La forte réactivité de l’ensemble des acteurs (Etats, systèmes bancaires et corporates), a permis un rebond marqué des performances économiques et financières du SBF 120. Néanmoins, la génération de cash et le niveau d’investissement n’ont pas encore rebondi. La crise semble donc derrière nous, avec un contexte macro économique porteur et un appétit des prêteurs qui ne se dément pas, reflétant un maintien des profils de crédit corporates à des niveaux très solides.

En 2020, le chiffre d’affaires global des sociétés du SBF 120 a baissé de 14%, tandis que les marges ont été préservées.

L’étude montre une diminution du chiffre d’affaires cumulé des sociétés cotées du SBF 120 cohérente avec la baisse du PIB français (-8 % en 2020). Les mesures gouvernementales mises en place pour pallier la crise sanitaire ont toutefois permis de préserver les marges (+0,4 % en 2020) et l’augmentation de la dette financière brute à fin 2020 ressort plus faible qu’anticipé (+8 %). La trésorerie, déjà pléthorique, a sans doute été renforcée en grande partie par l’épargne de précaution, ainsi que par les fonds des Prêts Garantis par l’Etat (PGE) non utilisés et s’est traduite par une baisse de l’endettement net.

Les sociétés du SBF 120 ont globalement maitrisé leur endettement, le levier net n’augmentant que de ~10 bps, mais la cash conversion s’est détériorée.

L’impact de l’intégration au bilan des locations simples (IFRS 16) est similaire en 2019 et 2020 et estimé à 122 milliards d’euros de dette brute. L’impact sur l’EBITDA se chiffre à 29 milliards d’euros. Au final, 14% de la dette financière brute à fin 2020 est liée à IFRS 16 (contre 15% à fin 2019). A fin 2020, l’endettement net des entreprises du SBF 120 (y compris IFRS 16) atteignait 2,02 fois leur EBITDA, contre 1,72 fois hors IFRS 16. Le ratio CAF / dette nette s’est détérioré en 2020 pour la deuxième année consécutive, restant tout juste cohérent avec des profils de crédit dits « Investment Grade ».

La liquidité du SBF 120 (lignes confirmées non tirées + trésorerie) s’est de nouveau renforcée en 2020, couvrant les échéances jusqu’à 2025.

Les lignes de liquidité confirmées couvrent les échéances de dette à moins d’un an (1,10x pour le SBF 120 vs. 1,12x l’année précédente). En 2020, la trésorerie des sociétés du SBF 120 couvrait 108% des échéances à 5 ans (vs. 96% en 2019). Le renforcement de la liquidité du SBF 120 s’est fait notamment à l’aide des lignes COVID : en 2020, les engagements bancaires confirmés non tirés ont augmenté de 13% (+26 milliards d’euros).

La répartition dette bancaire / dette de marché des ETI du SBF 120 est restée stable entre 2019 et 2020. 

La part des financements obligataires (cotés et privés réunis) dans la dette brute des corporates du SBF 120 est restée stable à fin 2020. Sur les sociétés de l’indice CAC 40, la part des financements obligataires ressort à 68,4%. Sur les sociétés de l’indice SBF 80, elle est de 52,5%. Comme évoqué plus loin dans la présentation, tous les marchés de dette ont été très actifs en 2020-21, affichant des records tant sur la dette bancaire, que sur la dette de marché. La répartition des principaux modes de financement sur les ETI semble être arrivé à un point d’équilibre.

L’activité des sociétés du SBF 120 connaît un fort rebond au premier semestre 2021.

Principaux agrégats financiers des sociétés non financières du SBF 120 à fin juin 2021*
(*) analyse réalisée sur un panel de 86 corporates. Les impacts IFRS 16 sont pris en compte pour les années 2020 et 2021

Tandis que les CAPEX restent largement couverts par la génération de cash, l’effort d’investissement est en baisse en 2020.

L’effort d’investissement est en nette baisse en 2020 : les corporates ont plutôt anticipé les refinancements, à travers des levées de dette à titre de précaution et des refinancements par anticipation des échéances. Les dépenses d’investissement n’ont pas repris au premier semestre 2021.

Investissements

Du point de vue du levier net et de l’endettement, les sociétés du SBF 120 ont absorbé le choc de la crise.

Après une brusque augmentation du levier moyen au premier semestre 2020, les sociétés du SBF 120 ont fini par absorber le choc COVID en 6 mois.

Evolution du levier net entre 2020 et 2021 LTM

Au premier semestre 2021, quasiment toutes les sociétés du SBF 120 ont absorbé le choc de la crise.

Evolution de l’EBITDA

Les impacts du COVID sur les principaux agrégats financiers des entreprises européennes et américaines sont comparables à ceux du SBF 120

Principaux agrégats financiers des indices Euro Stoxx 50, SBF 120, FTSE 100 et S&P 500

Quels principes doivent présider à l’organisation des encaissements en vue d’améliorer la gestion du besoin en fonds de roulement (BFR) ?

– Nicolas Boulay, Redbridge : L’encaissement est l’ultime étape du cycle Clients. Elle est cruciale puisqu’elle matérialise la conversion d’une vente en cash. La bonne pratique en la matière est de limiter à sa portion congrue l’utilisation des moyens de paiement « papier » et « manuels » au profit des moyens de paiement sécurisés et efficients. Ainsi, l’utilisation de l’argent liquide ou des chèques, par exemple, doit être proscrite autant que faire se peut lorsque le virement, pour son caractère irrévocable, et le prélèvement, pour son automatisme, doivent être privilégiés. Par ailleurs, l’utilisation de ces moyens de paiement facilitera grandement la réconciliation comptable. D’autant plus que de nouvelles solutions, via l’open banking, viennent fluidifier la mise en place d’un paiement par virement (avec un renseignement automatique des champs sensibles comme le montant ou la référence).

Ceci étant, force est de constater que les enjeux diffèrent selon la typologie des acteurs. Pour les acteurs B2B, les bonnes pratiques commencent dès l’évaluation du risque client et la mise en œuvre d’une politique de crédit adaptée au profil de risque des contreparties payeurs.  Les sous-traitants pourront également accélérer leurs délais d’encaissements via l’adhésion aux programmes d’affacturage inversé de leurs donneurs d’ordre ou encore le recours à des solutions d’affacturage. Même si les banques ne sont pas encore prêtes, le Request to Pay devrait dans un avenir proche optimiser les encaissements sur facture.

Enfin, investir dans des solutions d’automatisation des activités de recouvrement permet d’adapter ses scénarios de relance au comportement de paiement des clients et renforce l’efficacité et la collaboration des équipes commerciales et administratives au bénéfice de la réduction du DSO.

Quelles sont les pistes contemporaines d’optimisation du lettrage des factures ?

L’avènement des comptes virtuels donne l’opportunité d’optimiser les encaissements. Les IBANs virtuels permettent premièrement d’associer des IBANs tous rattachés au même compte bancaire physique d’une entreprise à ses clients. Ainsi le virement d’un client est automatiquement transféré à l’IBAN virtuel associé, ce qui simplifie grandement le lettrage des comptes.

Avec ce type de solutions, le client peut dessiner une hiérarchie de « faux » comptes tous rattachés à un compte physique. Une fois cette architecture en place, les entreprises ont alors l’opportunité d’opérer les transactions pour compte de ou ‘on behalf of’ (COBO) et donc de renforcer l’efficacité de leurs opérations et la visibilité sur les flux entrants.

Quelles sont les solutions qui s’offrent aux commerçants ?

Pour les commerçants en B2C, notamment dans la distribution, il est capital de proposer une large gamme de moyens de paiement, afin de ne pas perdre une vente puisque c’est souvent à l’acheteur que revient le choix de son moyen de paiement.

La monétique est aujourd’hui l’instrument majeur d’encaissement des commerçants B2C, alors même qu’elle reste le moyen de paiement le plus facturé par les acteurs bancaires et non bancaires. Une gestion raisonnée de sa fonction monétique s’impose et passe notamment par :

• Un catalogue de moyens de paiement adapté à sa clientèle : cartes locales en cas d’implantation internationale (e.g. Bancontact en Belgique, PagoBANCOMAT en Italie, etc.), AliPay et WeChat Pay pour certains secteurs (e.g. luxe, voyage, etc.), arbitrage sur la mise en place de cartes privatives ou du paiement en N fois, etc.
• Un suivi attentif des coûts cartes bancaires en IC++ (Interchanges plus frais de réseaux MasterCard®/Visa® plus marge de l’acquéreur) et une mise à plat régulière de ses conditions auprès des banques et PSP (prestataires de services de paiement)
• Une gestion du parc de TPE en adéquation avec les dernières normes de sécurité (CB5.5 en France, P2PE, etc.) et les innovations récentes (e.g. TPE sous Android, caméra intégrée au TPE pour lecture des QR Codes, etc.)
• Une mise en conformité avec les obligations réglementaires (e.g. application de l’authentification forte et du 3DSV2, réponse aux obligations de déclaration PCI-DSS avec le Self Assessment Questionnaire – SAQ –, etc.)

Faut-il se convertir sans attendre aux paiements instantanés ?

L’« instant payment »  pourrait bientôt faciliter la gestion du BFR. Le virement SEPA instantané permet de réaliser des virements bancaires en euros en temps réel (moins de 10 secondes) entre comptes bancaires ouverts dans l’espace européen SEPA. Cela constitue une vraie révolution dans le monde du paiement, notamment entre entreprises. Le système fonctionne 24h/24, 7j/7 et est pour le moment plafonné à 100 000 € au niveau européen. Attention, compte tenu de la rapidité d’exécution, le paiement a un caractère irrévocable. Il ne peut pas être rappelé.

Le virement SEPA instantané ne concerne pas que les entreprises tournées vers la clientèle de particuliers. Cependant, la plupart des banques ne sont pas encore prêtes pour accompagner son essor dans le cadre des transactions interentreprises, pour les raisons suivantes :

• Des plafonds encore trop bas (entre 15.000 € et 100.000 €) en fonction des banques
• Des frais associés élevés
• Le paiement par fichier impossible ou uniquement via EBICS

Au-delà de la monétique, un encaissement rapide passe par un règlement du client dans les délais convenus, mais également par une gestion rapide de la banque avec une application des dates de valeur au plus proche de la date de l’opération (J ou J+1 sont des exigences à faire valoir auprès de tous vos partenaires bancaires).

• Qu’est-ce qu’un chargeback ?
• Comment obtenir un chargeback ?
• À quoi ressemble le processus de chargeback ?
• Quels sont les codes de chargeback ? Pourquoi un code ne reflète-t-il pas toujours la véritable raison de la demande de remboursement ?
• Quand un chargeback devient-il une perte financière pour les commerçants ? Comment faire face à la prévention de la fraude de la procédure de chargeback ? Existe-t-il un moyen fiable d’assurer la protection des commerçants ?

Examinons de plus près les éléments de base des chargebacks, le processus standard et les moyens dont disposent les commerçants pour atténuer les risques associés et réduire leurs pertes.

Les bases de la rétrofacturation

Un chargeback est le processus par lequel le titulaire d’une carte conteste une transaction effectuée par carte de débit ou de crédit auprès de sa banque émettrice, au lieu du commerçant, afin de demander un remboursement suite à un paiement qu’il considère frauduleux ou pour lequel il considère ne pas avoir obtenu le bien ou service acheté.

Comment les consommateurs peuvent-ils initier un chargeback ?

Les consommateurs n’ont pas besoin de contacter les commerçants, et le font d’ailleurs rarement, avant de demander un chargeback, même si cela peut sembler être la première étape naturelle.

Pour initier un chargeback, le titulaire de la carte contacte sa banque et fournit des informations sur le litige, comme une fraude ou la non-réception d’une commande. Les banques ont facilité ce processus : souvent, les consommateurs peuvent lancer une rétrofacturation par le biais de leur application bancaire mobile. La banque examine alors la transaction et, si elle juge que le motif de la contestation est valable, elle émet un crédit provisoire sur le compte du client et débite immédiatement le commerçant du montant contesté. La banque accorde parfois au client un crédit provisoire pour le débit pendant qu’elle enquête sur la validité de la réclamation. Le client devra fournir des preuves de la réclamation.

Quelle est la procédure de chargeback pour un commerçant ?

Les demandes de chargeback sont initiées par le titulaire de la carte, évaluées par la banque du titulaire de la carte, et acceptées ou représentées par le commerçant. Une représentation, ou une nouvelle présentation de la transaction, se produit lorsque le commerçant croit en la validité de sa transaction ou a déjà effectué un remboursement. En cas de désaccord entre le titulaire de la carte et le commerçant (et leurs banques respectives), l’une ou l’autre des parties peut recourir à l’arbitrage afin que le réseau de cartes, aussi connu comme ‘scheme’ de carte, prenne une décision finale. L’arbitrage n’intervient qu’après que la transaction a été représentée et que le client a déposé une rétrofacturation supplémentaire.

Le processus standard de chargeback comporte huit étapes.

1. Demande de récupération : La banque émettrice de la carte demande à la banque acquéreur de fournir des informations supplémentaires pour une transaction donnée.
2. Réponse à la demande de recherche : Sur la base des informations fournies, la banque acquéreur et la banque émettrice résolvent le litige, si possible. Sinon, la banque acquéreur transmet une notification de rétrofacturation au commerçant.
3. Chargeback : Le titulaire de la carte conteste une transaction qui a été effectuée sur son compte bancaire. L’émetteur examine d’abord le différend, puis en informe l’acquéreur, qui en informe le commerçant.
4. Représentation du chargeback : Le commerçant accepte la rétrofacturation ou la conteste en soumettant les preuves nécessaires (preuves irréfutables) à son acquéreur, qui les envoie à la banque du titulaire de la carte.
5. Pré-arbitrage ou deuxième chargeback : Après avoir examiné les preuves fournies par l’acquéreur et vérifié auprès du titulaire de la carte, l’émetteur approuve ou rejette la contestation. Si l’émetteur approuve la contestation, le crédit provisoire est annulé et renvoyé au commerçant. Si l’émetteur rejette la contestation, il ouvre un pré-arbitrage (Visa) ou un second débit compensatoire (Mastercard).
6. Réponse au pré-arbitrage (ou au second chargeback) : Le commerçant doit fournir une réponse et confirmer s’il accepte ou rejette le pré-arbitrage ou le second chargeback.
7. Soumission à l’arbitrage : À ce stade, si la banque émettrice n’accepte toujours pas les preuves fournies par l’acquéreur, la rétrofacturation peut être soumise au réseau de cartes pour une décision finale.
8. Décision finale : Le réseau de cartes examine les preuves et prend une décision finale. La partie perdante est alors débitée du montant de la rétrofacturation et des frais de traitement.

Que sont les codes de motifs de rétrofacturation ?

Les codes de motifs informent les commerçants de la raison pour laquelle le client conteste une transaction, sur la base des informations qu’il a fournies à sa banque. Les banques émettrices suivent des règles standard pour valider une rétrofacturation et l’associer à un code de motif spécifique en fonction des preuves fournies.

Types de chargebacks

Les chargebacks peuvent être classés en trois catégories : fraude criminelle, erreur du commerçant et « friendly fraud » (qui pourrait se traduire en français « fraude amicale »). Chaque catégorie résulte de circonstances différentes et doivent donc être traitées différemment.

• Fraude criminelle

Les chargebacks pour fraude criminelle se produisent lorsqu’un escroc ou un voleur d’identité effectue une transaction non autorisée sur une carte de crédit. Nous conseillons vivement aux commerçants de ne pas perdre de temps ni de ressources à tenter de les contester. Toutefois, les commerçants peuvent réduire ces chargebacks en mettant en place de puissants systèmes antifraude qui permettent de définir une stratégie précise.

• Erreur du commerçant

Les chargebacks par erreur du commerçant se produisent lorsque le débit compensatoire est dû à une erreur commise par le commerçant, comme l’expédition d’un mauvais produit, d’un produit endommagé ou défectueux, ou la non-livraison du produit. Ce type de litige peut parfois être représenté efficacement, mais l’action la plus recommandée est d’identifier et de réparer la vraie cause de l’erreur.

• Friendly fraud

Les chargebacks pour friendly fraud concernent les clients qui abusent de la procédure de rétrofacturation en déclarant des transactions valables comme étant frauduleuses afin d’obtenir un remboursement. Les clients peuvent agir de la sorte de manière délibérée, par erreur ou par confusion.

Étonnamment, la friendly fraud est le type de chargeback le plus courant, puisqu’elle représente 60 % à 80 % de l’ensemble des rétrofacturations. Vient ensuite l’erreur du commerçant, qui représente 10 % à 20 % de toutes les rétrofacturations. Seuls 5 à 10 % des cas concernent une fraude criminelle.

Code du chargeback et raison véritable

Lorsque la procédure de rétrofacturation est utilisée légitimement, les codes de motifs de rétrofacturation correspondent la plupart du temps à la réalité sous-jacente, sur la base des preuves fournies par le titulaire de la carte et de l’analyse de la banque du titulaire de la carte. La seule exception serait une erreur de la banque du titulaire de la carte lors du dépôt de la rétrofacturation.

Cependant, en particulier dans le cas de la friendly fraud, les clients abusent de la procédure de rétrofacturation et, par conséquent, un code de motif de rétrofacturation peut en fait cacher un cas de fraude. Par exemple, un client affirme qu’il n’a pas reçu un produit expédié alors qu’il l’a reçu. C’est pourquoi les rétrofacturations doivent être analysées en profondeur afin d’en identifier la vraie cause, et les commerçants doivent mettre en œuvre des solutions pour empêcher ou du moins limiter ces cas de figure.

Les risques de chargeback pour les commerçants

Responsabilité et authentification forte du client

Les commerçants sont par défaut responsables des chargebacks et ont la charge de la preuve en cas de litige. Si le commerçant ne prend aucune mesure, le consommateur gagne par défaut.

Depuis le 1er octobre 2015, les commerçants qui acceptent les transactions de proximité (Card Present – CP) et qui ne sont pas équipés d’un lecteur de cartes EMV sont responsables de certains types de transactions frauduleuses. Si un fraudeur paie avec une carte EMV contrefaite et que le commerçant n’a pas de lecteur de carte EMV, ce qui signifie que le commerçant devrait faire glisser la bande magnétique au lieu d’insérer la puce EMV, le commerçant serait responsable de cette charge. Le transfert de responsabilité a joué un rôle important dans l’accélération de l’adoption de la norme EMV, qui est un moyen de paiement beaucoup plus sûr, tant pour les clients que pour les commerçants.

Outre le risque financier, l’utilisation d’une carte EMV pour le paiement est devenue la norme pour la plupart des clients car elle est beaucoup plus sûre. L’acceptation des cartes à puce protège non seulement les commerçants contre la fraude, mais permet également aux clients de payer de la manière qu’ils préfèrent.

Pour les transactions CNP, le commerçant est automatiquement responsable, sauf si une authentification forte du client (SCA) est utilisée. Même si la plupart des acquéreurs contestent actuellement les débits compensatoires dus à une fraude criminelle – sans que le commerçant ait à intervenir – certains acquéreurs demandent encore aux commerçants de fournir une preuve d’authentification 3D Secure. S’ils ne fournissent pas cette preuve, le commerçant subit une perte qui aurait pu être facilement évitée.

Dans les deux cas, le commerçant est toujours responsable des chargebacks dus à ses propres erreurs.

3D Secure peut sembler être la solution parfaite pour atténuer le risque de rétrofacturation, car la responsabilité est transférée à la banque émettrice. Cependant, l’application systématique de SCA peut devenir un véritable tueur de conversion.

Développer une stratégie de rétrofacturation

Si nous prenons en compte tous les coûts associés à la fraude (i.e. frais, marchandise, distribution…), chaque euro fraudé coûte au total aux entreprises 3,36 euros, contre 3,13 euros en 2019 et 2,40 euros en 2016, selon LexisNexis Risk Solutions. Cela rend l’élaboration d’une stratégie de lutte contre la fraude essentielle pour les commerçants.

La première étape de la prévention des chargebacks chez les commerçants consiste à déterminer le degré de vulnérabilité du commerçant et son appétit pour le risque. En d’autres termes, quel niveau de risque le commerçant est-il prêt à prendre pour maximiser ses revenus ?

La deuxième étape consiste pour les commerçants à analyser la source des chargebacks. L’analyse doit commencer par les codes de motif de rétrofacturations, suivis d’une analyse plus approfondie pour identifier les véritables causes si elles diffèrent. Cette étape vise à identifier les chargebacks qui sont liés à une fraude criminelle, ceux associés à des erreurs du commerçant et ceux qui sont très probablement dus à une friendly fraud.

Prendre les mesures nécessaires

La troisième étape consiste à prendre des mesures pour commencer à éliminer chaque type de chargeback.

Le premier type de rétrofacturation auquel il faut s’attaquer est la fraude criminelle. Il existe de nombreuses façons d’améliorer la protection contre la fraude criminelle. Vous devez être équipé d’un outil de scoring puissant qui vous permet d’identifier les transactions frauduleuses avant qu’elles ne se produisent (prévention de la fraude par rétrofacturation), tout en limitant les faux positifs (clients légitimes bloqués par l’outil antifraude). Les commerçants ne se rendent pas compte de l’argent qu’ils laissent sur la table en bloquant des clients réels qui sont prêts à payer et qui ont des fonds sur leur compte bancaire.

Les erreurs des commerçants sont le deuxième type de rétrofacturation qu’il convient de réduire car elles relèvent de la responsabilité du commerçant. Les erreurs du commerçant peuvent aller de la présence d’étapes inutiles dans le parcours du client à une politique de remboursement peu claire. Une analyse correcte de l’environnement de paiement et des besoins du commerçant est nécessaire pour identifier les processus et les outils à mettre en œuvre afin d’éviter les débits compensatoires liés aux erreurs du commerçant.

Le type de rétrofacturation le plus difficile à réduire est la friendly fraud. La friendly fraud est presque impossible à prévenir car, par définition, ce type de fraude est perpétré par de vrais clients. Il est donc essentiel de mettre en place un processus efficace de traitement de ce type de chargeback.

Les commerçants peuvent adopter et suivre plusieurs bonnes pratiques pour aider à réduire les rétrofacturations dues à de mauvaises politiques de remboursement et de retour.

En général, une analyse approfondie de l’environnement du commerçant peut aider à prévenir certains types de rétrofacturation. Chaque commerçant a des besoins qui lui sont propres, en fonction de sa stratégie et de son organisation interne. En conséquence, il n’existe pas de solution unique pour traiter l’épineux problème des chargebacks.

Réécoutez notre point du 23 septembre 2021 sur le marché et les acteurs de l’affacturage et de l’affacturage inversé. L’occasion de rappeler les grands principes et l’intérêt de ces outils dans le contexte actuel (déconsolidation, allongement des délais des paiements, sécurisation des achats, etc.).

Intervenants :
Matthieu Guillot – Managing Director, conseil en dette
Hugo Thomas – Associate, conseil en dette

ACCEDER AU REPLAY DE NOTRE DEBRIEF DU 23 SEPTEMBRE 2021

A propos des Treasury Dragons

La fondation des Treasury Dragons à vocation à répondre à la grande question : comment décider quelle est la meilleure solution technologique pour votre trésorerie ? C’est pour cela qu’a été réuni un panel de trésoriers expérimentés – les Treasury Dragons – pour poser les bonnes questions au nom des entreprises. Dans le cadre d’une série de courtes présentations en ligne, les fintechs présentent leurs solutions aux « Dragons » et aux auditeurs. Ils présentent les points forts de leur outil, puis ils sont soumis en live aux questions des experts.

– Par quoi débute la mise en place d’un financement durable de type Sustainable Linked Loan (SLL) ?

– La mise en place d’un SLL débute par une réflexion sur les indicateurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) qui seront intégrés dans le financement. Tous les groupes, notamment les groupes cotés, ont aujourd’hui une stratégie en matière de responsabilité sociale et environnementale (RSE). Celle-ci est plus souvent déclinée en objectifs macro d’horizon moyen-long terme qu’en objectifs annuels.

Il convient de décliner la stratégie en objectifs chiffrés, illustrant la progression de l’entreprise sur les problématique ESG sur un pas annuel. Cet exercice demande entre un et deux mois de travail. C’est un projet transverse, qui concerne de nombreux départements de l’entreprise. La direction financière travaille généralement en direct avec la direction générale. L’enjeu est d’engager l’ensemble du groupe sur la voie de la finance durable.

Une fois ce travail mené, il est permis de négocier des avenants sur des financements existants pour y intégrer des indicateurs RSE, ou lors d’un refinancement ou d’un crédit syndiqué inaugural. Les indicateurs doivent être pertinents avec l’activité du groupe. Ils doivent aussi présenter un potentiel d’amélioration assez ambitieux, afin que la démarche soit reconnue par les prêteurs.

– Pour mettre en place un financement durable, une notation RSE ou une labellisation / certification de l’entreprise sont-elles indispensables ?

– La tendance actuelle est plutôt de se doter de critères extra-financiers propres à l’entreprise : en ligne avec la démarche RSE, matériels et impactants. L’important, c’est de disposer d’indicateurs pertinents sur ce que l’entreprise doit ou veut améliorer en matière ESG. Avec ces indicateurs, il est plus aisé de convaincre les prêteurs.

La notation n’est pas indispensable, mais peut se révéler utile dans certains cas. C’est un instrument pratique pour des groupes qui n’ont pas encore défini leurs critères en matière de développement durable. Il est possible de s’appuyer sur les notations non sollicitées qui sont fournies aux investisseurs actions. Il y a également des normes professionnelles et sectorielles qui fournissent des indicateurs. Le tout est plus ou moins reconnu par les prêteurs. Une certification type BCorp ou une notation sollicitée sont plus exhaustives, donc  jugée plus crédibles par les prêteurs. De plus du point de vue de l’emprunteur elles permettent un meilleur pilotage et une meilleure maîtrise des différentes composantes de l’indicateur.

– Les banques ont-elles une vision harmonisée des indicateurs présentés par l’entreprise ?  Leurs exigences convergent-elles ?

– Les banques partagent une vision plutôt homogène de ce qu’il convient de faire en matière de lutte contre le réchauffement climatique, et concentrent leurs exigences autour des objectifs SCOPE 1, SCOPE 2 et éventuellement SCOPE 3.

Certains prêteurs estiment que la communication d’un bilan carbone suffit, d’autres demandent des engagements chiffrés sur la réduction des émissions directes (SCOPE 1), et des émissions indirectes liées à la consommation d’électricité, de froid et de chaleur (SCOPE 2).

La majorité des ETI ne seront pas en mesure de présenter une évaluation SCOPE 1 avant 2022-2023. A défaut, il reste possible de présenter des objectifs de moyens tels que la mise en place de systèmes permettant de quantifier le bilan comme des compteurs individuels, etc. Par ailleurs, le bilan amont et aval de l’entreprise (SCOPE 3) est rarement fourni par les entreprises. Il n’est pas obligatoire à ce jour.

– Et en matière d’indicateurs sociaux ?

– Les centres d’intérêts et les demandes des banques en matière de critères sociaux sont assez variables. Ces demandes reflètent souvent la compréhension du modèle économique de l’emprunteur.

La tentation des banques est souvent de vouloir homogénéiser les demandes, sans tenir compte des différences sectorielles ou des valeurs et de l’ADN propres à l’entreprise concernée. Toute la difficulté d’une négociation d’un financement durable est de faire converger les prêteurs sur un panel de critères et sur une trajectoire d’amélioration en matière d’ESG pour obtenir un consensus favorable à l’emprunteur.

Cette négociation est révélatrice de la compréhension de chaque banque du business model de l’entreprise, de son ADN et de ses métiers. Le facteur humain compte beaucoup dans la mise en place d’un SLL !

– Quelle est la différence avec les Sustainable Linked Bonds (SLB) ?

– Les principes pour les loans (Sustainable Linked Loan Principles publiés par la LMA) et les Sustainable Linked Bonds fixés par l’International Capital Markets Association (ICMA) sont assez similaires. Cependant, ces derniers ne sont pas très favorables aux notations. Ils sont plus stricts. Les investisseurs institutionnels ont des obligations en termes de reporting qui se ressentent dans les exigences des SLBs. Il est nécessaire de produire des indicateurs pertinents, essentiels, matériels, mesurables, vérifiables par une entité externe et comparables à une référence ou des définitions externes (Respect des Accord de Paris en matière de réchauffement climatique par exemple). Les indicateurs doivent également faire référence à des normes réglementaires ou des objectifs fixés par les organismes internationaux (ex. Green bonds principles).

– Au final, qu’est-ce que ça rapporte de passer à la finance durable ?

– Tout d’abord, cela apporte plus de liquidité et d’appétit de la part des prêteurs en recherche active d’actifs ESG. Ensuite, l’objectif des financements à impact est d’indexer les conditions financières de l’entreprise sur l’atteinte d’objectifs ESG. Sur les financements bancaires, l’amélioration de la marge est aujourd’hui symbolique, de l’ordre, généralement, de 5 points. Sur l’obligataire, qui suit des objectifs plus ambitieux pour éviter le greenwashing des fonds crédit, le gain est de l’ordre de 15-20 points de base, voire 25.

Attention cependant au spread d’ouverture qui peut se retrouver rehaussé !

Les commerçants anglais avaient jusqu’au 14 septembre 2021 pour se conformer à la règlementation SCA pour l’ensemble des transactions e-commerce. Cette date limite a été repoussée au 14 mars 2022. Cette nouvelle prolongation de six mois vise à réduire au minimum les perturbations pour les commerçants et les consommateurs et tient compte des difficultés rencontrées par le secteur pour être prêt à la date limite du 14 septembre 2021.

Depuis le 14 septembre 2019, le calendrier de mise en place du SCA au Royaume-Uni est glissant. A plusieurs reprises, la FCA a accepté d’accorder aux entreprises un délai supplémentaire pour la mise en œuvre de l’authentification forte pour les transactions de commerce électronique par carte, en raison de la pandémie de COVID-19 et afin d’aider les acteurs à se préparer au mieux.

Dans les autres pays européens, quelques ajustements dans les dates limites sont annoncés. A titre d’exemple, en France, où la réglementation devait entrer en vigueur à compter du 15 mai dernier, la date a été repoussée de 4 semaines. La Fédération Bancaire Française (FBF) a publié cette nouvelle la veille de l’échéance en informant que l’ensemble des établissements bancaires français avait ce délai de 4 semaines en complément pour s’adapter et ne pas avoir une application trop brutale des nouvelles règles pour les commerçants et utilisateurs. Passé ce délai, la mise en œuvre sera définitive et dès lors les banques pourront décliner toute transaction de plus de 30 € non conforme. Le FBF rappelle que « pour les clients qui n’auraient pas de smartphone, les banques proposent des solutions alternatives comme l’utilisation d’un SMS à usage unique couplé à un mot de passe connu par le client, ou encore l’utilisation d’un dispositif physique dédié ».

L’authentification forte a pour objectif de renforcer la sécurité des paiements pour les consommateurs, et il est indispensable de pouvoir proposer des solutions à l’ensemble des clients.

A date, la majorité des pays européens ont maintenu la date d’échéance et sont déjà « SCA compliant ».

L’enjeu crucial pour les e-commerçants – le maintien du taux de conversion

Le sujet majeur pour les e-commerçants dans la migration vers la SCA est le maintien ou l’optimisation du taux de conversion. Le taux de conversion correspond à l’ensemble des transactions autorisées sur l’ensemble des tentatives d’achats (intégrant ainsi tous les échecs d’authentification, les abandons lors du process d’achat ou encore les éventuels refus par les dispositifs anti-fraude). L’objectif de tous les e-commerçants est d’avoir le taux le plus élevé pour optimiser ses ventes.

Pour rappeler le concept du SCA, désormais, les accès aux comptes et la réalisation de transactions seront conditionnées par une vérification d’identité ouvrant une nouvelle étape lors de l’acte d’achat qui devra répondre au moins à 2 des 3 catégories suivantes :

• « Connaissance »: quelque chose que seul l’utilisateur connait (mot de passe, PIN, Code, réponse à une question secrète),
• « Possession » : quelque chose que seul l’utilisateur possède (téléphone mobile, carte à puce, token, etc.),
• « Inhérence » : quelque chose de propre à l’utilisateur (empreinte digitale, reconnaissance vocale ou faciale).

Même si l’ensemble des pays de la zone n’ont pas encore tous migrés vers ce nouveau standard, toutes les études actuellement menées (Ravelin, Forter…) présentent les impacts négatifs du SCA sur la conversion des transactions. Selon les derniers constats, son application engendre systématiquement un taux d’échec d’entre 20% et 30%.

Source : Forter analysis

Cependant, pour tenter de réduire cet impact négatif sur leur chiffre d’affaires et proposer à leurs clients un parcours totalement fluide (frictionless), les e-commerçants peuvent demander une exemption d’authentification forte pour les transactions remplissant les conditions d’exemption définies par la 2^ème Directive sur les Service de Paiement (DSP2). Parmi les principales raisons pour demander une exemption, la DSP2 prévoit : les transactions de moins de 30 €, les paiements récurrents avec un montant identique, les opérations vers un bénéficiaire de confiance, ou encore les transactions jugées peu risquées par les banques et/ou le commerçant, quel que soit le montant jusqu’à 500 €.

Dans la zone SEPA, un créancier ou un commerçant (ci-après désigné comme le bénéficiaire) va prochainement pouvoir envoyer directement une demande de paiement à son client via un canal numérique sécurisé sur smartphone, email, etc. Ces demandes d’initiation de paiement pourront proposer plusieurs choix aux payeurs, choix déterminés par le bénéficiaire. La demande d’initiation de paiement pourra être rejetée ou acceptée, pour un paiement immédiat (Pay Now) ou programmé à une date ultérieure (Pay Later).

En ce qui concerne la sécurité, la transaction sera validée dans l’environnement bancaire du payeur. Ce dernier recevra alors, tout comme le bénéficiaire, une confirmation de l’exécution du paiment. Le SRTP fonctionnera avec des virements SEPA classiques (SCT), des virements SEPA Instantanés (SCT Inst), des High Value Payments et avec la gamme de virements locaux des pays de la zone SEPA.

Le scheme apportera aux bénéficiaires un plus grand contrôle de leurs encaissements et facilitera le rapprochement comptable. En effet, les demandes d’initiation de paiement pourront être reliées à une facture en intégrant une référence précise (numéro de facture, montant du réglement, idendité du client). En ayant recours à ce service, les bénéficiaires peuvent espérer accélérer leurs encaissements et améliorer par conséquent leur gestion de trésorerie.

Les cas d’usage du scheme RTP

Présenté comme la « pièce manquante du puzzle du paiement instantané », le Scheme Request-to-Pay intéressera les groupes cherchant à optimiser leurs encaissements, à améliorer le parcours de paiement des clients, ou encore à optimiser leur liquidité à travers une visibilité accrue sur leurs flux d’encaissements.

Pour les grands facturiers, le SRTP apporte une alternative concrète au prélèvement (Direct Debit), dont l’inconvénient de pouvoir être contesté par le payeur dans les 13 mois suivant le transfert des fonds. A contrario, les instruments associés au Scheme Request-to-Pay (i.e. des virements) sont de nature irrévocables.

Du point de vue des commerçants, l’initiation de paiement couplée au paiement instantané pourrait représenter une alternative à la carte bancaire. L’enjeu principal est de réduire les frais générés par les commissions d’interchange sur les cartes. Un autre enjeu est de pouvoir s’affranchir sur certains paiements de gros montants des plafonds de dépenses associés aux cartes. Avec le virement instantané, il devient plus aisé de régler l’achat d’une voiture, d’une cuisine aménagée ou encore d’un voyage au bout du monde).

Le parcours client du Request-to-Pay repose sur la transmission d’une demande de paiement par le commerçant vers le mobile du client (via le scan d’un QR code ou bien via un contact NFC). Le client s’authentifiera ensuite sur l’application de sa banque pour valider le paiement.

Le système de messagerie promet également d’apporter une plus grande commodité dans le paiement e-commerce. Le service pourrait être particulièrement intéressant dans le cadre d’échange de produits ou de services entre particuliers : grâce au SCT Inst, le paiement est reçu immédiatement par le vendeur.

Enfin, les administrations publiques pourraient s’intéresser au scheme RTP pour collecter les taxes et les impôts.

Quels obstacles ?

Si les cas d’usages semblent nombreux, le développement du SEPA Request-to-Pay est loin d’être acquis : une initiative similaire fut lancée en France en 2016, baptisée SEPAMail Rubis, mais le succès n’a pas été au rendez-vous. La comparaison doit toutefois être nuancée. Le lancement du SRTP s’inscrit dans le cadre de la stratégie européenne des paiements. Il s’accompagne d’un cadre réglementaire robuste (DSP 2) et s’adresse à un marché plus vaste. Enfin, la technologie s’est développée pour autoriser plus de cas d’usages (notamment l’adoption des QR codes).

Au Royaume-Uni, le RTP a été lancé au niveau national en mai 2020 et rencontre quelques difficultés, liées au déploiement compliqué de l’authentification forte et à l’attachement des payeurs au prélèvement. Par ailleurs, le RTP doit prouver sa valeur face à d’autres moyens de paiements bien ancrés chez les commerçants, à l’instar des cartes Visa et Mastercard, dont le modèle est plus rentable pour les banques.

Le caractère non-obligatoire du SRTP pour les acteurs du marché constitue un autre frein potentiel à son développement. La montée en charge de ce service sera forcément progressive.

Des expériences réussies à l’étranger

La formule du Request-to-pay n’est pas nouvelle et se développe avec succès depuis quelques années du succès à l’étranger. En Inde, la fonctionnalité a été lancée au sein d’UPI (Unified Payment Interface) sous le nom Bharat BillPay. Cette plateforme facilite les transferts de fonds instantanés entre particuliers, et auprès des commerçants. Aujourd’hui, ce service est partagé par 63 banques et enregistre près de 1 million de transactions en temps réel chaque jour.

Autre exemple : en Australie, le service de facturation électronique BPAY qui connait également un beau succès. Ce service est utilisé par plus de 60 % des australiens et plus de 45 000 entreprises proposent cette solution de règlements des factures à leurs clients.

Aux Pays Bas, plus de 80 % des paiements en lignes sont initiés sur la plate-forme iDEAL à partir d’un un lien de paiement ou d’un QR-code. Enfin en Suisse, le service eBill est accessible auprès de 90 institutions financières et 1200 émetteurs de factures l’ont déjà adopté.

Business model : un équivalent à l’interchange sur le Request to pay ?

En ce qui concerne le modèle économique du scheme SRTP, le Rulebook publié en novembre 2020 présente un écosystème générique à 4 coins avec un bénéficiaire, un payeur, et deux fournisseurs de service (un pour le bénéficiaire et l’autre pour le payeur). Ce modèle rappelle celui des cartes bancaires et ouvre la voie à des règles d’interchange. Si rien n’est écrit en ce sens dans le Rulebook, l’European Payment Council (EPC) a précisé se réserver le droit d’autoriser le recouvrement de frais de gestion du programme…

Un outil favorisant l’essor du virement instantané

Le SRTP devrait majoritairement aboutir à l’émission d’un virement instantané SCT Inst et pousser l’essor de ce moyen de paiement. Pour inciter les commerçants et les grands facturiers à passer au SRTP, il faudrait que le service soit compétitif en termes de prix, comparativement au cash, aux cartes bancaires et au prélèvement. Aujourd’hui, en France, les grandes banques ne proposent pas le virement instantané SCT Inst au même prix. Ce prix va de zéro jusqu’à 1 euro le virement ! Pour les entreprises, l’émission d’un SCT Inst coute entre 20 et 30 % plus cher qu’un SCT traditionnel.

Par nature, l’émission d’un SCT Inst ne coûte pas très cher à réaliser. Il est donc permis d’espérer que son cout va rapidement baisser. Toutefois, les services complémentaires tels que le SRTP, risquent d’alourdir le coût supporté par les commerçants, surtout si un interchange se met en place.

Une nouvelle version du Rulebook SRTP est attendue pour novembre 2021. Une consultation publique est en cours pour étudier les éventuels changements à opérer. A titre d’exemple, il est prévu que ce système limité à ce jour à l’euro fonctionne à l’avenir avec d’autres devises.

– Les Prêts Participatifs Relance et les Obligations Relance sont accessibles aux groupes qui réalisent un chiffre d’affaires inférieur à 1,5 milliard d’euros ou qui emploient moins de 5.000 personnes. Une filiale de groupe qui remplirait ces critères est-elle éligible à ces dispositifs Relance ?

– Matthieu Guillot : Il est effectivement possible de raisonner en comptes sociaux au niveau d’une filiale. Il est cependant important de rappeler que l’entité doit être immatriculée en France et doit correspondre aux critères précédemment établis à savoir un chiffre d’affaires 2019 inférieur à 1,5 milliard d’euros et moins de 5 000 employés à plein temps.

–  Les Prêts Participatifs et les Obligations relance ont vocation à renforcer les fonds propres de l’entreprise. Peut-on alors les considérer comme du quasi-equity ?

– Muriel Nahmias : Le discours initial du Ministre de l’Economie et des Finances, Bruno Lemaire, allait effectivement en ce sens mais les Prêts Participatifs ou les Obligations Relance ne sont pas des fonds propres. Ils ne remplissent ni les critères juridiques ni les critères comptables pour être considérés comme tels et ce, depuis leur introduction dans la loi française en 1978 pour ce qui concerne les prêts participatifs. Par contre, ces instruments ont des caractéristiques qui dans leur substance économique peuvent s’assimiler à du quasi-equity. En effet les Prêts Participatifs sont des instruments qui n’ont a priori pas de covenants financiers, ne sont pas assortis de suretés, sont super subordonnés, se remboursent in fine (pour les obligations), sont a priori exclues des clauses de défaut croisé (cross default).

– Les Prêts Participatifs Relance et Obligations Relance pourront-ils améliorer les ratios financiers, même s’ils sont comptabilisés sur le papier en dette ?

– Matthieu Guillot : Ça ne sera pas automatique, mais chez Redbridge nous sommes convaincus que la maturité et le caractère super subordonné des Prêts Participatifs Relance et Obligations Relance constituent des arguments forts à opposer aux prêteurs pour exclure ces instruments de l’assiette de calcul des covenants type levier ou gearing. C’est d’ailleurs là tout l’intérêt des Prêts Participatifs Relance et Obligations Relance par rapport au PGE. Attention cependant à bien s’assurer que ces dispositifs ne seront pas captés dans les clauses de cross default des instruments de dette déjà existants au bilan.

– Qu’est-ce que le Prêt Participatif Relance apporte de plus que le Prêt Garanti par l’Etat ?

– Muriel Nahmias : Les deux instruments ont vocation à cohabiter. Le Trésor estime en effet que le PGE est pensé pour financer la dette d’exploitation et les impasses de trésorerie, là où le PPR est censé soutenir le financement d’un plan d’investissement adossé à des dépenses d’investissement (Capex). Ces deux instruments ont donc des objets différents.

S’interroger sur la plus-value du PPR est légitime, étant donné que ces nouvelles dettes sont à peine plus longues que le PGE et sont beaucoup plus chères. Mais c’est du fait de leur caractère super subordonné). Néanmoins, l’argent est fongible. Pour Redbridge, tout l’intérêt des PPR par rapport au PGE réside réellement dans le caractère subordonné du dispositif. Reste à savoir si les entreprises sont prêtes à payer ce coût, pas si exorbitant pour de la dette subordonnée ! La prime de subordination sur les marchés publics est aujourd’hui d’environ 200 bps, donc qu’elle atteigne 250 -300 bps sur les marchés de dette privée est tout à fait acceptable (et ce d’autant qu’elle intègre une commission de garantie).

La question est plutôt : est ce que les entreprises sont prêtes à payer cette prime face à un crédit qui, en France, est actuellement très bon marché. Il n’y a pas actuellement de profil type pour les candidats au PPR.

– Comment les PPR et OR fonctionnent-ils pour les banques ? Exigent-elles que le montant du prêt soit partagé pro rata entre les banques du pool comme pour le PGE ? Ou au contraire doit on choisir son attelage 1 banque / 1 asset manager ?

– Muriel Nahmias : Concrètement, le point d’entrée pour le PPR c’est vos banques. Il faut consulter ses banques relationnelles. L’emprunteur peut bien sûr mener ses opérations en bilatéral ou en club deal / pool. Dans ce deuxième cas, c’est l’attelage banque/asset manager lead (ticket le plus important) qui mettra le PPR dans son compartiment.

– Les banques vont-elles mobiliser des fonds propres pour s’engager dans les prêts participatifs alors qu’elles ne bénéficient pas de la garantie d’Etat, contrairement au PGE ?

– Muriel Nahmias : C’est un vrai sujet. L’idée est de mobiliser l’épargne longue au bénéfice des dispositifs relance et d’offrir aux compagnies d’assurance un support présentant un profil rendement risque intéressant. Dans ce cadre, les banques sont surtout là en appui dans le traitement des dossiers. La grande interrogation porte sur la manière dont les banques vont flécher ces dossiers et arbitrer entre les demandes de PGE et celles de PPR. Mener une analyse comparative entre les deux pour une entreprise ne serait pas absurde, même si c’est pour au final combiner les deux dispositifs.

De leur point de vue, les banques supportent 10 % du risque. Indéniablement, c’est un actif rentable pour elle. Cela nécessite cependant trois fois plus de fonds propres qu’un PGE (mais 2 fois moins qu’un term loan – qu’elles ne feraient pas à 8 ans par ailleurs).

– Comment seront instruites les demandes ? Est-ce qu’il n’y a pas un risque de cumul des études de dossier par les banques, puis par les asset managers ?

– Muriel Nahmias : D’après nos informations, c’est la banque qui aura le lead, même s’il y aura bien sûr deux comités de crédit : celui de la banque et celui du gérant. Tout l’intérêt de l’attelage est de les faire travailler ensemble. Nos premiers retours sont que cela se passe en général très bien.

– Pourquoi améliorer le besoin en fonds de roulement est-il important pour chaque entreprise ?

– Le fonds de roulement est un élément central de la liquidité de l’entreprise. Dans les périodes où le crédit est abondant, sa gestion est parfois jugée moins prioritaire. Mais dès qu’une crise survient, les directions financières se souviennent que le financement interne est le levier le moins onéreux et le plus efficace pour affronter des « vents contraires ».

Optimiser le besoin en fonds de roulement (BFR) participe également à la rentabilité à long terme de l’entreprise. Gérer son fonds de roulement permet notamment de libérer du cash pour des objectifs stratégiques (croissance / acquisitions / recherche et développement / remboursement de la dette). Porter attention au BFR permet de renforcer l’efficacité des processus opérationnels de l’entreprise, réduire ses coûts et mieux maîtriser les risques. Un autre enjeu est d’améliorer la perception qu’ont de l’entreprise ses partenaires externes (analystes, actionnaires, partenaires, assureurs-crédits, banques…) Un dernier est de respecter plus facilement les covenants bancaires et ses échéances de crédit.

– Qui est concerné en premier chef par l’amélioration du BFR ?

– L’amélioration du BFR est l’affaire de tous. Il est important que le sujet soit porté et relayé par la direction générale, pour mobiliser les équipes autour d’un projet transverse. Aussi, l’optimisation du BFR entraîne-t-elle parfois des tensions entre les différentes fonctions impliquées dont les intérêts divergent parfois (équilibre prix d’achat vs délai de paiement pour les Achats…). La direction générale doit arbitrer les compromis et aligner les objectifs au sein du comité de direction. C’est d’autant plus important qu’il n’est pas toujours évident de déterminer les responsabilités au sein de processus complexes et transverses à une organisation. La direction générale doit ensuite s’assurer que ses décisions et objectifs seront communiqués à tous les managers opérationnels.

– Comment renforcer l’implication des équipes ?

– Souvent en faisant évoluer les mécanismes de calcul de la rémunération variable de chaque salarié. Le BFR est souvent négligé en raison d’un manque de conscience du sujet. Soit parce que c’est un indicateur qui n’est pas ou peu utilisé, soit parce que la problématique est mal expliquée aux employés et n’est tout simplement pas désignée comme prioritaire. Trop souvent, l’évaluation de la performance d’une organisation et de ses managers se fait à travers la marge opérationnelle.

Pour changer les priorités et les comportements en faveur du BFR, l’indicateur de Free Cash Flow doit compléter la batterie des mesures de la performance au sein les entreprises commerciales et industrielles. La prise en compte du BFR doit être déclinée dans chaque processus opérationnel (politique de crédit, politique d’achat, etc.).

Pour finir, il est important d’instaurer une Culture Cash pour susciter l’adhésion des parties prenantes. Pour ce faire, les financiers doivent faire preuve de pédagogie afin de rapprocher des concepts parfois abstraits des réalités terrain.

– Quel est le facteur clé de l’amélioration du BFR ?

– La collecte et la maîtrise de la donnée. Pour bien piloter le BFR, il faut réussir à collecter les données à des niveaux très granulaires dans une organisation. La qualité et la disponibilité de ces données dépendent de la complexité et de l’efficience des processus opérationnels sous-jacents, du nombre d’entités impliquées et de la maturité des systèmes d’information utilisés pour capturer et reporter cette donnée. Pour réussir cette transformation digitale, les entreprises doivent mettre en place deux fondamentaux. D’abord harmoniser la définition et l’interprétation des indicateurs BFR à travers les divisions opérationnelles et les systèmes d’information. Ensuite mettre en œuvre un ensemble de processus, rôles, règles qui permettront une utilisation efficace des informations afin d’atteindre les objectifs de pilotage de trésorerie. Des indicateurs simples, automatisés et compris de tous donnent une vision claire des enjeux en temps réel et favorisent la mise en œuvre rapide d’actions correctives.

– Pouvez-vous donner un exemple ?

– Je peux même en donner plusieurs ! Le premier qui me vient en tête est l’adaptation des processus de recouvrement à l’évolution en temps réel des comportements de paiement des clients. Que convient-il de faire lorsqu’un client voit sa note de crédit dégradée ? Comment adapter son processus de recouvrement au profil de crédit du client ?

Deuxième exemple, l’analyse des données permet d’identifier les fournisseurs offrant l’opportunité de négocier un nouveau contrat applicable au niveau groupe. C’est l’occasion de réaliser facilement des économies, et d’obtenir des termes et des conditions de paiement alignées.

Enfin, bien comprendre ses données permet d’optimiser le dimensionnement des stocks en modélisant les paramètres articles (stock de sécurité, délai d’approvisionnement, quantité minimum d’achat, niveau de réapprovisionnement…). Cela ouvre la voie à la modélisation prédictive de la supply chain !

– Quel rôle peuvent jouer les trésoriers sur ces problématiques d’amélioration du BFR ?

– Les organisations ont cruellement besoin de personnes capables de traverser les structures pour libérer l’information, faciliter la coopération entre les équipes et fédérer autour d’objectifs partagés. Ce rôle de facilitateur peut être endossé par le trésorier sur le sujet BFR.

Le trésorier est situé au carrefour des cycles achat et vente. Il est le garant de la liquidité. Il mobilise ses outils pour déterminer le besoin de financement et piloter son coût. Ses prévisions de trésorerie intègrent déjà la modélisation des cycles BFR et le cycle transactionnel de l’entreprise. La réconciliation des prévisions avec la position réelle de trésorerie, ainsi que l’analyse des écarts fournissent une première vision de la performance cash.

Le trésorier est le seul en mesure d’agiter le drapeau quand cette performance n’est plus au rendez-vous.

In fine, l’objectif d’un BFR mieux maîtrisé est de limiter son recours aux financements court terme (découvert bancaire, mobilisation de créances…). Le trésorier est donc un acteur central dans la diffusion de la culture cash via sa position hiérarchique (rattachement de la fonction credit management à la trésorerie), la prévision de trésorerie et le financement du BFR (reverse factoring, dynamic discounting, carte achat, etc.).

Son devoir est de faire prendre conscience des impacts d’une mauvaise performance cash sur le pilotage de la liquidité et les frais financiers associés. Cela nécessite d’adapter son discours à chaque interlocuteur et de faire preuve de pédagogie.

La part des obligations durables dans les émissions mondiales de dette a doublé au premier trimestre, passant de 5 % en moyenne en 2020 à 10 % désormais, confirmant l’intégration croissante des dimensions éthique et responsable dans la stratégie financière des entreprises.

L’autorité des marchés financiers (AMF) a approuvé cette semaine pour la première fois un prospectus obligataire permettant l’admission sur Euronext Paris de « Sustainable Linked Bonds ». Pour resituer, les Sustainable Linked Bonds (SLB) sont des titres de créance comportant une incitation financière pour son émetteur à s’engager dans une trajectoire plus « durable » de son modèle d’affaires. A la différence des obligations vertes ou sociales dont les fonds levés sont utilisés pour financer des actifs « verts » ou « sociaux », les SLB voient le coupon augmenter automatiquement à une date prédéterminée si l’émetteur n’a pas réussi à atteindre le ou les objectifs de durabilité qu’il s’est fixé à l’émission. Ces objectifs de durabilité chiffrés sont fixés au travers d’indicateurs clé de performance (Key Performance Indicators ou KPI) définis dans le prospectus.

Les émissions de SLB se sont développées au cours des derniers mois en Europe, essentiellement au travers de placements privés ne donnant pas lieu à la publication d’un prospectus. Elles devraient prendre plus d’importance et s’étendre aux opérations obligataires admises à la négociation sur les marchés réglementés, fait valoir le régulateur français.

A l’échelle mondiale, les émissions de SLB ont représenté entre 25 % et 30 % du total de l’enveloppe de 500 milliards de dollars d’obligations liées à des critères environnementaux, sociaux ou de gouvernance (ESG) émises en 2020, selon Eikon Refinitiv. Ces émissions ESG ont été complétées l’an dernier par des obligations vertes (40 %-45 %) et des obligations sociales (30 %).

En absolu, 150 milliards de dollars de SLB émis en 2020représente un montant important, mais concentré toutefois sur moins de 150 émetteurs. Le compartiment primaire des SLB a néanmoins accueilli plusieurs signatures européennes de renom en ce début d’année. Ainsi, au premier trimestre, la taille du marché des SLB a poursuivi sa progression : + 48 % par rapport au premier trimestre 20, selon Eikon Refinitiv.

Des instruments de dette flexibles pour relever les défis de l’humanité

Les douze derniers mois ont été marqués par une évolution internationale rapide des environnements politique et réglementaire, afin que la planète finance bâtisse sa responsabilité sociale et environnementale. Plus tolérante à l’égard de l’inflation, la nouvelle stratégie monétaire de la Fed américaine dévoilée en août 2020 entend désormais s’attaquer à la réduction des inégalités, en se fixant un mandat sur l’emploi plus inclusif. Au même moment, les 87 autres banques centrales réunies au symposium économique de Jackson Hole ont pour leur part réaffirmé leur priorité à la lutte contre le changement climatique.

A l’avenir, les politiques monétaires et la distribution de crédit seront de plus en plus liées aux enjeux de durabilité. Plusieurs banques ont anticipé cette évolution et entendent « verdir » leur bilan, en réservant des allocations bonifiées pour les financements durables. La tendance s’observe nettement en Europe continentale, notamment en Italie, en France, en Suède et en Belgique. Plus de 40 % des volumes de crédit syndiqués signés entre octobre 2020 et mars 2021 étaient des financements durable (20 % en nombre d’opérations). Les sustainable linked-loans (SLL), prêts à vocation générale intégrant le respect d’objectifs ESG adaptés à la situation de l’emprunteur, portent cette dynamique et dépassent largement aujourd’hui en termes de volume les green loans et les social loans.

Les banques françaises ont complété au premier trimestre le premier stress test climatique voulu par le régulateur français « pour assurer la bonne mise en œuvre de la politique monétaire ». Le réchauffement climatique est perçu comme une menace pour la stabilité financière. L’exercice sera généralisé à l’ensemble des banques européennes en 2022 sous l’égide de la BCE, mais aussi de la Banque d’Angleterre. L’Autorité bancaire européenne doit faire des propositions prochainement sur l’inclusion des risques liés au changement climatique.

La pression grandissante tant sur les banques que les investisseurs institutionnels se ressent déjà et de façon croissante dans les discussions avec les emprunteurs / émetteurs sur les KPIs pris en compte dans le cadre des Sustainable Linked Loans et Bonds.

Coté investisseurs en effet, le règlement « disclosure » du plan d’action pour la finance durable de la Commission européenne (novembre 2019) impose aux sociétés de gestion de présenter la manière dont ils prennent en compte les risques associés au changement climatique et à l’érosion de la biodiversité. Il prévoit également une communication sur la prise en compte des incidences négatives de leur politique d’investissement. Dans ce contexte, l’amélioration des reporting extra-financier des entreprises, en particulier la qualité des données disponibles, devient un élément clé pour la planète finance.

Dans le cadre de la revue des prospectus des Sustainable Linked Bonds, l’AMF prévoit d’accompagner les émetteurs. Ils pourront notamment prévoir, dans leur prospectus soumis au droit français, d’apporter des modifications méthodologiques au calcul des KPI en cours de vie des SLB. Il est possible de procéder à de telles modifications, que ce soit en consultant préalablement les porteurs lorsque cela est requis ou unilatéralement lorsque ces modifications, portant sur des points très précis et dans certaines limites, sont déterminées dans le prospectus et n’ont pas d’effet significatif défavorable sur l’intérêt des porteurs.

A propos d’Universwiftnet

Depuis près de quinze ans, Universwiftnet organise chaque année le forum de la relation banque-entreprise : une rencontre entre le monde de la banque et de ses technologies et celui de l’entreprise et de ses besoins.

A propos des Treasury Dragons

La fondation des Treasury Dragons à vocation à répondre à une seule question : comment décider quelle est la meilleure solution technologique de gestion de trésorerie pour votre entreprise ? C’est pour cela qu’a été réuni un panel de trésoriers expérimentés – les Treasury Dragons – pour poser les bonnes questions au nom des entreprises. Dans le cadre d’une série de courtes présentations en ligne, les fintechs présentent leur système de gestion de trésorerie aux  « Dragons » et aux auditeurs. Ils présentent les points forts de leur système, puis ils sont soumis en live aux questions des experts.

– Pourquoi les trésoreries modernisent-elles la manière dont elles contrôlent leurs frais bancaires ?

– Les motifs qui poussent une trésorerie à adopter un outil de vérification des frais bancaires sont divers : volonté d’automatiser une procédure fastidieuse, de préparer une renégociation bancaire ou encore de s’assurer de la bonne application d’une grille tarifaire récemment négociée. Ces outils améliorent l’accès et la compréhension qu’à la trésorerie de l’ensemble des frais de cash management payés par l’entreprise à ses banques. Ils apportent également une aide pour obtenir le remboursement des frais erronés.

Les enjeux sont significatifs. En moyenne, les frais de cash management varient entre 0,5% et 1% du chiffre d’affaires d’une entreprise, selon sa taille, son degré d’internationalisation, ses banques et l’historique de ses renégociations avec ses partenaires bancaires. Dans une période propice à la réalisation d’économies – sept directions financières sur dix l’envisagent selon un sondage Redbridge réalisé durant les premiers mois de la crise – la piste des frais bancaires ne peut être écartée.

Quand l’organisation de la trésorerie est décentralisée, les trésoriers en central ne veulent plus dépendre du reporting de leurs filiales sur la facture de cash management, sans avoir la possibilité de vérifier par eux-mêmes. La ligne « frais de cash management » devient trop facilement un poste comptable fourre-tout.

Dans une configuration post-acquisition, la vérification des frais bancaires permet d’avoir un aperçu rapide de la consommation de services de cash management d’une nouvelle cible, de voir si les conditions bancaires sont en ligne avec celles du groupe et d’envisager une action rapide pour harmoniser les pratiques et les conditions bancaires.

Un autre motif peut être la volonté de nettoyer / rationnaliser le nombre de ses comptes et de ses banques, de manière à identifier les banques préférées du groupe, à privilégier dans le cadre d’une ouverture de nouveaux comptes ou la fourniture de side-business additionnel. Seul un outil de suivi automatisé des frais bancaires permet, en quelques clics, de mener ce travail d’identification.

D’expérience, les entreprises qui utilisent la plate-forme HawkeyeBSB développée par Redbridge découvrent qu’en moyenne 10 % de leurs comptes n’enregistrent jamais aucune transaction.

– Quels sont les gains liés à l’automatisation des opérations de contrôle des frais bancaires ?

– D’une manière générale, les trésoriers qui contrôlent leurs frais bancaires à la main se concentrent sur les postes les plus importants et ont rarement le temps de pousser l’analyse au-delà. Automatiser cette tâche confère une plus grande fiabilité au travail réalisé et apporte un niveau d’analyse supérieur. Par exemple, il devient possible de comparer le prix d’un même service entre ses différentes banques. Toujours en un clic, le trésorier central peut visualiser quelles sont ses filiales les plus consommatrices de services de cash management. Il peut aussi identifier des services qu’il ne pensait pas utiliser. J’ai à l’esprit le cas d’un client qui n’avait pas conscience de l’importance des frais liés au lockboxes, utilisées pour ses encaissements de chèques aux Etats-Unis. A la suite de la mise en place de notre outil de suivi des frais HawkeyeBSB, il a rapidement engagé une négociation avec ses banques sur ce service.

En résumé, adopter un outil pour vérifier ses frais bancaires permet de gagner de l’argent, du temps (même si ce point est relatif dans la mesure où la vérification n’est pas toujours menée avant la mise en place de l’outil), et apporte de la profondeur à analyse.

– Dans quelle mesure analyser en détail ses frais de cash management change ses relations avec ses banques de flux ?

– Les trésoriers qui analysent régulièrement leurs frais de cash management gagnent en autonomie par rapport à leurs banques. Lorsqu’une trésorerie met en place un contrôle automatisé, elle est alertée immédiatement des écarts de prix sur les services négociés dans le cadre de son appel d’offres. Elle est donc plus réactive pour alerter sa banque, sachant que, par expérience, une banque corrige plus facilement une erreur de facturation dans le mois qui suit la conclusion d’un RFP. Le contrôle permet de responsabiliser chacune des parties prenantes à l’appel d’offres.

Le contrôle permet aussi de regarder comment la consommation de services de cash management évolue. Certaines prestations ou moyens de paiements deviennent, au fil du temps, prépondérants alors qu’ils n’étaient pas forcément au cœur des négociations menées plusieurs années auparavant avec le partenaire bancaire. Le suivi régulier de cette consommation de services indique le bon moment pour relancer une négociation avec ses banques.

– Quels sont les éléments de réussite d’une négociation des frais de cash management ?

– Une négociation réussie avec ses banques de cash management repose sur plusieurs éléments. Il faut d’abord bien connaître les services dont la trésorerie a besoin, ceux qu’elle consomme et ceux qui lui sont facturés. Recenser les volumes permet de déterminer les enjeux de la négociation à venir. Recenser les prix pratiqués sur chaque service par ses différentes banques permet ensuite d’établir un référentiel pertinent qui facilitera la comparaison des offres transmises. Enfin, il est utile de recenser l’ensemble des services facturés par chaque banque en annexe d’une prestation et qui ne sont pas toujours négociés dans le cadre d’un RFP. Un outil de suivi des frais de cash management permet tout cela et prépare la réussite de la négociation avec vos partenaires bancaires !

– Quels sont les critères de choix d’un outil de suivi des frais bancaires ?

– Depuis quelques années, plusieurs éditeurs de trésorerie ont développé des modules de suivi des frais bancaires, qui présentent un état des dépenses de l’entreprise aux services de cash management. La capacité de ces outils à fournir une analyse approfondie dépend des connaissances sur la manière dont chaque banque nomme et facture un service donné. Cette présentation d’un service peut différer au sein d’un même groupe bancaire, selon les géographie. Déchiffrer des relevés de frais bancaires demande une grande expertise.

Les frais bancaires constituent l’ADN de Redbridge., qui a lancé il y a cinq ans Redbridge Analytics pour proposer une suite d’outils cohérente améliorant la performance de la trésorerie. Cette plate-forme concentre toute l’expertise de Redbridge : mise à jour des codes de facturation des banques (AFP Global Codes), vérification par une équipe d’experts de la nomenclature pour chaque service facturé, etc. L’objectif est de garantir à chaque utilisateur de notre outil HawkeyeBSB que les informations présentées dans son interface sont cohérentes, afin de pouvoir mener facilement des comparaisons entre les différents partenaires bancaires, les différents services, les différentes géographies. Par ailleurs, notre outil dédié est accessible en mode SaaS et est par conséquent facilement partageable avec d’autres services de l’entreprise. C’est également un outil extrêmement flexible en termes de formats de fichiers acceptés pour les relevés de frais bancaires (PDF, excel, EDI, BSB, Camt.086, etc.).