La communauté financière et celle des trésoriers a estimé qu’il était temps d’améliorer l’ensemble des codes pour refléter correctement l’évolution rapide du marché des services de cash management. Le groupe de travail de l’AFP a mené à bien un projet de huit semaines consistant à examiner plus de 2 000 codes de services actifs et a procédé à la plus importante refonte de l’ensemble de codes jamais menée. « J’ai participé à chaque mise à jour de code depuis 2001, et celle-ci est de loin la plus profonde », souligne Bridget Meyer, senior director chez Redbridge et responsable du groupe de travail. « Nous n’avons rien laissé au hasard », ajoute-t-elle.

Seuls 32 % des codes restent inchangés. Le graphique 1 présente une ventilation de la mise à jour.

Résumé des changements de code par produit

Nouvelles familles de produits

Le groupe de travail a ajouté deux familles de produits complètement nouvelles lors de son examen.

La première nouvelle famille de produits est constituée de 33 services de transfert de fonds intégrés, qui comprennent des services liés à des paiements de factures et des collectes de créances en masse (integrated payables and receivables). Le comité et l’industrie ont défini les integrated payables comme « la possibilité pour une société d’envoyer un seul fichier à sa banque contenant plus d’un type de paiement (comme un chèque, une chambre de compensation automatisée (CCA), un virement ou un paiement instantané) pour que la banque le traduise dans le format et la version appropriés ».

De même, les créances intégrées (integrated receivables) combinent les informations de remise de plusieurs types de collecte dans un seul fichier pour la comptabilisation. Les entreprises peuvent fournir aux banques un fichier de créances sur un compte ouvert, à des fins de réconciliation automatique.

La deuxième nouvelle famille de produits porte le numéro de classe 65 et désigne les services de financement du commerce (trade finance). Auparavant, les lettres de crédit et les encaissements documentaires étaient répartis entre deux familles de produits distinctes : 60 Services internationaux et 55 Services de crédit. Le comité a estimé que ces services, qu’ils soient nationaux ou internationaux, devaient être intégrés au sein d’un même groupe, suivant la structure déjà en vigueur au sein des AFP Codes Mondiaux.

Modifications par famille de produits

Services de compte

De nombreuses banques ont commencé à faire la distinction entre les frais de débit et de crédit sur les paiements électroniques ou papier. En conséquence, de nouveaux codes ont été ajoutés pour clarifier ce point.

Les services et les frais d’imagerie ont augmenté et de plus en plus de banques facturent l’accès à un portail unique pour toutes les images (par exemple, chèques payés, boîte postale, etc.), plutôt que de les séparer par produit. Un nouveau groupe de produits « 0120 Multiproduct Imaging » a été ajouté.

De même, en ce qui concerne les services de télétransmission, certaines banques ont cessé de séparer les services de transmission de fichiers par produit, de sorte qu’un nouveau groupe de produits « 0140 Multiproduct Transmission Services » a également été ajouté. Dans l’ensemble du jeu de codes, un langage permettant d’inclure l’échange de données via l’interface de programmation d’application (API) dans le cadre de la transmission de données a été ajouté, afin de tenir compte de la croissance de ce secteur.

De nouveaux codes pour les services d’intelligence artificielle, les autorisations mobiles et les services de validation de compte ont également été ajoutés à la famille de produits « 01 General Account Services ».

Services de boîte postale

Les boîtes postales (lockboxes) sont toujours l’épine dorsale de l’architecture de trésorerie de nombreuses grandes entreprises américaines, et leurs services continuent d’évoluer. De nouveaux services de correspondance A/R, de fichiers d’opposition, de dépôt de boîtes postales sur des comptes de dépôt à demande multiple (multi-DDA) et même de changement d’adresse ont été ajoutés à l’ensemble de codes AFP pour 2020.

La distinction entre l’imagerie en noir et blanc et en couleur a été supprimée. Les services de saisie et de tri des données ont été simplifiés, et la présentation des rapports a évolué vers la méthode de livraison par rapport aux différents types de contenu d’un rapport.

Services de dépôt

La plus grande famille de produits, 10 services de dépôt, a subi d’importantes modifications dans le jeu de codes AFP 2020 afin de mieux refléter l’environnement actuel des coffres-forts et des dépôts d’images.

Avec l’avènement de la compensation sur images, plutôt que de la compensation physique, par la Fed, les frais de compensation de chèques ont été simplifiés par la plupart des institutions financières entre une répartition ‘on-us’ vs ‘autre banque’.

Les codes de dépôt à distance ont été modifiés pour distinguer les services de transmission d’images de lettres de caisse des dépôts sur ordinateur avec des scanners à faible volume.

Le groupe de produits 1012 pour les « services de coffres-forts » a été modifié et réorienté pour ne s’appliquer qu’aux coffres-forts « élargis » ou « étendus » du réseau bancaire principal. Bien que de nombreuses banques (sinon la plupart) sous-traitent leurs services de coffres-forts à un tiers, cela n’est généralement pas transparent pour le client. En outre, l’attribution d’un code de service de chambre forte « sous-traité » est source de confusion. Des codes supplémentaires pour les frais de maintenance des chambres fortes, les frais des transporteurs blindés, les services de suivi des dépôts et les coffres-forts intelligents ont tous été ajoutés ou clarifiés dans le nouvel ensemble de 10 codes de services de dépôt.

Paiements par chèques

Aux États-Unis, les entreprises aiment toujours faire des chèques, mais elles sont de plus en plus nombreuses à externaliser ce service. Le groupe de produits 1518 pour l' »externalisation des décaissements » a été renommé « Services d’impression de chèques » maintenant que la famille de produits 33 Services intégrés de transfert de fonds existe. L’imagerie, la conservation et l’archivage des chèques payés ont été modifiés pour être compatibles avec les services d’imagerie d’autres familles de produits, et le groupe de travail a supprimé les services de retour physique de chèques périmés que les banques n’offrent plus.

Les banques ont créé toutes les combinaisons de services de paiement positif, de vérification des bénéficiaires et de rapprochement, et ont donc ajouté des codes pour les adapter. Conformément à sa mission de réviser tous les services de reporting selon leur mode de livraison (c’est-à-dire télétransmission, consultation en ligne, message électronique ou demande manuelle), le groupe de travail a pris grand soin de clarifier les rapports de rapprochement.

Carte (Paie, Achats, Cartes Entreprises)

Bien que la plupart des banques américaines ne déclarent pas les frais de carte en utilisant un format standard, en dehors des États-Unis, les banques de cash management sont de plus en plus impliquées dans le traitement et la déclaration de ces frais. Il existe un mouvement mondial en faveur de la déclaration des frais monétiques, sous l’égide de la norme ISO 20022 et de l’utilisation du type de message camt.086 pour englober tous les frais facturés par les banques, et pas seulement les services de cash management. Par conséquent, le groupe de travail a examiné et amélioré des familles de produits encore peu utilisés afin de les rendre conformes à l’ensemble des codes AFP mondiaux et de disposer de codes pertinents pour les banques qui choisissent de les utiliser au niveau national.

Reporting

Les relevés étaient auparavant le produit le plus confus et le plus difficile à cartographier en raison du niveau de détail requis. Le groupe de travail a supprimé la distinction entre global ou national et a réduit considérablement la complexité et le nombre de codes dans cette section.

ACH Services

La famille de produits 26 ACH Concentration a été rebaptisée Services de concentration pour tenir compte du fait que les entreprises pourraient bientôt avoir le choix lorsqu’elles concentreront leurs fonds et qu’elles regrouperont leurs liquidités entre les banques en recourant au paiement instantané.

La famille de produits 27 a été rebaptisée de ACH Standing Order Services en Automated Funding Services, et le opérations de rebalancement ont été déplacés vers la famille de produits 25 General ACH Services. Les groupes de travail précédents avaient combiné les ordres permanents et le rebalancements automatiques, mais il a été constaté que cela était incorrect.

La distinction par type de paiement ACH (par exemple, CCD, PPD, etc.) a été supprimée des codes, et la section de relevés ACH a été retravaillée pour être présentée par méthode de livraison plutôt que par contenu.

Paiements instantanés et virements

Après de longues discussions, le groupe de travail a ajouté un nouveau groupe de produits pour les « paiements instantanés » dans la famille de produits existante 35 services de virements électroniques et autres transferts de fonds. La famille de produits 35 comprendra désormais tous les paiements et encaissements électroniques, à l’exception de ceux qui sont compensés par le réseau ACH.

Les paiements en temps réel (ou quasi temps réel) explosent aux États-Unis, avec l’expansion continue de The Clearing House. L’Euro Retail Payments Board (ERPB) – un organe stratégique chargé de favoriser l’intégration, l’innovation et la compétitivité des paiements de détail en euros dans l’UE – définit les paiements instantanés comme « des solutions de paiement électronique de détail qui traitent les paiements en temps réel, 24 heures sur 24, 365 jours par an, où les fonds sont mis immédiatement à la disposition du bénéficiaire ». Des exemples de paiements instantanés sont RTP, Zelle® et Venmo aux États-Unis. Le groupe de travail a décidé d’adopter ce terme et d’appeler ces nouveaux types de paiement « paiements instantanés » dans le code AFP 2020.

Paiement et présentation électroniques de factures (EBPP)

Famille de produits 32 Portail d’initiation de paiement a été renommé Services de recouvrement de factures. Cette famille de produits comprend des services qui offrent aux grandes entreprises des options supplémentaires à donner à leurs clients pour le paiement de leurs factures. Il s’agit notamment de sites web ou d’applications permettant d’encaisser et de traiter des paiements revêtant l’identité de l’entreprise, des systèmes de messagerie vocale interactive (IVR) et des solutions pour les commerçants intégrées.

Les services d’agrégation de paiement de factures, tels que les boîtes postales électroniques, ne sont pas inclus dans ce groupe car ils sont considérés comme des extensions des services de boîtes postales traditionnels et doivent être codés dans la famille de produits 31 Services de boîtes postales électroniques (eLockbox), récemment révisée.

Boîte postale électronique

La famille de 31 produits a été rebaptisée « Services de boîte à lettres électronique » (eLockbox) et comprend des services d’agrégation de paiement de factures (avec ou sans présentation), également appelés « boîte à lettres électroniques » ou EBIP. Les expéditeurs se rendent sur leurs portails bancaires en ligne pour initier les paiements au client (émetteur de factures). Les paiements électroniques sont ensuite regroupés par la banque et réglés en une seule opération quotidienne. Au fur et à mesure que les portails de paiement de factures en ligne pour les consommateurs ont progressé, il a fallu nettoyer le jeu de codes pour supprimer les logiciels et les services de présentation obsolètes pour recevoir ces paiements.

Échange de données informatisées (EDI)

La plupart de la famille de produits EDI a été dépréciée en raison de l’éclatement des services de transmission de fichiers de transfert de fonds dans différentes familles de produits.

En résumé

Toutes les familles de produits sont concernées par cette mise à jour de l’ensemble des codes de service de l’AFP. Les membres du groupe de travail ont rencontré des experts en chaque matière afin de s’assurer que quiconque choisit d’utiliser ces codes en interne pour des analyses de données, des exercices de tarification, ou en externe pour une demande de proposition ou une analyse de compte, les meilleures options sont disponibles pour refléter l’environnement de trésorerie actuel.

• Quand pourrai-je voir les nouveaux codes sur mes relevés de compte aux Etats-Unis ?

Cela dépend de votre banque. Les banques membres du groupe de travail ont mentionné une adoption entre cet automne et le printemps 2022. Pendant cette période d’adoption, il est extrêmement important de demander à ses banques quel jeu de codes elles utilisent et de leur demander d’adopter les nouveaux codes. Sinon, vous aurez de grandes chances de mélanger des pommes et des oranges.

Les fournisseurs accrédités de codes de service AFP seront parmi les premiers à adopter les codes, pour renouveller leur accréditation. Sont concernés BMO Harris, Capital One, Citibank, City National Bank, Hancock Whitney, People’s United, Signature Bank et Wintrust Financial.

• C’est là que HawkeyeBSB est si précieux

Si vous êtes un client de Redbridge HawkeyeBSB, nous avons ce qu’il vous faut. Quelle que soit la banque que vous utilisez, tous les codes AFP de HawkeyeBSB seront mis à jour cet automne par Redbridge comme un avantage pour l’utilisateur.

• A propos des codes de service AFP

Le secteur financier utilise deux séries de codes AFP différents : Les codes de service AFP nationaux (US only) et les codes de service mondiaux AFP Global.

Les AFP Service Codes sont des codes standard attribués par toutes les grandes banques à leurs services de gestion de trésorerie facturés aux grandes entreprises sur leurs relevés d’analyse de compte. L’attribution correcte des codes permet à un trésorier d’entreprise qui utilise plusieurs banques d’effectuer efficacement des analyses, des comparaisons interbancaires et des appels d’offres. En cette ère de données importantes où toutes les entreprises et les banques cherchent à mettre en place des outils de veille économique, la classification des données n’est pas seulement nécessaire, elle est essentielle au succès des analyses et des informations attendues dans le cadre de ces projets.

Les codes de service mondiaux de l’AFP ont été créés en 2011 et récemment mis à jour en 2018 grâce aux efforts du groupe de travail 5 du CGI-MP Swift, un groupe de travail international (également dirigé par Redbridge) dédié à la mise en œuvre commune à l’échelle mondiale de la norme internationale de reporting des frais bancaires (ISO 20022 BSB). Les codes mondiaux ont été conçus spécifiquement pour la communauté internationale, en s’inspirant largement des codes de service AFP originaux créés aux États-Unis pour être utilisés dans la norme EDI 822 en 1986. Aux États-Unis, plus de 800 moyennes et grandes entreprises reçoivent actuellement leurs relevés d’analyse bancaire par voie électronique en utilisant l’ensemble de transactions EDI 822 ANSI X12 dans lequel le code de service AFP américain est un champ obligatoire.

Que faut-il pour élaborer une stratégie de paiement qui minimise les coûts, maximise les ventes et élimine les frictions lors de l’acte d’achat ?

Joignez-vous à nos experts en monétique pour ce webinaire d’une quarantaine de minutes pour apprendre :

• Comment développer et gérer une stratégie de paiement globale de premier ordre pour votre entreprise – quel que soit votre secteur d’activité.
• Comment évaluer les performances de votre environnement de paiement existant et établir des feuilles de route stratégiques pour soutenir la croissance et le développement de votre entreprise
• Comment définir des indicateurs de performance clés (KPI) significatifs qui reflètent vos priorités stratégiques et mesurent le succès des initiatives
• Comment structurer des partenariats clés et établir des relations significatives avec les fournisseurs qui évolueront avec votre organisation pour répondre à vos besoins grandissants
• Le rôle essentiel de la mise en place d’une architecture et d’une structure de paiement appropriées dans toute votre organisation

Il y aura également une séance de questions-réponses en direct à l’issue de la présentation, alors n’oubliez pas d’apporter vos questions.

CONFÉRENCIERS :

Mélina Le Sauze, Director – conseil en trésorerie – Redbridge
Gabriel Lucas, Associate Director – conseil en trésorerie – Redbridge

Une fois inscrit(e), vous recevez un e-mail de confirmation contenant les informations relatives à la procédure d’accès au webinaire.

Mode de paiement privilégié des consommateurs européens, la carte bancaire concentre à ce titre les enjeux les plus importants en termes de sécurité et de lutte contre la fraude, notamment sur le commerce en ligne. Dans un rapport de 2018, la Banque Centrale Européenne soulignait que 70 % du montant total de la fraude sur les paiements par carte bancaire émanait des paiements à distance (transactions CNP – Card Non Present). Depuis plusieurs années, les efforts de sécurisation des émetteurs de moyens de paiement, des commerçants et des entreprises pour déployer des dispositifs d’authentification du porteur (tel 3D-Secure), ainsi que des outils d’analyse du risque et de scoring des transactions, portent leurs fruits. Cependant, le taux de fraude sur les transactions en ligne reste 17 fois plus élevé que celui observé sur les paiements de proximité*. Sa baisse tendancielle est largement effacée par la croissance en volume du commerce en ligne, encore renforcé par la crise du COVID. En juillet, le cabinet Signifyd*** faisait le point sur la transformation des habitudes d’achat des européens, pointant une hausse des ventes en ligne depuis mars qui ne s’est pas démentie après la fin du confinement, ressortant à + 32% en glissement annuel.

Pour lutter contre la fraude sur les transactions en ligne réglées par le moyen d’une carte, la seconde directive sur les paiements (DSP 2) impose l’authentification forte sur tous les paiements CNP. Afin de fluidifier le parcours client, le texte prévoit des exemptions lorsque certains critères sont satisfaits. La banque émettrice a le dernier mot sur l’application des exemptions alors que, jusqu’à présent, le déclenchement de l’authentification 3D-Secure dépendait uniquement du marchand et de sa banque acquéreur. Dans ce nouveau contexte, il devient essentiel d’analyser efficacement le risque de chaque transaction et d’envoyer suffisamment de données à la banque émettrice, afin que celle-ci accepte les exemptions. Egalement, le paiement sur mobile nécessite une attention particulière en ce qui concerne la stratégie antifraude. Il est important que le paiement se déroule sur des applications natives (SDK mobile), afin de pouvoir limiter les failles de sécurité et d’exploiter au maximum les capacités de ces dispositifs en matière de collecte de données permettant d’optimiser la gestion de la fraude.

Les principaux types de fraude dans le paiement

Il existe trois grands types de fraude sur les paiements par carte : la fraude d’origine criminelle, la fraude par ingénierie sociale et la fraude issue d’un comportement malhonnête du consommateur (communément appelée « friendly fraud »).

La fraude criminelle consiste à utiliser des moyens informatiques afin de récupérer des données cartes en vue d’une utilisation ultérieure, ou bien de pouvoir accéder au compte client de façon à donner au commerçant l’illusion d’un achat légitime. La fraude par ingénierie sociale consiste à amener les victimes à dévoiler des informations confidentielles et à verser de l’argent. La friendly fraud est plus difficile à analyser, car cette catégorie regroupe plusieurs cas de figure bien différents : erreur du client, abus du client, erreur du marchand, délai de remboursement excessif, partage d’une même carte (au sein du cercle familial ou de l’entreprise). Selon la BCE, la friendly fraud concernerait des montant deux fois plus importants que la fraude par ingénierie sociale et quatre fois plus importants que la fraude criminelle. Ses impacts pour les commerçant sont nombreux : perte directe liée aux impayés et aux frais appliqués par les acquéreurs, remboursements faits en double, perte des bien livrés, augmentation du taux d’impayés avec des pénalités potentielles et des frais supplémentaires, etc.

La fraude comme générateur important de coûts cachés

Parmi les coûts directs liés à la fraude figurent la perte de la marchandise, les frais d’impayé, les coûts de livraison de la marchandise, les pénalités des réseaux de carte, les coûts de processing et d’acquisition plus élevés, les coûts opérationnels et, enfin, le risque d’un potentiel arrêt du service en cas de taux d’impayés excessifs, selon les seuils définis par les réseaux de carte.

La fraude comporte aussi de nombreux coûts indirects souvent moins évidents à évaluer, mais qui ont un impact non négligeable sur les résultats de l’entreprise. Parmi ces coûts, nous retrouvons principalement le temps passé pour l’analyse de la fraude ou pour la contestation des impayés, la perte liée aux faux positifs, résultant du paramétrage antifraude trop strict et, enfin, la perte de clients existants et le coût d’acquisition de nouveaux clients lorsque le parcours de paiement est trop compliqué.

La définition d’une stratégie antifraude

L’acquisition de nouveaux clients et la fidélisation des clients existants se trouvent parmi les sujets clés de toute entreprise, ce qui justifie l’allocation d’un budget important sur ce sujet. En revanche, la conversion des paiements et à l’analyse des raisons de refus suscitent généralement une moindre attention.

De nombreuses études menées par des prestataires de services de paiement (PSP) montrent que plus d’un client sur cinq qui rencontre un refus de paiement est un client légitime disposant de suffisamment d’argent sur son compte pour régler la transaction. Et parmi ces clients ayant subi un refus (phénomène communément connu comme « faux positifs »), plus d’un client sur deux part à la concurrence.

En conséquence, la définition d’une stratégie antifraude visant à proposer une expérience sans friction est prioritaire pour tous les marchands. Déterminer cette stratégie nécessite de mener une analyse approfondie des différentes étapes du tunnel de paiement. Parmi les éléments les plus importants à intégrer, figurent la réduction du temps nécessaire pour effectuer le paiement, la réduction du nombre de clics, la vérification automatique des données renseignées afin de réduire les erreurs et la proposition des moyens de paiement en fonction de la localisation du client.

Une fonctionnalité qui s’avère clé dans l’optimisation du parcours client est la tokenisation, c’est-à-dire l’enregistrement des informations de la carte après avoir effectué un paiement avec le système d’authentification 3D-Secure. L’objectif est que le client n’ait plus à ressaisir ses informations de paiement lors des achats suivants. La tokenisation classique, connue comme « PCI tokenisation », est gérée au niveau du PSP. Elle comporte deux limites : la saisie du cryptogramme visuel (CVV) à chaque paiement afin d’obtenir la décharge de responsabilité du marchand (liability shift) et la mise à jour des données cartes en cas d’expiration ou perte.

Pour pallier à ces limites, les schemes Visa et Mastercard ont développé la « network tokenization », consistant à enregistrer le token directement à leur niveau, ce qui permet de renforcer la sécurité et de proposer un parcours de paiement sans friction, affranchis des barrières des processus traditionnels de tokenisation. Selon Visa, la « network tokenisation » permettrait d’améliorer le taux d’acceptation de 300 points de base en moyenne. Ce n’est pas négligeable.

Il est aussi important de proposer au consommateur des alternatives en cas d’échec de paiement, afin maximiser ses chances de finaliser son paiement (e.g. mise à disposition d’autres moyens de paiement, paiement en plusieurs fois, paiement de proximité, etc.). La mise en place de solutions de paiement basées sur le SCT Inst peut contribuer fortement à cette objectif, grâce au caractère instantané et non répudiable de ce moyen de paiement.

Cette stratégie de maximisation des revenus ne peut toutefois être mise en oeuvre que si la fraude est limitée. Et pour cela, il y a notamment trois axes d’optimisation possibles : bloquer uniquement les transactions frauduleuses avant qu’elle soient approuvées, identifier les transactions à risque avant que la banque émettrice la considère comme impayé, contester et gagner un maximum d’impayés avec des procédures et des outils efficaces.

Gabriel Lucas

* Fifth report on card fraud, September 2018, European Central Bank
** Rapport annuel de l’Observatoire de la sécurité des moyens de paiements – Exercice 2018, Banque de France
*** Ecommerce continues to be a bright spot for retailers across Europe, 1er juillet 2020, Signyfid Blog

Les nouvelles grilles de taux pratiqués aux Etats-Unis par les réseaux Visa, Mastercard et Discover font grincer. Si quelques secteurs, comme la grande distribution, sont sensiblement épargnés, la tendance générale est à la hausse des commissions, en pure contradiction avec les messages des marques elles-mêmes.

« Soyons francs », a déclaré Austin Jensen, vice-président senior pour les affaires gouvernementales de la Retail Industry Leaders Association, « les allégations de Visa selon lesquelles les taux baisseraient pour « certains » masquent la véritable motivation de ce plan –  augmenter les taux pour la grande majorité des commerçants ».

Il n’est pas évident que les commerçants puissent (ou doivent) répercuter la hausse de leurs encaissements par carte sur leurs clients, au travers du surcharging. Néanmoins, il leur faut rapidement agir pour comprendre les nouveaux taux provisoires de Visa et analyser leur impact.

Les modifications provisoires des taux pratiqués par le réseau Visa sont entrées en vigueur en juillet dernier. Elles font office de révolution :

• Les frais de remboursement des échanges électroniques (Electronic Interchange Reimbursement Fees – EIRF) et les taux standards ont été supprimés et remplacés par l’introduction de nouvelles catégories non qualifiées avec une nouvelle structure de taux alignée aux taux précédents des catégories standards, augmentant ainsi de 40 points de base (pb) les conditions pour les EIRF.
• Une augmentation ultérieure, prévue pour avril 2021, portera le taux EIRF historique et les transactions standard à 3,15 %, soit une augmentation d’environ 40 % sur les transactions des consommateurs qui ne peuvent bénéficier d’un taux plus optimal
• Révision des taux sur les cartes affaires historiques

Quid des autres réseaux ?

En dehors de VISA, les autres réseaux ont également profité des annonces de changement majeurs des conditions pour revoir à la marge leur tarification.

MasterCard a introduit de nouveaux interchanges pour les cartes virtuelles B2B et pour un nouveau produit de leur marque lancé en janvier 2020 (Bill Pay Commercial).

Discover a intégré des frais réduits d’interchange pour les transactions en dessous de 5 USD pour certaines catégories de commerçants et a également revu légèrement à la hausse ou à la baisse en fonction des catégories de cartes les interchanges sur les transactions e-commerce sécurisées.

Changements supplémentaires que les organisations doivent effectuer

Parmi les autres changements apportés par Visa, citons de nouvelles procédures sur les règlements des litiges ou sur les demandes d’autorisation, des délais plus courts dans la gestion des chargeback (diminution de 45 jours) et également d’autres changements affectant des procédures de contrôle des normes PCI.

Plus de complexité – opportunité ou menace ?

La relation entre les commerçants et les réseaux de cartes, déjà compliquée, s’est encore complexifiée avec ces nouveaux tarifs et ces nouvelles procédures.

Il existe des centaines de taux qui peuvent s’appliquer à des transactions spécifiques par carte de paiement, en fonction de plusieurs critères : de l’émetteur ; du type de carte ; du code de catégorie du commerçant (MCC) ; du montant de la transaction ; de la présence de la carte physique au point de vente ou non…

Malheureusement, de nombreuses entreprises sont en mode réactif car elles se retrouvent sans le temps, les outils, la technologie ou les ressources nécessaires pour gérer de manière proactive les subtilités des coûts d’acceptation des paiements.

Que faire ? Quatre choses que votre entreprise peut mettre en œuvre pour gérer ses coûts d’acceptation

Pour les entreprises souhaitant gérer de manière proactive leur stratégie, leurs systèmes et leurs processus de paiement, que ce soit en interne avec un personnel dédié ou en externe avec des conseillers professionnels, les avantages financiers peuvent être considérables.

Les coûts d’acceptation des cartes de paiement peuvent être gérés et réduits efficacement. Une stratégie réussie pour les entreprises commence par :

• Investir dans les bonnes ressources et les bons outils. Identifier les ressources spécifiques, internes ou externes, responsables de la gestion de la stratégie globale de paiement. Disposer d’une stratégie clairement définie à court et à long terme et veiller à ce que la stratégie évolue en fonction des besoins de l’entreprise.
• Maîtriser vos données. Pour être efficace, vous devez d’abord avoir une compréhension approfondie de votre environnement actuel, des volumes, des coûts, des tendances et des indicateurs clés de performance (KPI) critiques. La première étape consiste à s’assurer que vous disposez de données précises et à jour et que les données soient correctement cartographiées et identifiées afin qu’elles puissent être utilisées efficacement pour mener les analyses et prendre les meilleures décisions pour leur traitement futur.
• Exploiter les relations avec ses prestataires, les outils et la technologie. Il est essentiel de développer et d’accroître les relations avec vos partenaires clés. Cela inclut vos acquéreurs, processeurs, passerelles, fournisseurs de technologie et les réseaux. La communication est essentielle pour gérer les changements de processus nécessaires et s’assurer que vous restez au courant des meilleures pratiques. La gestion active de ces relations est également essentielle pour garantir les structures tarifaires les plus compétitives et les échanges de valeur globale afin de réduire davantage les coûts tout en créant une valeur supplémentaire.
• Rester vigilant. Il est facile de perdre le fil une fois que l’évaluation initiale ou la mise en œuvre d’une nouvelle solution est terminée. Toutefois, pour atténuer l’impact des changements de Visa sur votre entreprise, vous devez constamment suivre de près la stratégie de paiement de votre organisation et les coûts associés. De nombreuses organisations estiment que le meilleur moyen d’y parvenir est de confier la supervision ou la gestion de leurs frais à un expert du secteur afin qu’elles puissent se concentrer sur leur prochain projet ou leur prochaine priorité.

La facturation du cash management aux Etats-Unis ? Peu transparente, complexe et révisée à la hausse chaque année par les banques !

• Ce n’est pas une nouveauté, mais les modalités de facturation des services de cash management aux Etats unis sont beaucoup plus complexes qu’en Europe. Les factures mensuelles comptent en moyenne plus de 250 lignes de facturation. Les banques utilisent un code et un libellé particulier pour facturer chaque prestation. Ce libellé varie selon les établissements. Les factures de cash management sont difficiles à lire, et encore plus à vérifier!
• Dans ce flou, les banques ont tendance à augmenter au fil des ans le prix de leurs services. La facture de cash management des entreprises augmente irrémédiablement, sans compter les potentielles erreurs de facturation qui concernent entre 7 % et 10% des frais bancaires en moyenne.
• Au cours des crises passées, les banques américaines ont toujours compensé leurs pertes en révisant à la hausse les conditions de cash management. Il faut s’attendre à de nouvelles augmentations des frais au cours des prochains mois.

L’ECR et le netting des frais de cash management impactés par la baisse des taux de la Réserve Fédérale.

• L’ECR (Earnings Credit Rate) est le taux utilisé par les banques américaines pour rémunérer les soldes à vue sur les comptes courants, étant entendu que cette rémunération ne permet que de compenser, pour tout ou partie, les frais de services de cash management.
• Le niveau de l’ECR évolue en fonction du taux des Federal Reserve Funds, même si chaque banque fixe de manière discrétionnaire l’ECR octroyé à chaque client.
• A titre d’illustration, en septembre 2019, le taux moyen de rémunération des soldes à vue de nos clients ayant une activité aux Etats-Unis s’élevait à 50 pbs alors que les Fed Funds étaient fixés à 1,75 %.
• La Réserve Fédérale a pris la décision le 15 mars de réduire ses taux d’intérêt à zéro en réponse au contexte de crise du COVID. En conséquence, la rémunération des soldes à vue va certainement disparaître.
• Les entreprises ne pourront plus bénéficier du netting des frais de cash management grâce à l’ECR et doivent se préparer à une hausse, plus ou moins importante, de leurs frais bancaires.
• Nous vous recommandons d’être vigilants, car les banques n’ont aucune obligation de notifier de ce changement de taux ECR.

Monétique – Une évolution sans précédent de la structure des interchanges cartes touchant les entreprises B2C comme B2B.

• Les grands réseaux internationaux (VISA, Mastercard et Discover) publient chaque trimestre des modifications apportées à leurs programmes et leurs tarifs. Historiquement, les versions d’avril et d’octobre présentent les changements les plus importants. En raison de la crise du coronavirus, les changements initialement prévus en avril ont été reportés au 1^er juillet 2020. Ces nouveaux barèmes présentent des changements sans précédent, les plus structurants depuis plus d’une décennie avec des ajouts, suppressions et modifications de tarifs sur les interchanges des grands réseaux. A titre d’illustration, VISA supprime certains frais, mais ajoute de nouvelles catégories représentant en net une hausse potentielle de 85 bps en fonction du mode d’encaissement et du traitement des données de la carte.
• En fonction du mode d’encaissement effectué et de la typologie de la carte, les impacts peuvent être plus ou moins importants. Avec les nouveaux barèmes et l’utilisation croissante de cartes bancaires, vous observerez certainement une augmentation de vos frais liés à ce moyen de paiement aux Etats-Unis. Il n’existe aucun moyen de pression pour modifier ou changer ces nouveaux taux d’interchange, mais il est néanmoins possible de gérer certains éléments clés pour en limiter les impacts et vérifier la bonne application des taux d’interchange en ayant les outils, processus, systèmes et connaissances techniques nécessaires.
• Les encaissements par cartes bancaires concernent bien entendu la sphère B2C mais les paiements B2B représentent un volume et un coût considérables qui augmentent chaque année. La carte devient un moyen de paiement incontournable pour de nombreuses entreprises B2B aux Etats-Unis, pouvant représenter entre 5% et 20 % des encaissements pour plusieurs raisons: ne pas perdre de vente, améliorer son BFR ou encore fournir une alternative sérieuse au chèque qui reste une institution aux Etats-Unis.

Pour savoir comment réagir face à ces nouveaux défis, ne manquez pas nos prochaines publications et webinars traitant de ces sujets dans les semaines à venir.

Pour toute information complémentaire, n’hésitez pas à contacter votre conseiller Redbridge.

Quand les entreprises gèrent la croissance, que les taux sont bas, que pour certains la trésorerie négative rapporte de l’argent et que les risques sont globalement à peu près stables, le BFR est un sujet mais c’est rarement la priorité numéro 1. C’est usuellement un sujet d’attention plus ou moins permanente, plus ou moins continue, selon quantité de facteurs internes à l’entreprise.

Mais c’était avant.

La crise a replacé la gestion du besoin en fonds de roulement (BFR) au cœur des priorités de la direction financière. Il ne s’agit plus de satisfaire l’analyste actions ou l’agence de notation, mais d’assurer la survie de l’entreprise à très court terme ou à court terme.

A l’échelle mondiale, le BFR net représentait en 2018 plus de 4.000 milliards d’euros et plus de 47 jours de chiffre d’affaires en moyenne. Ces chiffres ont globalement progressé depuis 2014. En France, le crédit inter-entreprises, qui représente en temps normal 700 milliards d’euros, a bondi de 100 milliards supplémentaires depuis le début du confinement.

Parmi les trois composantes qui définissent ce BFR, les créances, qu’il faut se faire payer, et les factures, qu’il faut honorer, sont sans doute les éléments sur lesquels l’entreprise peut le mieux agir.

La tâche est délicate. Elle touche directement la relation clients et l’écosystème fournisseurs, deux éléments patiemment construits dans la durée. Il faut être conciliants, comprendre les demandes d’aménagement, les apprécier avec discernement. Evidemment, cette politique de préservation des relations sur le long terme, vient dégrader à court terme le BFR. Mais ne sont visés là que les clients ou les fournisseurs durement affectés.

Dans le contexte actuel, les clients de type entités publiques ou privées relativement liquides, éloignées de problématiques de covenants, voire portées par la crise sanitaire, doivent être la cible des efforts de recouvrement. Au besoin, les comités et autre instances de surveillance de crise installés par les Etats et les organisations socio-professionnelles face aux mauvais payeurs seront là pour épauler l’entreprise.

Au plan opérationnel, l’entreprise doit renforcer encore les indicateurs clés mesurant la performance de la facturation et des actions de recouvrement. L’acte de facturation est parfois complexe dans certaines industries, et la période d’accalmie forcée de la production peut être justement l’occasion d’améliorer ce maillon clé du processus Invoice to Cash. Cette période peut aussi être l’occasion de prendre le temps nécessaire pour travailler les retards clients historiques et assainir progressivement une balance âgée réputée structurellement déséquilibrée. Et ainsi viser de redémarrer sur des bases plus normatives. Ce serait en tout cas un scénario idéal.

La gestion des créances et du poste client est à mener en lien, plus étroit aujourd’hui qu’hier, avec les équipes commerciales. Trésoriers et Credit Managers peuvent obtenir des informations utiles auprès des commerciaux, mieux comprendre les blocages. Inversement, les forces commerciales apprécieront d’être rassurées que tel ou tel client important, ou potentiellement important, dispose de limites de crédit internes adaptées au projet en cours de négociation.

Coté « Accounts Payable », une entreprise peut aussi être en situation de payer trop tôt certains fournisseurs. Cela peut découler d’habitudes ou d’interprétations au niveau des opérationnels qui prive l’entreprise de 100 % de la ressource financière en lien avec lesdits fournisseurs. Il est donc utile de passer en revue tous les termes de paiement fournisseurs appliqués dans les faits (« à quelle date ai-je effectivement payé le Fournisseur F » / « à quelle date aurais-je pu légalement le payer ? ») et de s’assurer de ne pas perdre de délai, ne serait-ce un jour. S’il convient en effet de respecter les usances fournisseurs applicables, il convient aussi de ne pas de faire de zèle inconsciemment.

Il est également important d’examiner le cycle de réception des factures fournisseurs. Chez certains fournisseurs, ce cycle est plus ou moins figé (édition des factures majoritairement entre le 20 et le 30 du mois, majoritairement au fil de l’eau, etc.). Aussi est-il judicieux d’opter en retour pour des termes de règlement qui soient plus favorables à la trésorerie de l’entreprise (tout en restant respectueux du cadre légal). A titre d’illustration, en France, les termes admis sont « 60 jours nets », « 45 jours, fin de mois » ou « fin de mois, 45 jours ». Ainsi une entreprise en France, qui recevrait massivement ses factures en deuxième quinzaine de mois M paiera, en choisissant d’appliquer « 45 jours fin de mois, le 30 du mois M+2 ; ce serait le 15 du mois M+2 en appliquant fin de mois 45 jours … Et il est hautement probable que les fournisseurs ainsi concernés ne réviseront pas pour autant ledit cycle de facturation auprès de cette entreprise (ou qu’ils soient trop peu nombreux à le faire pour ôter l’intérêt Cash d’un tel arbitrage).

Enfin, bien sûr, en matière d’accounts payables, une négociation pour une extension des termes de paiement (15, 30, 45 jours de plus) doit être déclenchée et obtenue auprès du plus grand nombre de fournisseurs dont la masse achats annuelle est importante.

Ces actions visent directement le BFR intrinsèque, naturel, de l’entreprise, avant toutes transactions financières sur les éléments sous-jacents : factures émises / factures reçues. Or, ces transactions sont nombreuses et puissantes, et peuvent à minima soutenir un BFR qui se tend, voire neutraliser comptablement sa dégradation.

L’heure n’est pas à décrire la multitude de ces montages mais il est probable qu’ils puissent se développer car s’adosser (économiquement ou juridiquement) à des factures présente l’avantage de mitiger le risque du prêteur, ce qui est porteur en période d’intensification des risques.

Au premier chef de ces opérations, la mobilisation pro-active des créances commerciales dans le cadre de programmes d’affacturage ou de programmes de titrisation.

Avec une dégradation des paiements (ponctualité, risque débiteurs, agréments en baisse) et une hausse prévisible des provisions combinée à une baisse des revenus (directement liée aux baisses de facturation de leurs clients), les factors et banques de programmes de titrisation sont confrontés à une équation compliquée.

Pourtant, les entreprises remontent que les professionnels de l’affacturage sont bienveillants sur maintes demandes depuis mars, à savoir, pêle-mêle :

– extension des délais de définancement pour épouser les retards

– baisse du fonds de garantie pour améliorer l’efficience du programme

– acceptation de nouveaux débiteurs pour compenser les baisses de facturation

– acceptation de factures courtes, sachant qu’une facture à courte maturité risque de ne pas être si …courte

– validation beaucoup plus rapides des cessions de balances

Tous ces assouplissements ou traitement plus efficaces, bien reçus et bien traités par les cessionnaires (avec qui un dialogue continue et de transparence s’impose) conduisent à compenser, du moins en partie, les baisses extraordinaires de facturation et de cession.

Pris par l’urgence, ces avancées peuvent dans de nombreux cas avoir un caractère oral et il est recommandé de les sécuriser par avenant dès que possible.

Enfin, en ce qui concerne les programmes de titrisation, l’un des premiers sujets à court terme, concerne les adaptations légitimes à solliciter au niveau des commissions de non utilisation, dont la base de calcul (la dimension du programme) est devenue bien éloignée de la capacité d’apport financier du programme…

– Quelle est votre perception du fonctionnement actuel du marché des NEU CP ?

– Notre perception change de semaine en semaine, heureusement dans un sens globalement positif ! Le gel du marché du NEU CP a généré beaucoup de stress au sein des équipes de trésorerie. L’annonce de l’intervention de la BCE pour débloquer la situation le 18 mars dernier a suscité l’espoir d’une résolution rapide de la crise, mais la mise en œuvre d’un programme de rachat de titres de créances négociables (TCN) par les banques centrales de l’Eurosystème n’a rien de trivial.

La question de l’éligibilité a été clarifiée en une semaine. Les rachats de titres sur le marché primaire concernent les émetteurs notés appartenant à la catégorie investment grade et disposant d’un actionnariat privé à 100 %. Les agences comme l’Acoss n’ont pas accès au dispositif et les entreprises avec une participation étatique ne sont qu’éligibles aux rachats sur le marché secondaire. Ces règles sont sensiblement identiques à celles du programme de rachat d’obligations corporate de 2016.

Les premières opérations de la Banque de France, à la manœuvre pour soutenir le marché des NEU CP, ont été initiés le 27 mars. Ces opérations ont rapidement ramené les encours émis par les sociétés non-financières sur les niveaux d’avant-crise, voire au-delà. Durant les premières semaines, les rachats ont porté sur des tickets énormes pour des maturités étalées entre six et douze mois.

Après cette phase de montée en puissance, les équipes de la Banque de France se sont adaptées à la manière dont les trésoriers préfèrent émettre des titres de créances négociables. Du point de vue de la direction financière, il est moins risqué de renouveler régulièrement des petits tickets plutôt que concentrer les risques sur une seule émission de taille importante. La banque de France intervient toujours sur des tickets importants (au-delà de 100 millions majoritairement) mais on a vu quelques émissions plus en ligne avec les pratiques de ce marché de l’ordre de 50-60 millions d’euros. Le plus petit rachat observé à ce jour est de 30 millions.

Enfin, en ce qui concerne les prix, les interventions, concentrées sur des maturités longues, ont restauré un certain degré de confiance. Les investisseurs reviennent. S’ils privilégient encore les maturités courtes, de quelques semaines à un mois, ils sont aujourd’hui plus présents sur des émissions longues.

Ainsi, nous disposons désormais d’une courbe de taux complète. Les prix ont sensiblement décalé à la hausse, reflétant les tensions sur les financements liées à la crise, mais le marché est bien réel.

– Quelle est la situation pour les émetteurs non-notés ?

– Les situations sont très différentes selon les émetteurs. Les signatures de meilleure qualité trouvent des investisseurs. Pour elles, le marché n’est pas encore complètement normalisé. Il faut encore roller toutes les deux ou trois semaines, ce qui constitue un supplément de travail et de stress pour les équipes de trésorerie. Toutefois, les nuages s’éclaircissent. La dynamique promet redevenir favorable aux émetteurs de qualité de crédit inférieure, dont les encours de NEU CP ont considérablement baissé ces dernières semaines.

Il faut intégrer le fait que les rares investisseurs financiers qui avaient pour habitude d’acheter des NEU CP pour compte propre sont sortis du marché. Les gestionnaires d’OPCVM de trésorerie, pour leur part, reviennent quand ils ont du cash à placer. Or, leur collecte est tributaire de la trésorerie globale des entreprises françaises, mise à mal par la crise…

– Comment jugez-vous l’efficacité de l’action de l’Eurosystème comparativement à celles de la Banque d’Angleterre et de la Réserve Fédérale ?

– En avril, le marché du NEU CP s’est stabilisé et maintenant les encours remontent. Les modalités d’intervention de la Banque de France ne nous semblent pas encore complètement fluides sur le marché secondaire, mais nous notons les efforts mis en œuvre pour trouver une solution. Dans cette crise, la Banque de France fait preuve d’une ouverture auprès des acteurs de place. Elle avance au mieux dans le respect des traités européens et des règles de l’Eurosystème.

La Banque d’Angleterre et la Réserve Fédérale publient le prix qu’elles offrent pour racheter chaque papier. Il s’agit d’un choix pragmatique qui, au regard des prix pratiqués -plus élevés que le marché-, semble avant tout adapté aux émetteurs confrontés à un besoin de liquidité urgent. L’objectif poursuivi par l’Eurosystème nous semble procéder d’une philosophie différente, consistant à faire en sorte que le marché tienne et reprenne.

Entre le 22 avril et le 4 mai, Redbridge a interrogé 104 corporates français, suisses, belges, britanniques et néerlandais pour mieux comprendre comment la direction financement-trésorerie s’était redéployée en mode distant, quelles avaient été les principales difficultés rencontrées et, enfin, quelles étaient les priorités pour la fin de l’année. Voici notre analyse de l’enquête dont les résultats complets sont accessibles ici.

Activés en urgence dans un contexte de confinement, les plans de continuation d’activité se sont montrés efficaces et ont permis d’assurer les activités de trésorerie.

Les prévisions de trésorerie et la gestion du besoin en fonds de roulement ont été au coeur des difficultés rencontrées par les trésoreries.

Sans surprise, prévisions de trésorerie, gestion du BFR sont les deux priorités actuelles des trésoreries, devant le renforcement du cash pooling.

Quelques pistes d’actions pour préserver ou améliorer son exposition BFR :

Quelques actions à entreprendre et à défendre auprès des partenaires assureurs-crédit et factors :

La crise des liquidités invite à pousser encore plus loin les frontières des cash poolings.

Si sept directions financières sur dix lanceront des plans d’économies, ceux-ci devront préserver l’équilibre des relations bancaires.

– Quels sont les enjeux de la monétique non bancaire et des encaissements American Express (Amex) pour les commerçants ?

– Le coût du cash management pour les grandes enseignes se chiffre généralement en millions d’euros et 70 % de ces frais en moyenne sont inhérents à la monétique. Si historiquement, en France, les banques étaient des acteurs incontournables de la chaîne de traitement des cartes, leur hégémonie est depuis dix ans remise en cause par l’émergence des prestataires non-bancaires en charge de la maintenance des terminaux, de la fourniture de plates-formes d’acceptation, sans oublier les FinTechs et les PSP (Prestataires de Services de Paiement), qui ont également largement investi le monde de la monétique. La liste n’est pas exhaustive, mais des sociétés comme Adyen, Ingenico, Hipay, Stripe ou encore Worldline portent le dynamisme du marché de la monétique aujourd’hui.

Par ailleurs, American Express, un des leaders mondiaux des cartes privatives, intéresse les commerçants qui cherchent à capter de nouveaux clients ou fidéliser un segment de clientèle dont le pouvoir d’achat est généralement plus élevé que la moyenne. L’industrie des paiements en France a dernièrement développé des solutions facilitant l’acceptation des cartes Amex sur les terminaux, afin de répondre à une demande élargie des secteurs de la grande distribution et de la distribution spécialisée.

En France, les PSP et Amex représentent une part croissante du coût global total de la monétique des commerçants. En Allemagne, en Suisse ou encore au Royaume-Uni, ce sont des acteurs incontournables de la chaîne des encaissements par carte.

Le réflexe naturel consistant, en période de crise, à préserver la relation avec ses partenaires bancaires qui mobilisent leur bilan pour l’entreprise, ne s’applique ni aux PSP, ni à Amex. Challenger ces acteurs apparait donc comme une évidence pour dégager des économies.

– Quelle est la valeur ajoutée des acteurs non-bancaires ?

– Les nouveaux prestataires de paiement, Adyen et Stripe en tête, ont développé une offre qui ne répond pas uniquement aux besoins de la direction financière. Ces acteurs proposent des solutions agiles mêlant parcours client innovant, rapidité d’exécution et palette élargie des moyens de paiement acceptés. Par ailleurs, ils répondent à la demande des grandes enseignes qui souhaitent une solution de paiement unique à l’échelle internationale.

Les banques françaises s’occupent essentiellement de clients en France et s’internationalisent très peu. Même les banques présentes au niveau européen ne peuvent fournir une seule et unique solution car chaque branche locale a une capacité technique et un pouvoir de décision indépendant.

Aussi, dans un monde où les habitudes de paiement des consommateurs évoluent plus vite, les banques sont à la peine pour mener la digitalisation des paiements, préférant au besoin investir dans des jeunes pousses, à l’image du groupe BPCE qui a racheté PayPlug et Dalenys, entre 2016 et 2018.

Pour le choix de ces solutions de paiement innovantes, les équipes digital ou marketing sont généralement à la manœuvre, puis sont rejointes par la direction financière pour veiller à la rentabilité du projet et la sécurisation des transactions.

La direction financière n’est plus la seule décisionnaire dans le choix d’un prestataire monétique.

Pourtant, les acteurs non-bancaires présentent quelques points d’attention à ne pas négliger :

• D’un point de vue financier, leurs prestations sont généralement de 30 % à 50 % plus chères que celles des banques,
• Les solutions des acteurs non-bancaires sont bien souvent intégrées du système de caisse jusqu’au crédit en compte. Il est donc très compliqué de « faire marche arrière » et de changer de partenaire après la mise en place de telles solutions.

– Quelle est la valeur ajoutée d’Amex ?

L’acceptation de la carte Amex ne revêt pas le même caractère stratégique selon le secteur d’activité. Indispensable dans l’hôtellerie, le transport aérien et le luxe, elle procède plus d’une volonté de ne pas freiner les actes d’achats voire les augmenter ou d’attirer une nouvelle clientèle dans la grande distribution ou la distribution spécialisée.

La grille tarifaire d’American Express intègre de nombreuses subtilités (inbound fees, wholesale vs retail rate, etc.) pas toujours simples à appréhender pour le commerçant. Cette grille a pour élément central un taux de commissionnement, ayant la particularité de n’être jamais le même d’un pays à l’autre (American Express parle de marché), ni d’un secteur à l’autre. Ce principe d’un taux de commissionnement différent selon les secteurs économiques et les pays est justifié par le fait que le réseau apporte une valeur ajoutée différente selon le type et la localisation de commerçant.

Ce modèle permet notamment d’appliquer des taux élevés aux acteurs du luxe et de l’hôtellerie. A contrario, quand AMEX veut s’implanter dans un secteur où sa valeur ajoutée est moins évidente, il n’hésite pas à proposer des tarifs compétitifs, à l’image de la grille prévalant dans le secteur de la grande distribution. Selon le secteur d’activité considéré, le taux de commission d’American Express varie du simple au triple, voire plus.

– Comment optimiser les prestations non-bancaires de sa chaîne de traitement monétique ?

La concurrence entre les acteurs non-bancaires de la monétique progresse chaque année, avec l’apparition de nouveaux prestataires fournissant des services sur l’ensemble de la chaine. Pour optimiser sa relation, il est essentiel de bien recenser les services nécessaires pour ne pas avoir une offre surdimensionnée financièrement et de consulter un panel large d’acteurs. Souvent, les PSP commercialisent ont une offre complète, où tout service donne lieu à des frais à la transaction ou d’abonnement : processing, acquisition, outil de fraude… Cette grille est négociable pour qui fait valoir la concurrence.

– Et en ce qui concerne Amex ?

Sans véritable équivalent, American Express est un acteur relativement fermé à la négociation. Son refus est argumenté par la règle d’intégrité des prix (pricing integrity), selon laquelle le réseau garantit appliquer un taux de commission unique au sein d’un même secteur.

Cette règle « un secteur égal un prix » tient plus du discours commercial que de la réalité. L’expérience montre qu’au sein d’un même secteur, il existe des écarts de prix de l’ordre de 33 % à 50 % selon les commerçants.

Le fait est qu’American Express doit aujourd’hui gagner des parts de marchés auprès de nouveaux commerçants et en même temps acquérir un maximum de clients « personnes physiques » utilisant leurs cartes privatives pour légitimer son potentiel auprès des enseignes. Cette situation amène Amex à rééquilibrer sa relation auprès des retailers et permet d’ouvrir des négociations efficaces apportant des résultats significatifs quand cette négociation est étayée d’une analyse précise et formelle et est pilotée.

Bénéficier des conditions du client le plus favorisé n’est pas aisé et requiert :

• De solides arguments,
• Une bonne connaissance de l’organisation interne d’AMEX et de son processus de décision,
• Une analyse précise et exhaustive de la situation (volumes confiés actuellement, évolution des volumes sur les dernières années versus les évolutions du CA total et du CA Monétique, typologie des clients finaux, typologie des biens achetés chez le commerçant par des porteurs de cartes AMEX, panier moyen, …),
• Une forte expérience pour mener une négociation rapide et efficace.

En effet, il est très différent de mener une négociation au niveau local (pour un seul pays) ou au niveau mondial (pour plusieurs pays simultanément) car la politique tarifaire globale d’AMEX varie d’une zone à l’autre. En outre, certaines modalités de tarifications sont différentes d’une zone à l’autre (inbound fees, à titre d’exemple).

– Pourquoi les prévisions de trésorerie figurent-elles au premier rang des priorités des trésoriers ?

– Très probablement parce que les prévisions de trésorerie sont essentielles à la gestion de la liquidité ! Les trésoriers d’entreprise sont les garants de la liquidité du groupe, ce qui implique de bien connaître le cycle de génération de cash, en particulier ses points hauts et ses points bas. Les prévisions de trésorerie permettent d’anticiper sur les besoins de financements à court terme et de fixer en conséquence la politique d’émission de titres de créance à court terme ou la taille des facilités de crédit bancaire.

Lorsque les prévisions relatives aux besoins de liquidités ressortent supérieures à la tendance passée, les trésoriers peuvent engager une réflexion plus profonde sur la structure de capital et la composition de la dette à moyen-long terme.

– Comment préparez-vous vos prévisions de trésorerie ?

– J’ai travaillé dans plusieurs entreprises avant de rejoindre le spécialiste de la gestion des risques Marsh & McLennan. J’ai notamment travaillé dans le secteur pharmaceutique, dans le secteur informatique, dans l’industrie… J’ai souvent remarqué que les prévisions de trésorerie les plus fiables émanaient de la trésorerie et non des départements comptable ou contrôle interne. Les trésoriers ont accès aux meilleures données pour établir des tendances sur les flux de trésorerie.

Au sein de chaque entreprise, le cash a une saisonnalité particulière. Chez Marsh & McLennan, nous savons que nos encaissements sont les plus faibles au premier trimestre. C’est là que nous enregistrons un point bas de trésorerie. Le reste de l’année, les liquidités rentrent. Nous développons nos prévisions de trésorerie en Couplant notre historique de données avec nos prévisions de croissance. Cette méthodologie fonctionne bien pour nous, car nos renouvellements annuels de contrats de conseil en assurances sont relativement stables d’une année sur l’autre.

– Quelle méthode de prévision a votre préférence ?

– La méthode indirecte suit, somme toute, un mécanisme assez abstrait pour rapprocher un solde de trésorerie initial et final avec le bilan. Avec la méthode directe, nous pouvons vraiment voir les rentrées de fonds par type de clientèle et, de la même manière, isoler les différents types de décaissements (fournisseurs, salaires, taxes, etc.).

– Pensez-vous que la technologie puisse améliorer les prévisions de trésorerie?

– Nous sommes en quête de solutions faisant appel aux technologies d’intelligence artificielle ou d’apprentissage automatique afin d’automatiser des processus de prévisions que je décrirais comme archaïques. Une grande partie du travail reste manuelle. Nous utilisons toujours un énorme tableur que nous mettons à jour quotidiennement en intégrant manuellement nos positions de trésorerie.

Encore une fois, ces données sont très utiles ! Je présume que l’apprentissage automatique ou l’intelligence artificielle pourraient accomplir les tâches les plus répétitives des processus de prévisions. Je pense que ces solutions vont bientôt émerger et seront particulièrement adaptées aux besoins des entreprises disposant de cycles de trésorerie réguliers.

Pour en savoir plus sur l’amélioration des processus de trésorerie, lisez vite notre nouvelle enquête !

Un point de 30 minutes consacré à l’analyse de notre enquête auprès de plus de 100 entreprises sur les premiers enseignements de la crise du COVID-19 et les priorités des trésoreries. Les informations à retenir sur les défis de demain et un temps d’échange avec vous, pour répondre ensemble à toutes les questions que vous vous posez.

Depuis ses premières opérations de rachats d’actifs sur les compartiments primaire et secondaire, le 27 mars dernier, la Banque de France ne publie plus que des statistiques agrégées sur le marché des NEU CP, afin de prévenir toute éventuelle fragmentation du marché.

Si le soutien au marché du commercial paper en zone euro porte sur des titres notés au minimum A-2/P-2/F-3, le programme de soutien du banquier central a permis de ramener la confiance et de commencer à dégripper la situation pour les émetteurs non notés.

Selon nos informations, les rachats de la Banque de France portent sur des titres dont les maturités s’étalent entre 6 et 12 mois. Les tickets vont généralement de 75 millions à 500 millions d’euros, mais la tendance est à la baisse du ticket moyen. La Banque de France a fixé le ticket minimum à 10 millions d’euros.

L’essentiel des interventions est concentré sur le marché primaire. La Banque de France observerait peu de demande sur le marché secondaire, ce qui tend à traduire un certain apaisement des gérants monétaires. Le marché s’est rouvert pour les émetteurs non notés, même si les investisseurs privilégient des maturités courtes (15 jours/1mois).

Répartition par notation des encours et des émissions (par catégorie d’émetteurs)

Dans sa version initiale, la garantie était assortie d’un délai de carence de deux mois et s’apparentait plus à une caution, créant une incertitude face à un éventuel défaut des emprunteurs, à minima sur le délai de récupération des fonds. Bercy fixe désormais que la garantie est « irrévocable et inconditionnelle, valable sur toute la durée du prêt ». En ce qui concerne les modalités, l’arrêté précise qu’ « en cas d’évènement de crédit ou dès lors qu’un paiement contractuellement dû par le débiteur n’est pas honoré, l’établissement prêteur a le droit d’obtenir, au plus tard dans les 90 jours suivant la date de demande d’obtention, un versement provisionnel qui représente une estimation solide du montant des pertes susceptibles d’être supportées par l’établissement prêteur. Le montant du versement provisionnel est proportionnel à la quotité garantie ». Ensuite, « une fois le montant indemnisable définitivement connu, si celui-ci est supérieur au montant du versement provisionnel effectué, la différence entre ces deux montants est payée rapidement à l’établissement prêteur.»

Ces précisions sont de nature à clarifier le niveau de perte en cas de défaut (LGD) à appliquer sur les prêts bénéficiant de la garantie d’Etat et, in fine, à réduire le niveau de fonds propres à mobiliser par les établissements prêteurs. De quoi conforter les banques qui jouent le jeu d’un crédit à marge zéro en cette période critique.

– Les assureurs-crédit communiquent sur leur rôle de stabilisateur de l’économie en période de crise et promettent un ajustement des garanties progressif et transparent. Quel est votre ressenti ?
– En assurance-crédit, l’assuré peut accorder une prorogation du délai de paiement à son client en cas d’impayé. Cette période de grâce inscrite au contrat est généralement fixée à 60 jours et permet en temps normal de préparer la diminution de l’exposition au risque client de manière progressive. Cet amortisseur est inopérant dans la situation de crise actuelle, alors que la majorité des clients demandent des extensions de paiement et indiquent qu’ils ne pourront pas régler avant la fin de l’extension de maturité.

De fait, les assureurs-crédit se sont engagés à ne pas couper de manière brutale les couvertures en France, mais nous observons des diminutions importantes du montant des lignes à l’étranger, quand ce ne sont pas des annulations pures et simples. Chez SEB, nous observons des coupes sur l’Espagne, l’Italie, le Mexique, le Brésil. Les Etats-Unis semblent encore épargnés par le mouvement

– Les réductions de couvertures ne seront-elles pas compensées par la réactivation des dispositifs CAP, CAP + et CAP Francexport ?

– En 2008, les assureurs-crédit avaient coupé les couvertures sur des secteurs entiers sans regarder dans le détail la situation de l’entreprise. Il ne faut pas que cette situation se répète. La réactivation des compléments d’assurance-crédit publics est une excellente nouvelle pour les petites entreprises, mais ces dispositifs ne sont pas adaptés aux enjeux des grands groupes. Les grandes entreprises ne pourront pas s’appuyer sur l’assurance-crédit pour couvrir leurs opérations lorsque l’activité redémarrera.

Par ailleurs, la question ne concerne pas SEB, mais l’ajustement des garanties est de nature à perturber le fonctionnement des programmes d’affacturage déconsolidant, où un mécanisme d’assurance-crédit est obligatoire. En effet, après avoir cédé une créance sans recours, l’entreprise voit sa marge de manœuvre réduite pour accompagner un client confronté à des difficultés de paiement. En cas de non-paiement, le factor peut faire jouer le mécanisme de délégation d’assurance. Cela entraîne une annulation de la ligne avec le client, crée un incident sur le programme et limite à terme la capacité du factor à financer l’entreprise dans le cadre d’un programme d’affacturage déconsolidant.

– Comment SEB interagit avec ses clients dans le contexte actuel ?

– Nos clients sont majoritairement proactifs et communiquent en amont sur leurs difficultés. Nous n’avons pas observé d’annulations de paiement sauvages. Ils demandent généralement une extension de 30 à 60 jours du délai. Nous discutons avec chacun pour réduire nos expositions et ajuster les délais de règlement. Nous renforçons également notre analyse financière pour suivre au plus juste l’évolution du risque.

Par chance, SEB a un bilan solide et une maturité de dette assez étalée. Nous pouvons accompagner nos clients et les soutenir, avec prudence et parcimonie, tout comme nous soutenons également nos plus petits fournisseurs, en raccourcissant nos délais de règlement.

L’enquête fait ressortir la résilience des technologies mobiles des solutions de trésorerie, même si les éditeurs indiquent avoir dû adapter et renforcer leur niveau de service pour faciliter le maintien des activités, ainsi que le pilotage de la liquidité et des risques de leurs clients. Au plan commercial, beaucoup révèlent avoir lancé dès l’annonce du confinement des dispositifs commerciaux en soutien des entreprises sous diverses formes : mises à disposition de plateformes de trésorerie aux fonctionnalités allégées à titre gracieux, remises sur les frais d’implémentation, reports de facturation, etc.

Activation des Plans de Continuité d’Activité (PCA)

A mesure que le confinement des populations en Europe et aux Etats-Unis se profilait, les entreprises ont activé leur PCA. La trésorerie, maillon essentiel du fonctionnement de l’entreprise, était bien évidemment concernée. « Heureusement, les technologies et solutions actuelles permettent à la majeure partie des trésoriers de continuer leurs activités même confinés à la maison », témoigne Jérémy Cocqueel, director – channel sales Europe chez FIS. D’après Guillaume Douarre, senior account executive chez Serrala « les sociétés les mieux préparées sont celles qui se sont engagées dans des projets d’optimisation et digitalisation de leurs processus. Cela leur permet de maintenir une activité constante malgré l’absence de personnel ».

Pour Jérôme Brun, VP strategic advisory chez Kyriba, les difficultés se sont concentrées sur les entreprises « moins bien connectées, qui ont pu se trouver ralenties voire stoppées en raison de structures informatiques insuffisamment calibrés », c’est notamment le cas pour les entreprises hébergeant leur outil de trésorerie sur site et « dont l’architecture technique ne permet pas l’accès à distance : absence de VPN, limites de serveurs qui ont pu être sur-sollicités, connectivité plus lente, etc » précise Thierry Miskaoui, VP strategy and operations  chez TreasuryXpress. De toute évidence, les Directions des Systèmes d’Information (DSI) ont été fortement sollicitées pour offrir la disponibilité nécessaire au fonctionnement des outils de trésorerie.

Les solutions de trésorerie en mode hébergé (Cloud / SaaS) ont semble-t-il passé l’épreuve de la mobilité puisque « les clients ayant des outils Cloud ont pu fonctionner normalement » précise Jérôme Brun. Pour David Freulon, directeur commercial chez 3V Finance, « ces solutions sont propices au télétravail imposé par cette crise, car elles permettent par conception, la sécurisation des accès à distance et offrent l’adaptabilité nécessaire pour répondre aux besoins des utilisateurs où qu’ils soient ». Un constat partagé par Alexandre Bromberg, directeur commercial chez Diapason, selon qui les « services reposent d’ores et déjà sur des infrastructures sécurisées et délocalisées accessibles sur des postes de travail distants ». Cependant, cela n’empêche pas certains éditeurs de « renforcer certaines capacités d’infrastructure SaaS pour répondre à la sollicitation » comme en témoigne José Teixeira, senior market manager chez Sage.

« Certains de nos clients ont profité de la crise pour utiliser la version web de notre offre SaaS ou accélérer leur processus de migration de leur infrastructure « On-premise » vers notre « Cloud privé » constate 3V Finance. Sage, de son côté, a dû « accélérer ses processus et se montrer agile pour permettre à ses clients de migrer rapidement sur l’environnement Cloud ».

Des éditeurs en définitif bien préparés pour répondre à ce genre de situation

Comme l’ensemble des entreprises en France et à l’étranger, les éditeurs d’outils de trésorerie ont dû s’adapter dans une situation contrainte pour maintenir à un niveau satisfaisant la disponibilité de leurs plateformes, supports et services associés. « Nous avons-nous aussi dû activer notre PCA pour faire face aux mesures promulguées par le gouvernement pour combattre la propagation du Covid-19 », témoigne Olivier Bastin, directeur commercial chez ACA, et qui précise que leur «niveau de services est totalement identique à celui avant le déclenchement du PCA ».

Jérôme Brun évoque un faible impact de la décision de confiner les collaborateurs, « le télétravail est une pratique courante chez Kyriba, quelles que soient les fonctions  ». Pour Benjamin Knierim, sales director EMEA chez Bellin, « la crise a fait prendre conscience que de nombreux services peuvent être fournis à distance. C’est particulièrement vrai pour les services de conseils et d’implémentation des outils de trésorerie qui ont pu être réalisés quasiment intégralement à distance ces dernières semaines ». Propos confirmés par Patrick Bert, directeur des opérations chez Neofi, pour qui « la crise est révélatrice d’un mode de travail qui était jusqu’alors en gestation et de l’obligation de pouvoir travailler à distance par n’importe quel moyen ».

Gérer la liquidité – la priorité première des trésoriers

En ce qui concerne l’utilisation des plateformes de trésorerie, Olivier Rathouis observe pour Finance Active un niveau d’activité accru à partir du 17 mars « notamment sur la consultation des données de marchés, mais surtout sur nos nombreux outils de simulation comme par exemple les simulations sur les tirages des lignes de crédits confirmées par les banques, les stress tests ou encore les impacts sur les activations des covenants ». Certains clients « conscients des enjeux stratégiques que représente le pilotage de la liquidité » ont élargi le périmètre fonctionnel de leur outil de trésorerie et « nous sollicitent actuellement pour mettre en œuvre des projets d’implémentation du module de prévisions moyen & long terme », souligne Alexandre Bromberg.

Des éditeurs ont dû adapter, à la marge, leurs solutions pour répondre aux nouvelles demandes de leurs clients. Concernant le report d’échéances qui a été proposé aux entreprises par les banques, Finance Active déclare « être largement sollicitée techniquement sur la mise en œuvre et l’intégration de ces reports dans nos plateformes de gestion de la dette » et a « ainsi initié les développements nécessaires » pour répondre à ce besoin.

Au service des entreprises

La grande majorité des éditeurs indiquent avoir renforcé leurs dispositifs de support et d’accompagnement depuis le début de la crise : extension des heures d’ouverture du support, élargissement et renforcement des services de Tierce Maintenance Applicative (TMA) et de consulting, etc. Ces dispositifs furent bien souvent accompagnés d’opérations commerciales avec la vente à prix coutant voire la gratuité de certains services.

Certains éditeurs mettent à disposition de manière gracieuse, pour des durer limitées – souvent 3 mois voire 6 mois – leurs plateformes (voir illustration ci-dessous). Il s’agit souvent de plateformes simplifiées où seules certaines fonctionnalités sont accessibles (cash management, prévision de trésorerie, instruments financiers, etc.). Ces offres sont plus communément observées chez les éditeurs de solutions Cloud dont le business modèle est plus propice à ce type d’opération commerciale. Dans certains cas plus spécifiques, l’implémentation peut être remisée, voire offerte.

Enfin, certains éditeurs proposent davantage de souplesse sur les engagements contractuels avec un décalage de facturation ou des facilités de paiements par exemple, ou bien des périodes d’engagement réduites à 1 an voire à quelques mois (contre 3 ans pour les outils cloud).