Plus de dix ans après la faillite de Lehman Brothers, le système bancaire français est aujourd’hui mieux armé pour faire face à une crise de confiance. En attestent les niveaux des CDS des banques françaises, qui évoluent autour de 80 bps, un niveau certes deux fois plus élevé qu’il y a quelques jours encore, mais inférieurs au niveau moyen du CDS global Europe (135 bps au 17 mars – voir graphique). Depuis Lehman, l’Europe a construit l’Union bancaire et a mis en place un mécanisme de sauvetage qui rend le système bancaire plus résilient.

Par ailleurs, en réponse aux impacts négatifs de l’épidémie de COVID-19 sur l’activité des entreprises, le gouvernement français a annoncé un montant de garanties sur les prêts à hauteur de 300 milliards d’euros. Les modalités du déploiement de ce programme restent à préciser (encours existant ou nouveaux prêts, durée, conditions d’octroi, etc), mais ce montant est grosso modo équivalent à une année de production sur le marché bancaire français.  Ces garanties seront de nature à inciter fortement les banques à prêter, puisqu’elles réduiront sensiblement les RWA / fonds propres prudentiels et les provisionnements ex-ante. L’Allemagne, de son coté, a avancé un programme de taille relativement similaire à l’échelle de son économie, de 500 milliards d’euros.

Enfin, le vocabulaire des responsables politiques, à commencer par les mots du président Macron et son « quoi qu’il en coûte » (ce « whatever it costs » qui rappelle le « believe me, it will be sufficient » de Mario Draghi en juillet 2012), tout comme le langage des banques françaises, qui parlent de « mobilisation totale », sont là pour rassurer. Il n’y aura pas de « credit crunch ». Le risque de contrepartie apparaît aujourd’hui faible, même si la vigilance reste toujours de mise pour certains établissements européens.

Dans ce contexte, chaque responsable financier peut prendre le temps d’évaluer ses besoins avant de tirer ses facilités de crédit. Cela veut dire mener une analyse préalable sur sa trésorerie, son cash flow prévisionnel et son business plan, puis quantifier précisément les impacts de la crise sur le profil de liquidité et les covenants.

Pendant cet exercice, le DFT a bien entendu intérêt à faire le tour de ses banques prêteuses pour s’assurer que les lignes de découvert non confirmées sont bien disponibles et qu’elles peuvent être utilisées sans risque à moyen terme qu’elles soient résiliées. Dans un contexte de tensions sur le marché du papier court terme, les lignes RCF confirmées seront utilisées.

D’une manière générale, les lignes doivent être utilisées en cohérence avec le besoin et les risques attendus. Une entreprise qui anticipe d’importantes difficultés devra en effet tirer long et de manière significative. Mais c’est une question de dosage. Tirer de manière excessive enverrait un signal mitigé, voire anxiogène, à son pool bancaire. De plus, du point de vue macroéconomique, la liquidité est abondante aujourd’hui, mais un afflux de demande tendrait le marché inutilement, ce qui ne sera une bonne nouvelle pour personne.

Source : Thomson Reuters – au 17 mars 2020

1 – S’assurer de la disponibilité des financements

Il convient de s’assurer que les facilités de crédit négociées avec vos partenaires sont disponibles. Privilégier des tirages longs. Pour ceux qui mènent actuellement une négociation, finaliser dès que possible la mise en place du financement.

2 – Evaluer l’impact de la crise et communiquer auprès des prêteurs

La dégradation des conditions économiques implique de réviser son budget. Il faut communiquer de manière pro-active avec les prêteurs sur les moyens mis en œuvre pour estimer et gérer les impacts de la crise sanitaire et la montée des incertitudes.

3 – Anticiper l’éventualité d’une dégradation des ratios financiers

Il convient de s’assurer que le nouveau scénario dégradé laisse suffisamment de marge par rapport au covenants financiers et n’entrainera pas de bris. A défaut, approcher le pool bancaire en amont pour discuter des aménagements à mettre en place et s’éviter une fermeture brutale de l’accès aux financements pour l’entreprise.

4 – Gérer le risque de contrepartie

Les CDS, qui sont un proxy du coût de refinancement des banques, ont triplé en l’espace de quelques jours. Il faut se préparer à passer en revue l’exposition du groupe à chacune de ses contreparties et évaluer la capacité de chaque partenaire à accompagner le groupe à l’avenir.

5 – Se tenir informé quotidiennement de l’évolution des marchés de dette

L’anticipation doit toujours guider la gestion de l’entreprise. L’expérience montre que les crises sont généralement marquées par des mouvements d’ouverture / fermeture des différents compartiments de dette. Les responsables financiers doivent concentrer leur attention sur l’évolution des marchés de dette court terme et conserver à l’esprit qu’un mouvement de flight-to-quality peut aussi se révéler bénéfique pour les meilleures signatures.

6 – « Cash is king » – Optimiser sa trésorerie

A l’heure des choix, la direction financière doit accélérer la mise en œuvre et la conclusion des projets qui permettront à l’entreprise de mieux concentrer la trésorerie (cash pooling), d’améliorer la génération de cash (optimisation du BFR) et d’accroître la visibilité sur les liquidités disponibles (prévisions de trésorerie).

– Y-a-t-il un potentiel d’optimisation pour les crédits documentaires export ?
– Le crédit documentaire à l’exportation est un outil permettant de maîtriser le risque de non-paiement de ses opérations de vente à l’étranger. C’est un pur moyen de paiement, à la différence du crédit documentaire à l’importation, qui est lui associé à une ligne financement.

Pour optimiser ce service, il faut bien comprendre les composantes de son prix. Elles sont au nombre de trois : une assurance contre le risque de non-paiement de la banque émettrice (qui elle-même se substitue à l’acheteur) ; le coût de la gestion administrative du contrat par la banque notificatrice ; et enfin la rémunération du réseau de contreparties à la transaction.

La composante assurantielle est fixée en fonction du risque pays de l’acheteur. Elle ne présente pas de potentiel de négociation directe significatif avec la banque notificatrice. En revanche, il est possible d’agir sur les deux autres composantes, sans forcément entrer dans une négociation frontale avec sa banque, mais plutôt en modifiant le traitement de ses credocs export.

– Concrètement, comment optimiser les frais de gestion administrative du crédit documentaire à l’exportation ?
– La gestion administrative du crédoc export par la banque notificatrice donne lieu à différents type de frais : frais de vérification des documents (handling fees), les frais d’irrégularités, les frais de courriers et de potentiels frais divers (SWIFT, amendements…)

Sur ces frais de gestion, le trésorier est fondé à demander la suppression de toute commission proportionnelle, à remplacer par une facturation à l’acte (hors frais de confirmation bien sûr). Ensuite, des économies importantes peuvent être réalisées sur l’affranchissement des envois postaux, en souscrivant au service de dématérialisation des documents de sa banque. La relation bancaire est positivement impactée par ce changement, dans la mesure où la banque notificatrice vend un service supplémentaire, alors qu’elle ne se contentait jusqu’ici que de refacturer les frais d’envoi par courrier.

Outre la réduction des frais d’envois, la dématérialisation des documents permet de raccourcir le délai de traitement des crédocs export. Dans la mesure où l’acheminement des documents est instantané, l’exportateur peut gagner facilement plusieurs jours de DSO et améliorer d’autant son besoin en fonds de roulement ! L’exportateur peut également réaliser des économies sur le coût de stockage, dans la mesure où ses marchandises sont expédiées plus rapidement !

L’envoi d’instructions à l’acheteur en amont de l’opération et le raccourcissement du délai de traitement du crédit documentaire export constitue donc un gisement d’économies substantiel.

– Est-il possible de limiter les frais de correspondants ?
– Il est difficile de négocier les frais du réseau de correspondants facturés par la banque notificatrice. Il n’est pas non plus aisé de demander à sa banque de changer son réseau de correspondant. En revanche, les exportateurs peuvent agir pour limiter les frais d’irrégularités et éviter de couteux aller-retour de documents entre les banques. Comment ? En se dotant d’un outil chargé de préremplir les champs SWIFT du crédoc export et de vérifier en amont les éventuelles erreurs dans le document. Dans le cadre d’une mission récente d’optimisation des crédocs export, nous avons constaté que ces frais (discrepancies) représentaient 25 % du cout total des crédits documentaires à l’export. La vigilance s’impose donc !

Avoir des documents soigneusement remplis et vérifiés en amont permet également de réduire le délai de traitement du crédit documentaire export. Dans la mesure où les frais de confirmation sont proportionnels à la durée du crédoc, l’exportateur peut à nouveau réduire sa facture et cela sans négocier les taux avec sa banque, ni dégrader l’équilibre de sa relation bancaire.

En conclusion, optimiser les processus pour que les crédocs export partent plus vite et contiennent moins d’irrégularités peut générer des économies substantielles pour les firmes exportatrices et les acteurs du négoce de matières premières. Le sujet est à étudier !

En ce début d’année, les entreprises ont toujours accès à une liquidité bancaire abondante, comme en attestent les statistiques récentes de la Banque de France. Les spreads de crédit sont bas et les marchés de crédit semblent peu réagir aux tensions géopolitiques. Le scénario macro est rassurant sur le front de la croissance, en anticipant un atterrissage en douceur en Europe et une action de la Réserve Fédérale aux Etats-Unis propice au soutien de l’activité.

Les conditions invitent les entreprises à sécuriser des lignes de financement immédiatement tirables et, force est de constater, que nombre de corporates ont dernièrement contracté des lignes pour préfinancer des investissements (capex) ou en prévision d’opérations de croissance externe. En particulier, les ETI en forte croissance revoient leurs structures de financement, avec à la clé des opérations qui accompagneront la croissance future : typiquement, mise en place d’un crédit syndiqué inaugural, diversification des sources de financement vers l’obligataire privé et/ou les billets de trésorerie…

Toutefois, le contexte évolue. Les prêteurs commencent à différencier nettement les emprunteurs de la catégorie investissement des emprunteurs plus à risques. Cette tendance en provenance des Etats-Unis va se prolonger.

Les banques comme les investisseurs réservent leur liquidité aux meilleures signatures, qui bénéficient d’un flight to quality dans un contexte de désaffection vis-à-vis de la dette souveraine. Les emprunteurs investment grade bénéficient de conditions d’accès au crédit privilégié. A contrario, les dernières opérations de crédit bancaire montrent une dégradation des conditions proposées aux emprunteurs non investment-grade. Les comités de crédit bancaires sont plus prudents.

La volonté des états-majors d’entreprises de sécuriser des lignes de liquidité les plus larges possibles se heurte à la triple exigence d’avoir une histoire à raconter pour lever des fonds, d’afficher un levier maîtrisé et de démontrer une certaine génération de cash flow.

Pour les entreprises qui ne réunissent pas ces conditions, l’abondance de liquidité n’est qu’un trompe l’œil et la tentation de sécuriser plus que de besoin des financements a un coût de portage conséquent. Les directions financières, qui mènent leur campagne de rendez-vous bancaire de début d’année, sont prévenues. Les comités de crédit, comme les équipes coverage, sont attentifs au dimensionnement des lignes en place et cherchent à réduire la taille. L’appétit pour les bonnes signatures est encore là, mais le dimensionnement des financements doit rester cohérent avec le business plan. C’est un premier pas vers la normalisation.

– Quelles sont les nouveautés en matière de dématérialisation des opérations de trade finance ?

– Malik Dahmoune, Finelia : La nouveauté en 2020 concerne les garanties bancaires sécurisant les contrats commerciaux internationaux. SWIFT prépare de longue date la refonte des messages destinés au traitement des garanties et la sortie des nouveaux standards interviendra en novembre. Initialement prévue en 2019, cette refonte va faciliter le traitement des garanties internationales, accélérer les process et réduire les envois papier. Les grandes banques internationales ont beaucoup travaillé pour adapter leurs systèmes de back-office au traitement de ces nouveaux formats de messages.

– Pourquoi les garanties internationales sont à ce jour peu dématérialisées ?

– En raison de leur flexibilité, pour ne pas dire de leur complexité, les garanties internationales sont restées à la marge du mouvement de dématérialisation des opérations de trade finance. Contrairement aux cautions domestiques, qui relèvent du droit local, les garanties internationales sont purement contractuelles. Par ailleurs, elles sont dans la majorité des cas émises de manière indirecte, c’est-à-dire qu’elles sont émises par une banque locale dans le pays du bénéficiaire et couvertes par une contre-garantie d’une des banques du donneur d’ordre. Cette caractéristique complique le suivi de l’intégralité des engagements pour le donneur d’ordre.

De fait, les messages SWIFT dédiés aux opérations de commerce international n’intègrent pas, dans leur version actuelle, toute la complexité des garanties, contrairement aux messages destinés à traiter les crédits documentaires. Il manque des champs spécifiques pour certaines informations. Il n’est pas possible d’ajouter des messages d’extension et ni de suivre des garanties locales. C’est autant d’inconvénients majeurs à l’usage des messages de garanties, et ce même dans le cadre de la communication interbancaire.

Ainsi, les lettres d’ordre envoyées par mail voire par courrier postal restent, faute de solution satisfaisante, très fréquemment utilisées, apportant leur lot d’inconvénients : gaspillage de ressources, risques de perte ou de retard, traitement manuel fastidieux, etc.

– Qu’est-ce qui va changer en novembre ?

– De nouveaux messages viennent compléter la gamme de messages SWIFT et permettre de traiter tous les cas de figures. Les demandes de prorogation se sont ainsi vues élargies d’un message de corps pour y saisir plus de contenu, la réponse à une demande d’amendement est désormais prise en compte, tout comme les refus de paiement et de prorogation. Il est ainsi possible de communiquer simplement via des messages structurés adaptés à l’automatisation des process.

Par ailleurs, SWIFT va modifier la structure de plusieurs messages déjà existants (lire notre encadré ci-dessous), toujours dans le même but. La réception de garanties profite également de la refonte, avec l’ajout de plusieurs messages, permettant de traiter plus de communications.

Ces nouveaux messages, mieux structurés, vont enfin permettre aux importateurs, exportateurs et aux firmes de négoce de communiquer avec l’ensemble de leurs banques grâce à un « langage » commun et surtout reconnu par toutes les parties prenantes. Ces modifications vont indéniablement accélérer les process et permettre des économies (en termes de ressources). Par ailleurs, la communication directe par messages MT 798 présente l’avantage de limiter les erreurs et les malentendus entre partenaires. Enfin, si le traitement est effectué par un logiciel multi-banques, la visibilité consolidée du donneur d’ordre sur ses engagements, vis-à-vis de ses banques et des banques locales, ne pourra qu’être améliorée.

– Comment les corporates peuvent-ils se préparer à traiter les garanties internationales de manière dématérialisée ?

– L’entreprise doit au choix adapter son outil informatique aux nouveaux standards, ou utiliser un logiciel qui traite l’ensemble des messages SWIFT MT 798. En ma qualité d’éditeur, j’insisterai sur les bénéfices d’une solution multi-banques dédiée au traitement et au suivi des opérations de trade finance. Alors que l’analyse des données devient capitale pour optimiser la gestion des risques, les opérateurs ont besoin d’un outil apportant une vision consolidée sur l’ensemble de leurs activités de trade. A cette fin, nous avons travaillé pour que notre outil intègre, en accord avec les règles uniformes des garanties à première demande (RUGD 758), l’extinction automatique des garanties ayant atteint la date d’expiration.

La dématérialisation progressive des documents contractuels devrait favoriser une réduction du temps de transaction et une baisse des coûts de traitement du fait de l’intégration et de l’extension des différents métiers. A terme, l’intégration croissante des systèmes ainsi que l’utilisation progressive d’outils dédiés devraient encourager une standardisation des produits, une automatisation des processus de traitement et participer ainsi à une convergence. Pour les entreprises, cette évolution apparaît comme un élément clef de l’unification des processus de gestion des données (Data Management), essentiel à la gestion des risques et des engagements.

Pour aller plus loin – SWIFT améliore les fonctionnalités de ses messages dédiés au traitement des garanties

Outre la sortie de nouveaux messages permettant de traiter plus de cas de figures, SWIFT va réviser la structure de plusieurs messages dédiés au traitement des garanties qui existaient déjà. Le message SWIFT de demande d’ouverture de garantie (MT 760) pourra ainsi prochainement être suivi de sept messages d’extension et ainsi contenir tous les termes de la garantie, rendant inutile toute lettre d’ordre supplémentaire. Par ailleurs, les messages, auparavant constitués majoritairement de champs libres, adoptent une nouvelle structure : le message d’index permet principalement d’intégrer des informations structurées (montant, parties, détails d’expiration etc.), tandis que le message de corps, divisé en deux parties, permet de renseigner les conditions d’engagement / contre engagement de la banque partenaire ainsi que les conditions d’un éventuel engagement d’une banque locale. Le suivi de l’engagement d’une banque locale pourra ainsi être traité par message SWIFT, de la même manière que l’engagement de la banque du donneur d’ordre. Ceci donnera une plus grande visibilité sur des engagements lointains, souvent opaques et peu adaptés à un traitement automatisé. Les messages d’amendement sont eux aussi complétés pour intégrer les modifications relatives à l’engagement de la banque locale. D’autres changements, visant plusieurs messages, voient le jour comme un champ faisant référence à un fichier transféré par un autre canal (comme FileAct) ou encore l’addition de caractères spéciaux pour les longs champs.

– Quels sont les grands sujets monétiques de l’année 2020 pour les commerçants ?

– Jean-Michel Chanavas, Mercatel : Les sujets monétiques ne manquent pas cette année ! Le plus important est sans nul doute l’obligation de se conformer avant le 31 décembre aux nouvelles règles d’authentification forte sur l’ensemble des achats en ligne. La mise à jour des systèmes d’information qui devront permettre d’authentifier les clients et d’autoriser ou non les achats exigera beaucoup de travail. Ce chantier ne manquera pas de questionner la stratégie de paiement de chaque commerçant en fonction de ses parcours clients.

Deuxième point, les commerçants devront être attentifs aux initiatives européennes en matière de paiements. Avec les encouragements de la Commission européenne, l’industrie bancaire se préoccupe enfin de faire émerger un scheme européen indépendant. Les contours du projet porté par une vingtaine de banques sont attendus prochainement.

Troisième point, les commerçants devront suivre la révision du règlement européen relatif aux commissions d’interchange sur les paiements par carte. Il faudra être vigilant sur les conséquences éventuelles de cette révision sur le niveau des commissions payées par les commerçants. Nous serons attentifs au sujet de l’interchange pour les cartes commerciales, qui nous semble anormalement élevé et qui obère une partie des économies décidées par l’exécutif européen sur les cartes de débit et de crédit.

Sur ces deux derniers points, transparaît en filigrane le sujet du financement des infrastructures de paiement et les modèles économiques. Certaines banques semblent craindre une réduction, voire une disparition des commissions d’interchange cartes.

– Quel est votre sentiment sur la préparation des acteurs à l’adoption des nouvelles règles d’authentification forte introduites par la DSP2 ?

– Je suis préoccupé. Au sein de l’association Mercatel, nous observons la complexité liée à l’adoption des nouvelles normes techniques de réglementation (RTS) introduites par la deuxième directive sur les services de paiement (DSP 2). Il y a un écart très important entre envoyer un SMS OTP et gérer un parcours client basculant d’un site et son application de paiement vers un application bancaire gérant l’authentification. Le niveau de sophistication de la solution devient très élevé. Il faut, par exemple, examiner si la transaction entre dans le périmètre de la réglementation ou s’il est possible de déroger aux règles. Il faut ensuite véhiculer cette information jusqu’à l’émetteur. Il en va de même pour demander l’application d’une éventuelle exemption.

Les commerçants estiment que le chantier de mise en conformité à la DSP 2 regroupe autant les obligations que les exemptions prévues par les RTS. Or, en janvier 2020, il n’existe toujours pas parcours de bout-en-bout opérationnel, gérant à la fois les obligations et les exemptions. Il reste beaucoup de travail. Les émetteurs ont un double défi : mettre à disposition des commerçants des outils d’authentification 3DS V.2 qui gèrent l’ensemble du périmètre de la DSP 2 d’une part, faire migrer les clients vers les méthodes d’authentification qui vont progressivement se substituer au SMS OTP d’autre part.

L’ensemble des acteurs doit évoluer de concert avec les difficultés inhérentes à une gestion de projet complexe. Les prestataires d’acceptation technique sont plutôt prêts. Les acquéreurs devront faire évoluer leurs outils, ainsi que les commerçants. Changer les habitudes des consommateurs prendra du temps. La transition implique de gérer une croissance des volumes, suivant un double process. Des solutions de « fallback » sont indispensables pour parer aux inévitables problèmes intrinsèques liés à la mise en place des nouveaux outils.

– Sur un autre sujet, où en est l’adoption du paiement instantané ?

– Le marché est très embryonnaire en France, contrairement à d’autres pays où il y a une offre, comme en Belgique où la montée en charge est très rapide. Nous avons probablement sous-estimé en France les difficultés de mise en œuvre et la priorité a clairement été donnée aux APIs d’accès aux comptes plutôt qu’à celles permettant l’initiation de paiement. Nous espérons qu’en 2020, les acteurs vont faire de plus en plus de virements instantanés, pour tester les solutions et enclencher une réelle dynamique.

L’arrivée d’un scheme intermédiaire à base de request-to-pay, actuellement discuté au niveau européen, favorisera le développement de l’initiation de paiement et des paiements instantanés. Ce scheme va par exemple établir un standard pour traiter des paiements multiples, qui ne sont pas nativement prévus dans les API, ni les systèmes de place comme celui de la STET. Ces fonctionnalités redonneront sans doute de l’espoir aux acteurs de l’industrie bancaire de trouver un business model pérenne pour le virement instantané.

Il semble que l’ensemble des établissements français teneurs de compte embrayeront sur la promotion du virement instantané lorsque les applications de paiement en peer-to-peer (face-à-face) seront opérationnelles. Carrefour a obtenu avec Market Pay le statut de PISP, ce qui montre que quelques acteurs s’intéressent au sujet.

La Commission européenne envisage de rendre obligatoire l’adoption du scheme SCT Inst par les banques. Cela marque une volonté politique de pousser ce moyen de paiement. Nous sommes en train de poser petit à petit les briques qui vont permettre d’habituer les gens à ce nouveau moyen de paiement. Enfin, l’augmentation prochaine du plafond de virement à 100.000 euros en France va également contribuer à l’adoption du SCT Inst dans la sphère B2B.

– Comment voyez-vous les efforts de l’industrie bancaire européenne pour lancer un nouveau scheme carte bancaire ?

– Par le biais de la fédération Eurocommerce, et en collaboration avec la Fevad et la FCD, Mercatel souhaite s’associer aux discussions autour du projet de scheme de carte bancaire européen baptisé EPI (ex-PEPSI). Le projet des banques sera présenté aux parties prenantes au premier trimestre. L’idée est de lancer un scheme fonctionnant en temps réel. Il est hautement probable que le modèle économique sera un modèle quatre coins, dans lequel l’émetteur est rémunéré. Il est probable que la Commission européenne sera sensible à l’argument de trouver un financement pour développer les infrastructures en temps réel qui sous-tendront ce projet.

Mercatel a toujours été ouvert à des discussions sur ce point dès lors qu’in fine les coûts baissent relativement aux montants échangés. Nous considérons que le développement des moyens de paiement électroniques permet de dégager des économies sur les moyens de paiement non dématérialisés. Ces gains doivent être pris en compte dans une équation économique globale. Nous sommes ainsi favorables à l’émergence d’un plan pour faire disparaître le chèque en s’appuyant sur les nouvelles capacités de dématérialisation. Or, en volume, la fraude sur les chèques a considérablement augmenté ces dernières années. Le coût de fonctionnement de ce moyen de paiement devient élevé pour les banques. Je pense qu’il y a une poche potentielle pour financer de nouvelles infrastructures ailleurs. L’enjeu est donc de proposer des moyens de paiements qui remplaceront le chèque. Le virement instantané fait bien sûr partie des alternatives possibles.

Pour le compte d’un client, Redbridge a récemment passé au crible l’organisation de la fonction trésorerie au sein de dix ETI pour la plupart présentes à l’international et réalisant un chiffre d’affaires compris entre 1 et 6 milliards d’euros. Les enseignements de l’exercice sont les suivants :

• Les Trésoreries Groupes des sociétés interrogées se composent de 4 à 10 employés à temps plein (hors fonction trésorerie locale). Ce nombre varie en fonction des activités gérées (cash management, financements, risques financiers…), de l’implantation géographique et du nombre de partenaires bancaires. A l’international, peu d’ETI disposent de fonctions dédiées à la trésorerie, ces activités étant principalement gérées par du personnel comptable ou des responsables financiers locaux.
• La segmentation Front Office / Middle Office / Back-Office n’est pas aussi répandue que ce que l’on pourrait imaginer. En effet, la taille des équipes de ce type d’entreprises ne permet pas « encore » cette organisation segmentée. Surtout, les ETI souhaitent conserver de la polyvalence au sein de leur équipe trésorerie.
• Les ETI privilégient des outils de trésorerie en mode Cloud (Public ou Privé) connus pour être des outils standards, avec peu, voire aucun développement spécifique possible. En retour, ces outils sont plus rapides à déployer.
• Pour une majorité de ces ETI, la culture cash est un sujet majeur. C’est pourquoi, bien que les méthodes et les horizons varient d’une entreprise à l’autre, une grande majorité des répondants ont mis en place un processus de prévision de trésorerie, souvent fondé sur Excel.

D’une manière générale, l’enquête démontre la transition à l’œuvre au sein de chaque département trésorerie vers une spécialisation croissante des tâches, afin de répondre aux problématiques spécifiques de l’organisation (gestion des risques, gestion des moyens de paiements, centralisation du cash, etc.).

Tout l’enjeu pour ces organisations de trésorerie en pleine mutation est de tendre vers un modèle capable d’intégrer de nouvelles organisations, dans le cadre d’opérations de croissance externe domestiques ou internationales. Cela implique de bien définir les bases sur lesquelles l’organisation de trésorerie doit reposer. En résumé, l’enjeu n’est autre que de créer le substrat de la croissance.

Un résumé de l’enquête est à télécharger ci-dessous :

Benchmark Trésorerie – Modalités et synthèse des résultats

– Comment a récemment évolué la centralisation de trésorerie à l’international ?

– Les raisons et la manière de centraliser sa trésorerie ont profondément évolué ces dernières années. Dans un environnement marqué par des taux d’intérêt faibles en zone euro, l’optimisation des placements n’est plus le motif principal justifiant le lancement en Europe d’un projet de cash pooling. Restent les volontés de sécuriser le cash de l’entreprise ; de favoriser le financement intragroupe pour limiter le recours aux financements bancaires ; et d’uniformiser les processus de trésorerie au niveau du groupe.

Pour les groupes présents sur les autres continents, la tendance est encore souvent à la création de cash poolings régionaux. Cette formule permet de rémunérer la trésorerie localement, sur des taux souvent plus élevés qu’en zone euro. Aux Etats-Unis, les comptes en dollars sont rémunérés au taux ECR (earning credit rate) négocié par le corporate avec chacune de ses banques. Le produit vient en déduction de la facture de services de cash management. En Russie, les excédents de trésorerie sont également mieux rémunérés qu’en Europe.

D’une manière générale, les structures reposant sur des cash poolings régionaux évitent les écueils liés à la gestion des fuseaux horaires et la perte d’une journée de valeur.  Les remontées vers le compte pivot sont donc souvent manuelles ou semi-manuelles (paramétrées dans le TMS), à partir d’un certain montant ou à certaines dates particulières. Les cash poolings régionaux permettent également de répartir le side-business cash management entre ses différentes banques selon une segmentation par devises.

Pour les entreprises qui ne disposent pas encore de cash pooling aujourd’hui, des solutions alternatives apparues ces dernières années méritent d’être étudiées. Je pense notamment aux solutions de comptes virtuels, adaptées à des groupes qui ont beaucoup de compte clients et souhaitent faciliter le travail de réconciliation de factures. Les comptes virtuels permettent à la fois de réduire le nombre de comptes bancaires et de centraliser la trésorerie.

Enfin, l’adoption de la nouvelle directive sur les services de paiements (DSP2) va certainement permettre l’émergence d’acteurs non bancaires proposant des services de centralisation de trésorerie. C’est une piste qu’il faudra suivre à horizon deux-trois ans.

– Comment se déroule un projet cash pooling ?

– Le lancement d’un projet de centralisation de trésorerie doit absolument débuter par un audit de la situation : présence géographique, enjeux en termes de cash à rapatrier dans chaque pays et pour chacune des devises, contraintes fiscales et réglementaires locales, organisations et besoins des équipes locales, etc. Cette phase d’audit va permettre de définir la meilleure structure de trésorerie pour l’entreprise et la solution qui l’accompagne.

La règle d’or est de ne pas chercher à copier l’organisation d’un pair, ni une organisation déployée dans une vie antérieure ! Il faut étudier la meilleure solution à chaque niveau : domestique, régional, mondial. Souvent, l’entreprise mettra en œuvre une solution mixte mêlant i) des ZBA bancaires avec ii) des nivellements manuels ou semi automatiques via paramétrage du TMS et iii) des fusions en intérêts, voire même un cash pooling notionnel multi-devises en faitière. L’architecture cible dépend de plusieurs critères : la position de cash en local (dans les pays où les enjeux sont faibles, un nivellement via le TMS est suffisant) ; le nombre de comptes (les ZBA sont facturés par comptes) ; les habitudes des équipes locales ; la réglementation et la fiscalité ; les capacités des banques ; le niveau de maturité de la trésorerie (si la centralisation est déjà forte, les TMS offrent une solution adaptée).

– Quels sont les aspects du projet à ne pas négliger ?

– Comme dans tout projet, la communication interne est un facteur clé de réussite. Il est important d’avoir un grand soutien de la direction générale pour mener ce projet transverse et d’associer étroitement les départements comptabilité et IT dès la phase d’audit. Il faut également sensibiliser les équipes locales, expliquer l’intérêt du projet pour chacun et responsabiliser. Souvent, les équipes locales pensent qu’après la mise en œuvre d’un cash pooling, leur responsabilité dans les processus de prévision de trésorerie est dégagée. C’est tout le contraire ! Enfin, il est essentiel de désigner un chef de projet quasiment à plein temps dans l’entreprise, pour coordonner les différents métiers et acteurs (internes et externes) et mettre en œuvre la solution jusqu’à son parfait fonctionnement.

Les obstacles à la centralisation doivent être soigneusement étudiés en amont dans chaque pays. Le recours à un spécialiste de la fiscalité est souvent nécessaire. Les banques ne savent pas toujours répondre à toutes les questions sur ces aspects. Or, les retenues à la sources (Russie, Roumanie), les droits de timbre (Pologne), les changements de fiscalité (Etats-Unis), les justificatifs à produire à la banque centrale (République tchèque, Slovaquie), la nécessité de respecter certains ratios… sont autant de contraintes qui empoisonnent le fonctionnement d’un cash pooling et influent sur la structure optimale.

L’aspect IT est également important. En phase de test, un libellé de cash pooling bancaire peut coincer et créer des problèmes comptables localement. Pour conclure, il ne faut pas forcément chercher à mener son projet au plus vite, mais plutôt prendre le temps de choisir la bonne structure et une solution pérenne.

– Pouvez-vous décrire ce que fait Verteego ?

– Rupert Schiessl, fondateur de Verteego : Verteego réalise des prévisions sur les ventes en exploitant une technologie d’intelligence artificielle directement inspirée par les compétences du cerveau humain. Nous avons développé différentes briques, qui correspondent conceptuellement aux lobes du cerveau humain. L’une sert à prédire, à traiter et à mémoriser des données. Une autre à comprendre et à générer le langage naturel, ce qui est notamment important pour modéliser la vente de nouveaux produits en comprenant des libellés et des descriptions. Une autre sert à reconnaître des images, par exemple pour comparer visuellement différents articles. Et une dernière sert à coordonner les autres briques entre elles.

Notre ambition est de fournir des prévisions plus précises que celles obtenues par le biais de méthodes traditionnelles et de supplanter en fiabilité les algorithmes du machine learning. Notre équipe est composée de trente personnes, dont une dizaine de docteurs en informatique, mathématiques, biologie et chimie.

Nous apportons à nos clients trois dimensions : une technologie, des hommes compétents pour connecter cette technologie aux systèmes de l’entreprise, ainsi qu’une ouverture sur la recherche en lien avec les acteurs experts de chaque secteur de nos clients.

– Que pouvez-vous apporter à la finance d’entreprise ?

– Dans la finance, nous pouvons apporter plus de précisions dans la prévision. Nous allons remplacer ou compléter des systèmes statistiques linéaires ou des règles de gestion, ou la combinaison des deux, par des systèmes autoapprenant fondés sur le machine learning. En définitive, cela devrait apporter, dans la majorité des cas, plus de précision dans les prévisions. Or, à partir du moment où une entreprise essaie de mieux prévoir, elle peut améliorer sa gestion, son activité et sa rentabilité.

Nous essayons de prévoir des flux, quelle que soit leur nature. Nous travaillons beaucoup sur des prévisions de ventes ou de trafic en magasin. Beaucoup de choses découlent des ventes. La trésorerie d’entreprise est donc concernée puisque, par ricochet, les ventes nécessitent du besoin en fonds de roulement, notamment pour régler ses fournisseurs et ses salariés, et plus largement pour développer son activité. Avec des données historiques couplées à de l’intelligence artificielle, il est possible de prédire à peu près tout. Par exemple, nous avons mis en place des modèles pour prédire les départs de salariés.

– Comment introduire l’intelligence artificielle dans les prévisions ?

– Nos missions débutent généralement par une phase d’exploration et d’analyse des données. Ensuite, nous faisons tourner la solution développée par nos soins sur un périmètre restreint pour vérifier si elle crée de la valeur. Si la démonstration est concluante, nous allons calculer le retour sur investissement de la solution sur le périmètre envisagé, en nous fondant notamment sur des données historiques par rapport au système antérieur de prévision. Enfin, la mise en production consiste à connecter les systèmes utilisés en amont et en aval par le client. Cette dernière étape est très importante, car il faut fixer des standards sur la qualité des données fournies par les différentes entités ou départements de l’entreprise… et les faire respecter.

Les données relatives aux ventes sont, de manière générale, plutôt propres et bien gérées, donc exploitables. Nos clients se font souvent accompagner pour sensibiliser leurs équipes au projet. Pour réussir dans les prévisions de trésorerie, nous avons choisi de coupler notre compétence technologique à la compétence métier de Redbridge. Ce partenariat permet de mieux répondre à la problématique et aux besoins de chaque client, et de livrer plus rapidement une solution opérationnelle et créatrice de valeur.

– Combien de temps faut-il pour améliorer ses prévisions de trésorerie avec Verteego et Redbridge ?

– Nous travaillons de manière agile, rythmée et sur un calendrier relativement court, entre deux et trois mois pour délivrer une solution opérationnelle. Pour réussir, le client doit nous confier tous ses problèmes pour que nous concevions un outil pour les régler. Nous avons besoin de mesurer la valeur ajoutée de notre solution. Notre modèle économique est fondé sur une commission de mise en place très faible, couplée à un modèle d’abonnement qui dépend technologiquement du nombre de modèles qui tournent (par magasin, par business unit, etc.). Nous aimerions proposer un modèle fondé sur le succès et sur la valeur créée par la solution. Cela rendrait chacune de nos missions encore plus motivante !

Pour en savoir plus sur l’amélioration des processus de trésorerie, lisez vite notre nouvelle enquête !

Dans un marché du crédit bancaire en France qui a accéléré sa croissance en 2019 (+6 à +7% en glissement annuel observé chaque mois), les banques commencent à être plus prudentes sur les termes et conditions

Malgré la baisse des taux benchmarks, les spreads obligataires se sont resserrés après la vague de repricing en 2018

Les signaux incitant à la prudence se multiplient

Dans un environnement de plus en plus incertain, la Direction Financière doit être proactive et impliquée dans les décisions

Conclusions :

• S’assurer de la cohérence entre le Business Plan, la Stratégie Financière, la capacité d’endettement et le niveau des covenants dans un environnement stressé.
• Toute acquisition menée sans l’implication préalable de la direction financière peut mettre l’entreprise à risque.
• Points clés :
  • Travailler en amont son profil de risque et sa capacité d’endettement.
  • Eviter de faire des acquisitions qui mettent l’équilibre financier sous pression et dont le deleveraging dépend des synergies anticipées.
  • S’assurer du bon usage de la trésorerie.
  • Sécuriser, si possible, des lignes de financement (capex lines) afin de minimiser le risque d’exécution et de permettre au management de se concentrer sur la transaction.

Les principaux groupes français utilisent leur génération de cash flows pour accélérer la croissance

• Les principales sociétés non financières cotées françaises ont enregistré une forte croissance de leur chiffre d’affaires (+6,5%) au cours de l’exercice 2018, à 1 577 milliards d’euros.
• L’EBITDA progresse à 237 milliards d’euros (+7,1%) et la capacité d’autofinancement continue de s’inscrire en forte progression (+8,2%), à 197 milliards d’euros.
• La dette brute des 102 entreprises du panel s’est accrue de 33 milliards d’euros, à 622 milliards d’euros (+5,6%).
• La trésorerie a également légèrement augmenté, passant de 273 à 278 milliards d’euros. Elle représente 45% de la dette brute.
• Au final, l’endettement net progresse de 27 milliards d’euros, à 344 milliards (+8,5%).

Principaux agrégats financiers :

La capacité d’endettement net des corporates français s’est encore accrue

Principaux ratios de crédit :

La trésorerie des grands groupes est largement mobilisable pour financer des plans d’investissement et de croissance

Profil de maturité :

La répartition entre financements intermédiés et désintermédiés est restée stable entre 2017 et 2018

Modes de financement :

– Redbridge : A quels enjeux répond la création du département trésorerie d’Europ Assistance ?

– Damien Vancraeyneste : Europ Assistance a été créé en 1963 autour du premier service de protection des personnes se déplaçant à l’étranger. Notre groupe est aujourd’hui un opérateur international de services d’assistance aux personnes dans les domaines de la santé, du domicile et de la vie familiale, de l’automobile, des voyages et de la conciergerie. Contrôlé à 100 % par le groupe Generali, Europ Assistance regroupe 44 sociétés présentes dans 34 pays. Le groupe connait une forte croissance depuis 2015 sur l’ensemble de ses activités, en particulier aux Etats-Unis, notre plus important marché porté notamment par le dynamisme de l’activité d’assurance voyage.

Nos métiers se caractérisent par une segmentation marquée entre les activités d’assurances, qui sont des activités réglementées et encadrées par la directive européenne Solvency II, et les activités de prestations de services. Le chiffre d’affaires consolidé du groupe dépasse désormais 1,7 milliard d’euros. Europ Assistance est un groupe « long cash » et peu endetté. Les primes d’assurances collectées sont investies sur les marchés financiers dans une logique de maîtrise du couple rendement/risques, de maîtrise des impacts en capital réglementaire (Solvency Capital Requirement) et d’adossement parfait avec le profil de nos passifs.

Dans ce contexte, la création du département trésorerie groupe, en janvier 2017, répondait à la volonté de la direction d’Europ Assistance de professionnaliser et de centraliser l’activité. L’objectif était d’optimiser la gestion du portefeuille d’investissements, mieux piloter la gestion des flux de cash à l’intérieur du groupe, et bien sûr renforcer la gestion des risques financiers, notamment la gestion du risque de change.

Auparavant, les filiales d’Europ Assistance jouissaient d’une grande autonomie en matière de trésorerie. Les processus de trésorerie, assurés dans la grande majorité des cas par les équipes comptables, étaient peu harmonisés d’une filiale à l’autre. En effet, à l’exception des cinq plus grandes entités du groupe, nos filiales réalisent un chiffre d’affaires annuel inférieur à cent millions d’euros, ce qui ne permettait pas de justifier la création d’un poste dédié aux activités de trésorerie.

– Sur quel diagnostic a été défini le Target Operating Model de la trésorerie ?

– Nous avons commencé par mener une série d’entretiens pour bien comprendre l’organisation et les processus en place et écouter les différents acteurs avant d’établir un diagnostic et de proposer une feuille de route trésorerie à notre management, le projet Cash+.

Durant cette première phase, qui a duré trois mois, le cabinet Redbridge nous a assisté. Cela a, en autres, permis de donner par la suite au projet toute la résonance indispensable pour sa bonne compréhension et son acceptation au sein de chacune des filiales du groupe, lors de la phase de déploiement.

Le projet Cash+ et la structuration de notre département trésorerie repose sur deux piliers. D’une part, la mise en place de systèmes d’information permettant une collecte d’information efficace. D’autre part, la mise en place de prévisions de trésorerie pour ainsi améliorer notre visibilité et notre contrôle sur les liquidités du groupe et renforcer la gestion des risques financiers.

Nous avons ainsi choisi d’investir dans un nouveau Treasury Management System et dans un outil de communication bancaire commun. Nous avons également décidé de changer notre canal de communication avec les banques en passant sur le réseau Swift, pour faciliter le partage d’informations avec chacune de nos filiales.

Nous avons dans le même temps fait le choix de concentrer les liquidités du groupe avec la mise en place d’un cash pooling dans un premier temps limité à la zone euro. Même si les Etats Unis représente notre première géographie, nous avons considéré que la valeur ajoutée d’un cash pooling cross-border en dollar était pour l’instant moins évidente.

– Comment s’est déroulée la sélection et la mise en place de votre TMS et de votre nouvel outil de communication bancaire ?

– Après avoir lancé un RFP auprès des principaux éditeurs de la place, nous avons finalement décidé d’accorder une prime à l’outil utilisé par le groupe Generali, sur la conviction que cela faisait sens d’avoir un système également capable d’échanger facilement des informations avec celui de notre actionnaire. Le déploiement s’est déroulé concomitamment à celui de notre cash pooling.  Nous avons choisi assez naturellement de déployer notre outil en plusieurs vagues. Sa mise en place a été confiée à un centre de compétences cash management nouvellement créé en France pour ainsi regrouper les savoir-faire nécessaires et les partager avec les filiales et les équipes opérationnelles. La contractualisation et le déploiement opérationnel du nouveau TMS ont pris un peu plus de temps que prévu en raison d’un manque de disponibilité au démarrage des équipes de l’éditeur. C’est un problème rencontré malheureusement encore assez fréquemment actuellement par de nombreux trésoriers, quel que soit l’éditeur. L’installation du nouvel outil de communication bancaire s’est bien déroulée.

– Comment s’est déroulée la mise en place de votre cash pooling ?

– Suivant les recommandations de nos conseils juridiques, nous avons opté pour une segmentation de notre cash pooling en fonction de nos activités, avec une remontée des liquidités liée à nos activités d’assurances distincte de celle de nos activités de prestation de services. Par ailleurs, pour définir les priorités en termes de déploiement, nous nous sommes concentrés sur les zones géographiques où les enjeux en termes d’idle cash étaient importants. C’était notamment le cas de notre succursale de réassurance basée en Irlande qui disposait d’une trésorerie largement excédentaire mais non investie sur le court terme en raison du contexte de taux négatifs.

Nous avons confié la gestion de notre cash pooling à un partenaire bancaire unique. Nous n’avons pas, comme c’est souvent le cas, profité de l’occasion pour également procéder à une réallocation de nos flux entre nos différentes banques.

Notre cash pooling va nous permettre d’investir nos surplus de liquidités qui vont ainsi générer plus de revenus financiers tout en améliorant la circulation de la liquidité au sein du groupe. Pour autant, nos liquidités excédentaires ont vocation à remonter in fine chez notre actionnaire Generali.

– Pourquoi cette centralisation des liquidités en deux temps ?

– Dans un contexte de taux négatifs, la mise en d’un cash pooling n’était pas une évidence pour la direction du groupe. Un accord de bon sens a donc été trouvé avec notre actionnaire pour laisser les liquidités centralisées au niveau d’Europ Assistance et ainsi mettre des revenus financiers en face des coûts importants liés à la mise en place des systèmes et de l’organisation de notre trésorerie.

– Quel conseil donneriez-vous à un trésorier qui devrait construire d’une page blanche son département ?

– Un professionnel de la trésorerie aurait peut-être tendance à aller vite et à utiliser des schémas standardisés pour créer son département. Pour ma part, je pense qu’il est indispensable d’avoir une première phase d’écoute et d’échanges pour chercher à bien évaluer le degré de maturité de l’ensemble des parties prenantes sur les sujets de trésorerie et comprendre les spécificités. Ensuite, il est de mon point de vue très bénéfique de continuer à associer les différents acteurs dans les prises de décision à travers la mise en place de comités de pilotage. Cela nous a amené par exemple à adapter le rythme de déploiement de la nouvelle organisation, à bien identifier les nouvelles compétences dont le groupe aller avoir besoin, à mieux calibrer notre projet Cash+ pour in fine en faciliter sa mise en place.

Enfin, il faut toujours avoir en tête que même si les enjeux sont importants, un département trésorerie groupe, surtout quand il est nouveau, n’est pas considéré comme le cœur du moteur de l’entreprise, mais juste un maillon de la chaine. L’activité, la stratégie et les contraintes du groupe doivent ainsi être largement appréhendées avant d’entreprendre tout changement.

Quelques semaines après le lancement officiel de l’Instant Payment et alors que la grande majorité des banques n’ont pas finalisé leur offre, un tiers des responsables financiers interrogés indiquent avoir déjà discuté d’applications pratiques du virement instantané pour les opérations quotidiennes de leur entreprise.

L’Instant Payment ne concerne pas que les entreprises tournées vers la clientèle de particuliers. Parmi les pionniers de l’Instant Payment, qui ont déjà lancé leur projet ou prévoient de le lancer au cours des douze prochains mois, figurent quasiment autant d’entreprises B2C que d’entreprises B2B.

Graphique 1 – Quel est votre degré de connaissance du virement instantané SEPA (SCT Inst) ?

Graphique 2 – À quel horizon pensez-vous lancer le projet SCT Inst au sein de votre entreprise ?

Plus de huit répondants sur dix jugent que le virement SEPA instantané présente un intérêt pour les encaissements. Les attentes, exprimées dans leurs commentaires, est d’encaisser plus vite, de réduire le besoin de fonds de roulement et d’abaisser les coûts en mettant en concurrence le nouveau moyen de paiement avec les cartes bancaires.

Près de six répondants sur dix voient également un intérêt du virement SEPA instantané pour les règlements du groupe.

« Cela va apporter des avantages certains concernant certains paiements stratégiques », souligne un responsable financier qui, à travers ce commentaire, fait le pari d’une levée en France et au niveau européen des plafonds de règlement du SCT Inst, comme c’est déjà le cas en Belgique.

Cette question du plafond est souvent citée par les trésoriers comme une limite du virement SEPA instantané par les trésoriers, qui aimeraient notamment profiter de cet instrument pour leurs mouvements d’équilibrage quotidien de leurs comptes en euros.

Graphique 3 – La solution de virement instantané SEPA présente un intérêt…

À l’encaissement, la rapidité d’exécution et le caractère irrévocable du virement SEPA instantané sont jugés prioritaires. « La gestion de notre BFR sera facilitée, car nous n’aurons plus besoin d’anticiper plusieurs jours à l’avance la réception des virements SEPA en Europe », commente un répondant.

Les responsables financiers ont une opinion largement favorable de l’utilité du virement instantané pour leurs encaissements. Ils sont ainsi 64 % à estimer que le nouveau moyen de paiement apporte une forte valeur ajoutée par rapport aux espèces et 53 % une forte valeur ajoutée par rapport au virement.

Le prélèvement se distingue, avec 11 % de répondants qui préfèrent ce mode de paiement au virement instantané pour leurs encaissements. Parmi les raisons possibles, un processus d’initiation de paiement plus souple. Le mandat de prélèvement ne nécessite pas de recueillir la validation à chaque opération !

Graphique 4 – Classement des principaux avantages recherchés à l’encaissement (en %)

Graphique 5 – Pour des encaissements, quelle est la valeur ajoutée du virement instantané par rapport aux moyens de paiement suivants ? (en %)

Les enjeux côté décaissement ? Fidéliser les clients en proposant des remboursements immédiats, s’inscrire dans une démarche de responsabilité sociale en réglant plus vite ses fournisseurs, ou encore garantir à ses salariés une date fixe pour le versement de leur salaire. Les départements marketing, service clientèle, achats, ressources humaines sont ainsi concernés.

Graphique 6 – Pour des décaissements, quelle est la valeur ajoutée du virement instantané par rapport aux moyens de paiement suivants (en %)

Graphique 7 – Le virement instantané SEPA vous paraît-il adapté pour les règlements suivants (oui, en %)

En paiement, c’est la rapidité d’exécution qui constitue le principal avantage du virement instantané.

L’adoption de ce moyen de paiement aura toutefois des impacts non négligeables sur l’organisation de la trésorerie. « Il faudra anticiper une gestion des flux en temps réel et non plus par batchs », commente un répondant.

En ce qui concerne le prix du virement instantané SEPA et des solutions qui permettront son adoption par les consommateurs, les commerçants et les entreprises, les responsables financiers donnent à une courte majorité leur confiance à l’industrie des paiements.

Graphique 8 – Classement des principaux avantages à recourir au SCT Inst en décaissement (en %)

Graphique 9 – Êtes-vous confiants dans la capacité de l’industrie des paiements à fournir des solutions adaptées pour encaisser ou régler sous forme de SCT Inst à un prix attractif ?

Méthodologie – Observatoire Redbridge du virement instantané

Entre février et mars 2019, 44 responsables financiers de grands groupes ont répondu à l’invitation de Redbridge et de Mercatel à une enquête sur leur vision du virement instantané SEPA (SCT Inst).

Répartition du chiffre d’affaires des répondants

Effectifs

Répartition entre entreprises B2C – B2B

Liste des entreprises répondantes

ACCORINVEST / ACCOR HOTELS / ACOLYANCE / ADEO / AIR FRANCE / ALTEN / ARAMISAUTO / BOUYGUES CONSTRUCTION / BUREAU VERITAS / CLUB MED / COLAS / CONSOLIS / EDF / ELSAN / ERAM / ETAM / EURALIS / EXPLEO GROUP / FRANPRIX / LEADER PRICE / GEFCO / HONEYWELL / IKKS / INGENICO / INVIVO GROUP / JCDECAUX / KLEPIERRE / L’ORÉAL / LAGARDÈRE / TRAVEL RETAIL / LE DUFF / LESAFFRE / LNA SANTÉ / LYRECO / MANUTAN / METRO / LES MOUSQUETAIRES / NEXITY / NOCIBÉ / NORAUTO / ONET / PIMKIE / PROMOD / SAUR / TOTAL / VINCI