe une exception majeure à cette règle : l’émetteur ou le garant n’a pas besoin de notation s’il a émis des obligations ou des actions qui sont cotées sur un « marché réglementé » (par opposition à un système de négociation multilatérale – MTF – ou un système de négociation organisé – OTF) dans un ou plusieurs pays de l’Espace économique européen[2], tel que défini par la réglementation européenne MiFID, ou sur un marché hors EEE auquel la Commission européenne a accordé un statut « d’équivalence ». En pratique, tous les marchés d’Europe continentale ne sont pas reconnus comme des marchés réglementés selon la définition de la MiFID. Seuls les marchés réglementés ou ceux qui ont été approuvés comme équivalents peuvent donner accès au marché du NEU CP aux Corporates sans notation.

Dans l’état actuel des choses, ni les bourses britanniques ni les bourses suisses n’ont ce statut. Cela signifie que les entreprises du Royaume-Uni ou de la Suisse qui souhaitent accéder au marché NEU CP ou NEU MTN doivent disposer d’une notation à court terme ou d’un garant qui soit noté ou coté sur un marché réglementé. Il en va de même si une entreprise possède une obligation cotée sur Euronext Growth ou sur l’EuroMTF luxembourgeois, qui ne sont pas des marchés réglementés au sens de MiFID.

Ainsi, si les actions et/ou les obligations de votre entreprise sont cotées sur un « marché réglementé » ou si vous avez déjà une notation, il vous sera très facile d’accéder à l’une des sources de financement les plus compétitives et les plus souples du monde. Si ce n’est pas le cas, vous pourriez envisager soit d’obtenir une notation, éventuellement à un coût modeste selon l’agence choisie, soit d’approcher vos banques pour mettre en place une ligne de garantie.

[1] https://www.ecb.europa.eu/press/blog/date/2020/html/ecb.blog200403~54ecc5988b.en.html

[2] Les 27 États membres de l’UE + l’Islande + la Norvège + le Liechtenstein

Le constat qui a présidé à l’élaboration de la stratégie sur les paiements de détail tient en quelques lignes. Le marché européen des paiements est une réalité, mais il reste fragmenté. Il y a eu de grand progrès réalisés avec la mise en œuvre du SEPA, l’adoption de directives visant à une plus grande harmonisation, comme la DPS2, mais il reste malgré tout de grandes disparités dans les solutions de paiement utilisées à travers l’Europe. A titre d’exemple, il existe plus de dix systèmes nationaux de cartes en europe (GIE CB, Girocard, pagobancomat, multibanco, etc)  et comme ces solutions ne sont généralement pas déployées en dehors d’un espace national, les grands gagnants de cette fragmentation sont les réseaux internationaux Visa et Mastercard.

Partant de ce constat, la nouvelle stratégie européenne en matière de paiement vise à éliminer la fragmentation du marché et à promouvoir l’innovation financière. Une manière de restaurer aussi, la souveraineté de l’Europe en ce domaine critique.

La stratégie repose sur quatre piliers :

1)      Des solutions de paiement paneuropéennes de plus en plus numériques et instantanées,
2)     Des marchés des paiements de détail innovants et compétitifs,
3)     Des systèmes de paiement de détail et autres infrastructures de soutien efficients et interopérables,
4)     Des paiements internationaux efficients.

Sans aller dans le détail de l’ensemble des actions proposées, voici quelques éléments à conserver à l’esprit.

–         le paiement instantané sera une nouvelle norme, c’est un moyen de paiement qui convient à de nombreux usages, en particulier les achats physiques et en ligne, dominés par les systèmes de paiement par carte. La Commission vise la généralisation des paiements instantanés dans l’Union d’ici à la fin de 2021. Vous imaginez donc qu’un gros travail doit être effectué sur les règles, les solutions et les technologies utilisées et les infrastructures.

–          Actuellement, près de 60 % des prestataires de services de paiements en Europe ont adhéré au scheme du virement SEPA instantané (SCT INST). La question de rendre prochainement obligatoire l’adhésion au scheme est clairement posée, si l’objectif est de promouvoir le paiement instantané. Une étude a été menée en novembre dernier sur le nombre de PSP et le nombre de compte capables d’envoyer et de recevoir des virements SEPA instantanés. Les résultats de cette enquête seront déterminants dans la décision de légiférer sur l’adhésion des prestataires de services de paiement au schéma SCT Inst d’ici à la fin de 2021.

–         Concernant les technologies à utiliser : de plus en plus de solutions de paiement se basent sur les QR codes. Toutefois, les QR codes ne sont pas normalisés au niveau européen. La Commission considère que l’élaboration d’une norme européenne unique, ouverte et sûre pour les codes QR favoriserait l’adoption et l’interopérabilité des paiements instantanés. Là encore, la Commission n’exclut pas d’agir.

–          Il est nécessaire que les solutions de paiement puissent fonctionner dans un cadre transfrontalier et la Commission va étudier ce sujet par exemple au travers d’une possible labélisation des solutions répondant aux critères transfrontaliers.

–          Les mesures actuelles sur la sécurité et les risques de fraude seront étudiés pour savoir si des mesures supplémentaires doivent être prises (quid de l’authentification forte en dessous de 50 € en sans contact… )

–          Un autre sujet important de cette communication est d’exploiter pleinement le potentiel de la directive sur les services de paiement (DSP2) notamment sur le sujet des API et de l’authentification forte. Sur la problématique actuelle de la multiplication des API, une évaluation rendra ses conclusion fin  2021 pour fixer, nous l’espérons, un cadre plus précis aux activités d’open banking et traiter notamment le sujet épineux de la normalisation des API d’ici mi 2022.

En ce qui concerne l’EPI (European Payment Initiative)…

Un groupe de 16 banques originaires de cinq pays (France, Allemagne, Pays Bas, Belgique et Espagne) ont décidé de s’unir cet été pour créer un standard européen des paiements transfrontaliers et domestiques.

Concrètement, il s’agit de mettre en place un système européen unifié qui reposerait sur deux produits : une carte bancaire nouvelle génération, à laquelle sera associée un portefeuille numérique (wallet) d’une part, et le virement instantané (SCT Inst). Les contours de ce projet ne sont pas encore dessinés. Les discussions ont débuté sur la définition de la gouvernance, aujourd’hui traitée. L’EPI va pouvoir, contrairement aux initiatives précédentes comme MONNET, s’asseoir sur des technologies déjà développées et plusieurs réglementations en vigueur pour bâtir les fondements de ce système (DSP2, les règles sur les interchanges, voire même le Request-to-Pay, dont la première version des rulebooks a été publié en novembre dernier qui fut un autre évènement dans le monde des paiements de 2020).

Quid du R2P ?

Le Request-to-Pay (R2P) est une messagerie qui offre un service additionnel aux virements dont le virement instantané. Cette messagerie qui est un moyen complémentaire de demande d’initiation de paiement va faciliter le rapprochement et permet aux bénéficiaires d’exprimer leurs préférences en matière de paiement (notamment en précisant les termes de paiement : paiement immédiat ou différé).

Une notion de délai est systématiquement associée au request-to-pay au moment de l’acceptation à l’initiation du paiement. Le R2P peut être accepté immédiatement ou plus tard. Il doit être payé par le payeur immédiatement (Pay now), au moment de l’acceptation, ou initié à une date ultérieure (Pay Later).

Le scheme RTP sera applicable dès le 15 juin 2021 dans tous les pays du SEPA, à savoir les États membres de l’Union et les pays et territoires auxquels la portée géographique des scheme SEPA (SCT, SDD,…) a été étendue (Andorre, Monaco, Saint-Marin, Suisse, Royaume-Uni et Vatican).

Ce rulebook est une première version et la seconde version est annoncée en novembre 2022. Le point intéressant est que le rulebook présente le scheme dant le cadre d’un écosystème générique à 4 coins avec un bénéficiaire, un payeur, et 2 fournisseurs de service RTP un pour le bénéficiaire et l’autre pour le payeur. Ce modèle nous fait vraiment penser au modèle applicable sur les cartes bancaires et la définition des règles d’interchange… à ce stade rien n’est écrit en ce sens dans les rulebooks, mais l’EPC se réserve le droit de recouvrer auprès des participants les frais de gestion du programme. Ce qui ouvre le débat sur l’intérêt du RTP face à l’initiation de paiement, qui sera le thème de notre prochain article.

1- Remplacement des indices IBOR – Tout n’est pas clarifié

Impact comptable sur couverture, stratégie de renégociation avec les prêteurs bancaires et les investisseurs obligataires. Capacité des ERP à gérer les taux overnight. Quelle conduite adopter sur chacun de ces cas ?

2 – Transformation digitale – Agir pour ne plus subir

Risques de cybersécurité en hausse, fraude sur les paiements en ligne, inclusion des nouveaux modes de paiements (ex SCT, Klarna et équivalents, e-wallets…), avenir des cash poolings face aux nouvelles solutions en place, émergence des plateformes digitales en supply chain permettant d’optimiser vos besoins en fonds de roulement. La transformation digitale doit se poursuivre au service de la direction financière.

3 – Brexit – Enfin là, mais…

L’impact sur le coût des financements et l’appétit des prêteurs internationaux est encore difficile à évaluer. L’impact sur la supply chain est sous-estimé et l’activité promet de reculer outre-Manche. Votre cash pooling européen pourra-t-il se maintenir au Royaume Uni ?

4 – Notation de crédit – Le pire reste à venir

Dette publique et corporate à la hausse. EBITDA des entreprises en chute. La révision de votre notation par les banques sur la base de vos états financiers de 2020 peut donner lieu à de mauvaises surprises en matières de coût de financement et d’appétit pour la dette. Alors que le cash se place à taux négatifs, la question de votre stratégie de financement (ex PGE), de votre accès aux liquidités et du dimensionnement de votre dette redevient centrale.

5 – Plein feux sur l’ESG – Ne pas négliger les critères sociaux et de gouvernance

L’appétit des prêteurs et investisseurs obligataires pour des financements adossés à des critères ESG grandit toujours. Les opportunités de financement à meilleur taux s’ouvrent si l’on sait éviter certains pièges. Mais il ne s’agit pas que de s’afficher toujours plus vert…

Financements

• Enquête Redbridge – Priorité au renforcement de la liquidité
• Les agences entre vitesse et précipitation
• Replacer le BFR au cœur des priorités
• Affacturage : un marché porté par les opérations déconsolidantes
• Le prêt garanti par l’Etat reste un financement, pas un droit

Trésorerie

• Enquête – Sept directions financières sur dix lanceront un plan d’économie
• Covid-19 : les éditeurs en soutien des trésoreries
• E-commerce : une stratégie pour maximiser ses ventes tout en limitant la fraude
• Monétique : l’innovation sans dérive des coûts
• Nouveaux moyens de paiements – Finalement, qui fait quoi ?

Relations bancaires

• Un  aperçu de la mise à jour des codes AFP de facturation des services bancaires

Trade finance

• La numérisation du négoce international s’accélère

Appelé de ses vœux par la Directive sur les Services de Paiement 2 et la récente Stratégie européenne sur les paiements de détail, le développement du virement, notamment instantané, peut-il recueillir l’adoption de l’ensemble des utilisateurs face à une gamme déjà florissante de moyens de paiement ?

S’il est encore tôt pour déterminer avec certitude la place qu’il occupera demain sur l’échiquier, plusieurs éléments plaident néanmoins pour une adhésion et un succès proche :

• Une évolution progressive de l’usage P2P vers le B2B;
• Le passage de plusieurs expérimentations en phase industrielle;
• Mais également l’émergence de services auxilliaires tels l’initiation de paiement ou le Request to Pay…

Pour aborder ces sujets passionnants, Mercatel, en association avec Redbridge, ont le plaisir de vous convier à un webinar dédié qui se tiendra le :

Mercredi 16 décembre 2020
de 10h00 à 11h30

POUR S’INSCRIRE

Au cours de cette session seront présentés les résultats de la seconde version de l’Observatoire conduit par Redbridge sur le développement du virement instantané qui seront complétés par les témoignages de principaux experts du sujet :

• François BECHU, Sous-directeur trésorerie locale et relations bancaires – ACOSS
• Fanny RODRIGUEZ, Responsable affaires publiques et partenariats open banking – Bankin’
• Gildas LE LOUARN, Solutions Architect – Linxo Group

Pour la bonne organisation de cette session, nous vous remercions de bien vouloir confirmer votre présence. Cela nous permettra par la suite de vous communiquer les éléments de connexion à distance.

N’hésitez pas à relayer cette invitation en interne auprès de vos collègues particulièrement intéressés par le sujet.

En vous souhaitant bonne réception de ces éléments et au plaisir de vous retrouver nombreux pour ce webinar !

POUR S’INSCRIRE

– Pouvez-vous nous présenter en quelques mots les activités d’Albéa ?

– Albéa fabrique des emballages et des solutions de beauté du quotidien : tubes, rouges à lèvre, mascaras, applicateurs, des packagings remplis avec formules, des sacoches que l’on peut retrouver dans les avions, et bien plus encore. Nous servons des marques prestigieuses, des marques émergentes, des marques locales ou internationales. Depuis la cession en juin 2020 de nos activités pompes cosmétiques (Dispensing), notre chiffre d’affaires annuel s’élève à 1,2 milliard de dollars. Notre groupe emploie 12.000 collaborateurs répartis sur 31 sites industriels, en Europe, en Amérique du Nord et en Amérique du Sud, en Chine, en Inde et en Indonésie.

L’histoire de notre groupe a débuté au sein de Pechiney, puis d’Alcan, avant notre rachat en 2010 par Sun Capital Partners, puis en 2018 par PAI Partners. Cette histoire est jalonnée d’acquisitions structurantes venues renforcer notre croissance organique, notamment celles de Rexam Packaging en 2012, qui a participé à l’accélération de notre développement aux Etats-Unis, puis des deux entités Orchard et Fasten l’an dernier (produits promotionnels et services).

– Comment la fonction financement-trésorerie est-elle organisée chez Albéa ?

– La fonction financement-trésorerie s’organise autour d’une équipe de trésorerie centrale à Paris composée de trois personnes, qui s’appuie sur des relais locaux en Inde, en Chine, en Indonésie et aux Etats-Unis pour faire vivre la centralisation sans relation hiérarchique. Chaque directeur financier dispose d’autonomie, avec la capacité de consulter des banques en local. Nous souhaitons conserver cet esprit entrepreneurial et permettre à nos correspondants d’évoluer librement dans un cadre et des process définis. C’est une organisation basée sur la confiance, la reconnaissance et l’appréciation mutuelle qui fonctionne bien.

La trésorerie centrale intervient en appui pour apporter sa connaissance et son expérience. Nous aidons chacun à faire le reporting indispensable au suivi de l’activité pour la direction générale. Nous fournissons également les outils. A cet égard, le déploiement, en cours d’achèvement, d’un système de trésorerie (TMS) pour le groupe participe à la sécurisation et l’homogénéisation des process de trésorerie entre les pays et les lignes métier.

En ce qui concerne les financements, la dette à moyen-long terme du groupe est centralisée au niveau de nos holdings luxembourgeoises. Notre priorité est surtout de financer le besoin en fonds de roulement de nos filiales. Nous disposons pour cela de quatre cash poolings – en Europe, aux Etats-Unis, en Chine et en Indonésie – et des programmes de factoring en Europe et, jusqu’à récemment, d’un Asset Based Lending (ABL) aux Etats-Unis. En Chine, notre programme d’affacturage est sommeil, car la trésorerie de notre filiale est excédentaire. Le financement du besoin en fonds de roulement nous permet de gommer les décalages entre nos encaissements et nos décaissements, et in fine de piloter au mieux les stocks. C’est indispensable dans nos métiers.

– Quels principes guident vos relations bancaires ?

– Nous cherchons à nouer des relations stables, avec des partenaires bancaires capables de fournir des prestations de cash management de qualité, en lien avec les besoins locaux, et qui resteront établis durablement. Nous travaillons encore aujourd’hui avec trop de banques à travers le monde – une trentaine en tout. Notre structure de compte bancaire mériterait d’être allégée pour passer moins de temps à faire de la réconciliation, limiter les risques opérationnels, de fraude et libérer l’emploi du temps aux équipes pour des projets à plus forte valeur ajoutée. La cible idéale serait d’avoir deux banques locales et une banque internationale dans chaque grande géographie où nous sommes présents.

L’adoption de notre système de trésorerie nous a poussé à rationnaliser notre environnement bancaire dans l’objectif de limiter la multiplication des contrats, des licences, des implémentations d’une part, et de concentrer notre side-business d’autre part.

– Quels étaient les enjeux de votre récent appel d’offres flux aux Etats-Unis ?

– Aux Etats-Unis, où nous réalisons un quart de notre chiffre d’affaires, nous n’avions qu’une seule banque. La relation existait depuis une dizaine d’années. Nous étions satisfaits de la qualité des prestations de cash management, mais la relation s’est tendue sur le fonctionnement de notre programme d’ABL. Ce financement collatéralisé, d’une soixantaine de millions de dollars, est assorti de nombreuses contraintes – des do’s and don’t – nécessitant l’accord du partenaire bancaire américain sur notre stratégie de développement. Nous avions un peu l’impression d’avoir à notre conseil d’administration une banque dont l’équipe échouait à comprendre nos enjeux.

Rembourser l’ABL supprimait toutes nos obligations à leur égard et facilitait toutes nos opérations de M&A.  Nous avons donc remboursé la dette et payé les commissions, en mettant en place un financement interco. Cela a déclenché en retour l’envoi immédiat d’une termination letter. Nous avions 120 jours pour partir. La priorité fut alors d’avertir nos clients et de lancer la sélection d’un nouveau partenaire bancaire pour les dix ans à venir.

– Comment avez-vous remplacé votre programme d’ABL ?

– Avoir un financement de sa banque de flux est un confort, mais n’est pas indispensable. Après la cession en juin 2020 de plusieurs actifs aux Etats-Unis, la mise en place d’un nouveau financement n’était plus une urgence. Nos filiales américaines n’ont pas de dette et le produit des cessions écarte les besoins de trésorerie à court terme. L’ABL fournit une base de financement importante, sur les factures et les stocks, dont nous n’avions plus forcément autant besoin.

Compte-tenu de l’enveloppe de financement nécessaire pour les trois prochaines années aux Etats-Unis, nous avons décidé de nous affranchir des contraintes juridiques, d’organisation, de structuration et de liens (garanties, cross garanties, obligors) de l’ABL. Nous éviterons ainsi les affres de la relation avec notre ancien partenaire bancaire.

Nous avons basculé naturellement vers un factoring, qui constitue une solutions plus légère, plus simple, pas trop chère. Ce nouveau financement est confirmé à trois ans, comme notre programme européen. C’est une ressource stable, du point de vue des agences de notation. Enfin, aux Etats-Unis, le factoring est considéré comme true sales – sans recours, et donc déconsolidant, ce qui présente un avantage supplémentaire.

– Sur quels critères s’est fondée la sélection de votre partenaire de cash management ?

– Nous souhaitions de préférence un partenaire américain, 100 % compatible avec notre outil de communication bancaire et notre TMS. Nous cherchions également une banque reconnue de nos clients et fournisseurs. Nous voulions un partenaire connu et reconnu en interne, qui apporte une qualité de service identique à celle de notre ancienne banque de flux : capacité à mettre en place des lettres de crédit, des garanties de loyer, leasings, financements au-delà du factoring et un portefeuille de services le plus large possible.

La structuration de l’appel d’offres, mené par Redbridge, nous a permis de prioriser les sujets incontournables : lockboxes, lettres de crédit, compatibilité outils, forex, garanties du flux quotidien, génération de chèques dématérialisés. Nous avons construit notre cahier des charges en mode projet avec notre conseil, dont l’expertise a considérablement apporté. Grâce à cet appel d’offres qui a été mené rapidement et correctement, il fut finalement facile de se séparer d’un partenaire bancaire de dix ans. Nous avons été surpris par la capacité de Redbridge à nous mettre en relation avec des banques auxquelles nous n’aurions pas songé.

L’approche collaborative suivie par notre conseil a également facilité la décision finale. Nous avons fait adhérer nos filiales américaines, avant de proposer le choix final au directeur financier d’Albéa. Il n’y a pas eu d’hésitation dans notre sélection. Par ailleurs, si la priorité était de changer de banque, nous avons réalisé le niveau d’économies anticipé il y a deux ans, lorsque nous nous étions intéressés au sujet.

– Comment s’est déroulée la migration de vos flux vers votre nouvelle banque ?

– En mode projet. Notre partenaire bancaire a mis les moyens, en nous plaçant en contact avec tous les métiers. Le fait d’être contraints par le temps force à avancer. Une fois les comptes ouverts, nous avons d’abord circularisé l’information à nos clients, puis appelé chacun pour les prévenir du changement de banque. Heureusement que nous avions un intuiti personae fort avec notre clientèle américaine. Nous avons émis nos premiers paiements avec JP Morgan la semaine dernière. A part les chèques électroniques, pour lesquels nous ne sommes pas encore tout à fait prêts, nous avons rétabli la gamme de services bancaires permettant à notre entité américaine de fonctionner. Nous utilisons actuellement la plate-forme in-house de notre nouvelle banque, avant la connexion en fin d’année à notre outil de trésorerie.

– Et en ce qui concerne votre partenaire de financement ?

– Sur le programme d’affacturage américain, nous avons sélectionné Eurofactor, qui opère déjà notre programme paneuropéen et fournit un outil compatible avec notre TMS. Le caractère true sales s’accompagne de frais d’avocats supplémentaires, mais dans l’ensemble, le coût de notre ressource financière aux Etats-Unis a considérablement baissé par rapport à l’ABL préexistant. Petit bémol, les financements ne seront crédités qu’en valeur J+1.

– Quels sont les projets de la trésorerie d’Albéa désormais ?

– Toujours beaucoup de projets en cours ! Finir d’optimiser notre architecture de trésorerie avec notre TMS ; continuer de mettre en adéquation nos process internes de signataires et modes opératoires ; former les filiales qui entrent dans le périmètre de notre TMS ; et activer les nouveaux modules sur notre outil de trésorerie : netting, prévision de trésorerie, cash pooling, gestion de la dette, taux, change, etc. Nous entendons également nous préparer au mieux à d’éventuelles opérations de M&A, prochainement, en engageant une réflexion sur la structure de notre dette et le positionnement de notre profil de crédit (assureurs crédit et agences de notation).

Un fort développement, mais des fonctionnalités à préciser

Après des débuts timides, le paiement instantané a su séduire les consommateurs, du particulier au commerçant en passant même par les entreprises. En effet, malgré une croissance tirée au départ par le secteur du commerce de détail ou les paiements entre particuliers (peer-to-peer), un changement s’amorce : « De plus en plus d’entreprises souhaitent intégrer le SCT Inst afin de bénéficier d’une meilleure visibilité sur leurs fonds, ainsi que du caractère certain et définitif des paiements », souligne Deutsche Bank. KBC a fait le même constat, et après avoir lancé son offre auprès des particuliers et des commerçants en mars 2019, la banque a décidé d’étendre son service aux petites et moyennes entreprises en novembre 2019.

En termes de volumes, la Banque Postale observe d’ailleurs « une augmentation constante des volumes mensuels depuis la mise à disposition du virement instantané ». Le montant moyen d’un virement instantané à l’émission pour les particuliers serait aujourd’hui de l’ordre de 250 €, et de plus de 1 000 € pour les entreprises. Citi prévoit que le SCT Inst représentera entre 10 % et 20 % du total des virements SEPA que la banques traitera à horizon trois ans.

Ce développement sensible devrait être encouragé par le relèvement à 100 000 euros, depuis le 1er juillet 2020, du plafond des virements instantanés. En effet, le Conseil européen des paiements (EPC) a décidé d’assouplir la limite initiale de 15 000 euros, afin de faciliter son utilisation auprès de la « population entreprises ». Peut-être le premier d’une longue série d’assouplissements. Pour mémoire, le système de paiement instantané anglais Faster Payment a déjà vu sa limite augmenter à deux reprises. Celle-ci s’établit aujourd’hui à 250 000 £. Ces assouplissements ont permis d’accroître considérablement l’utilisation du système, comme en témoigne le graphique ci-dessous.

The power of now – Faster Payment statistics

Du côté des points noirs, la fonctionnalité de paiement de masse n’est pas proposée par toutes les banques. Elle constitue un vrai défi, car comme l’explique le Crédit Mutuel Arkéa, « elle implique d’ouvrir le fichier pour chaque remise et de traiter chaque virement instantané en unitaire ». Par ailleurs, une remise ne peut pas être traitée de la même manière en fonction des établissements, car « certains d’entre eux sont parfois indisponibles pendant une courte durée, ce qui empêche de réaliser le virement à ce moment-là », précise encore Crédit Mutuel Arkéa. Citi tente d’innover de son coté. « Nous aimerions tirer parti d’une solution existante et largement utilisée appelée débit de masse (Bulk Debit). Cette fonctionnalité de débit groupé appliquée au virement instantané permet d’enregistrer plusieurs transactions comme un seul et même élément sur le relevé de l’émetteur. C’est particulièrement utile lorsque le client donne des instructions pour un grand nombre d’opérations, mais n’a pas besoin de voir chaque inscription individuelle sur son relevé. Pour des raisons de confidentialité, certains clients peuvent avoir besoin de cette fonctionnalité (pour les salaires ou d’autres paiements sensibles) au lieu de voir des débits individuels sur leurs comptes », explique Citi.

Enfin, plusieurs établissements ne se sont pas encore positionnés sur une offre de règlement en point de vente physique, car la notification du commerçant n’est pas facile à mettre en œuvre. Deutsche Bank a lancé de longue date un pilote avec l’Association internationale du transport aérien (IATA) et un autre avec MultiSafepay, qui est maintenant live. L’objectif était de remplacer les transactions carte par un virement instantané demandé par le créditeur via sa banque/Payment Initiation Service Provider (PISP) et déclenché du compte du client vers le compte du créditeur (voir encadré Request-to-Pay). Ce modèle, en ligne avec la DSP2, offre une meilleure protection contre la fraude à l’association via l’authentification forte à deux facteurs, ainsi qu’un traitement en quasi-temps réel des transactions. In fine, le parcours client en ressort également amélioré.

D’un développement national à une généralisation européenne

Depuis l’ouverture du service SCT Inst, l’augmentation régulière et significative des volumes atteste de l’intérêt des utilisateurs pour ce nouveau moyen de paiement. La plupart des banques ont privilégié dans un premier temps un développement du service sur leur territoire national. Mais 3 ans après le lancement du SCT Inst, l’heure est au développement européen. La Société Générale précise ainsi que « depuis février 2020, notre service est ouvert aux autres pays de la zone SEPA, permettant à nos clients de pouvoir recevoir et émettre des IPs vers ces pays (sous réserve toutefois que les banques bénéficiaires proposent le service) ». ING a suivi le même chemin, et après avoir fait de cette offre la nouvelle norme pour ses clients particuliers aux Pays-Bas et en Belgique – son marché domestique –, elle prévoit de déployer le paiement instantané dans tout son réseau paneuropéen d’ici à 2023. De son coté, Citi souhaite intégrer le cercle des ‘Fast Followers’, regroupant les institutions qui proposeront le SCT Inst à tous leurs clients sur une base géographique élargie à compter de 2021.

EPC council website

Ceci se traduit également à travers la connexion des établissements bancaires aux infrastructures de compensation. Par exemple, le système français IP CSM, développé par STET, a mis en place fin 2019 un mécanisme de routage SWIP (Single Window for Instant Payment) permettant d’atteindre deux systèmes paneuropéens, ABE Clearing – RT1 et BCE – TIPS. Par ailleurs, les établissements bancaires ayant choisi de se connecter à l’infrastructure de compensation RT1 font désormais le choix de se connecter à TIPS « afin d’être atteignables par toutes les infrastructures en Europe », explique UniCredit. Ce choix illustre la volonté des établissements de développer ce service au-delà de leur marché domestique. C’est le cas de Deutsche Bank qui indique également « participer ou vouloir participer dans plusieurs autres systèmes de paiement instantané à travers le monde ».

Le SCT Inst et la sécurité

Le Crédit Mutuel Arkéa souligne que « la nature de l’IP, avec notamment sa disponibilité 24/7, suppose une surveillance qui n’est pas la même que sur du SCT classique ». Cependant, le SCT Inst ne souffrirait pas d’un taux de fraude plus élevé que les moyens de paiement plus traditionnels, en tout cas c’est ce que constatent les établissements interrogés dans le cadre de notre étude. En effet, « des investissements sont constamment réalisés dans des outils anti-fraude », souligne UniCredit, et « comme pour tous les autres types de moyens de paiement, des campagnes de sensibilisation sont régulièrement faites auprès de nos clients chaque année », rappelle Société Générale.

Enfin, le paiement instantané est soumis aux obligations d’authentification forte, ce qui permet d’en garantir également la sécurité.

Une facturation qui se précise

Bien qu’aucun modèle de place n’ait encore émergé, les établissements bancaires se positionnent de façon plus claire sur la tarification du paiement instantané. Dans la plupart des cas, cette dernière est différenciée pour chaque segment de clientèle.

Le service est souvent gratuit pour les particuliers, notamment dans le cadre de Paylib pour les banques françaises. D’autres établissements, comme KBC ou encore Boursorama, ont également fait le pari de la gratuité du virement instantané pour les particuliers. « Le virement instantané fait partie intégrante de notre stratégie d’offrir des services rapides et en temps réel à nos consommateurs », indique KBC. Cette stratégie permettra en outre un développement plus rapide du service.

Pour les entreprises, le service est souvent payant à l’émission, allant de 0,50 € à 1 € par transaction, et gratuit en réception. En moyenne, on constate qu’un SCT Inst coûte de 20 à 30 % plus cher qu’un SCT traditionnel. « Ce coût s’explique à la fois par les investissements conséquents réalisés pour développer ce produit, mais aussi par des coûts liés à la nature du produit et au scheme lui-même », précise Crédit Mutuel Arkéa. Certains établissements sont plus discrets, à l’instar de J.P. Morgan, et préfèrent ajuster leurs tarifs en fonction des clients.

Certains éléments restent toutefois à clarifier, comme le précise le Crédit Mutuel Arkéa, qui est dans l’expectative concernant le modèle de facturation en cas d’initiation de paiement.

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