Nombre d’entreprises regardent à la loupe leur liquidité. Cette attention est légitime, essentielle et vertueuse. Il en va du respect de ses covenants, du coût de sa dette et en premier chef de sa capacité à absorber les chocs.

Cette attention passe, entre autres, par un pilotage étroit du BFR, cette composante qui n’est jamais que semi-apprivoisée, sujette au fil des saisons à de la dérive ou de la bonification, liées aux aléas de l’activité opérationnelle.

Le BFR impose une attention quotidienne et un pilotage stratégique à moyen terme

C’est un KPI qui comporte entre autres deux composantes majeures mais contradictoires : créances clients et dettes fournisseurs, qui forment à elles deux un jeu à somme nulle ; améliorer les délais d’encaissement de son chiffre d’affaires vient forcément altérer trésorerie et BFR opérationnel des clients ; optimiser ses échéances fournisseurs impacte la trésorerie, et donc le BFR, des fournisseurs concernés.

Un jeu à somme nulle, pas tout à fait…

Car c’est là que les montages dénommés ‘Affacturage Inversé’, ou encore, selon les objectifs recherchés, ‘Supply Chain Finance’ (SCF) ou ‘Dynamic Discounting’, prennent (une partie de) leur sens. Mettre en place pareil programme a beaucoup de vertus. Autant de vertus que d’obstacles à leur mise en œuvre ! L’une d’elles est de permettre aux contreparties fournisseurs – celles et uniquement celles qui le désirent – d’être payées plus tôt, tout en offrant la possibilité au donneur d’ordres d’être débité plus tard que le terme initial. A noter que cette faculté d’extension du terme initial pour le donneur d’ordres ne s’adresse pas à un florilège de fournisseurs, mais à une sélection limitée de partenaires stratégiques puisque qu’il s’agit d’un arrangement entre les parties devant s’inscrire dans le cadre du contrat commercial qui les relie.

Beaucoup d’observateurs y voient un montage purement financier qui pourrait potentiellement subir une remise en cause. C’est en partie vrai : comme pour la cession de créances sans recours (dont la pratique doit être ‘raisonnable’), il faut veiller à ce que cette extension du terme de paiement (pour le donneur d’ordres) soit contenue et ne soit pas en infraction avec les cadres réglementaires. Par ailleurs, le montage requiert l’adhésion de financeurs qui supportent l’accélération du paiement et son différé. C’est donc par essence relativement fragile : ces concours peuvent s’amenuiser ou disparaitre. Ainsi l’a-t-on constaté au début du Covid. Et c’est la raison pour laquelle il est recommandé, comme pour tous ses financements, d’obtenir le concours de plusieurs prêteurs fussent-ils banques, factors ou asset managers à la recherche d’une classe d’actifs ancrée sur le business inter-entreprises.

S’il est vrai qu’un corporate doit d’abord et avant tout optimiser les briques opérationnelles sous-jacentes de son BFR (émission rigoureuse et dans les temps des factures, harmonisation et optimisation des termes de paiement, choix de moyens d’encaissement et de règlement favorables …) , desquelles découle son BFR (et pas seulement à l’approche de certaines dates), un montage SCF peut donc aussi soutenir et compléter ces efforts collectifs, et venir ajuster telle ou telle cible d’évolution du BFR, parfois, directement ou indirectement communiquée au marché.

Ne plus gâcher les BAP et contribuer au compte de résultats

Mais surtout, la mise en place d’un programme d’Affacturage Inversé doit aussi être motivée par la puissance de son impact sur le compte de résultats.

Or cette dimension est peu mise à profit par les corporates. Pourtant existe-t-il là un formidable outil permettant à la direction financière alliée à celle des achats de contribuer durablement à la rentabilité d’exploitation. Et quand bien même, ces gains de rentabilité échapperaient à l’Ebitda, ils tomberaient plus bas dans le compte de résultats.

En réalité, tous les donneurs d’ordres le font déjà, au coup par coup. Quel acheteur n’a-t-il en effet eu la sollicitation d’un ou plusieurs de ses fournisseurs pour un paiement exceptionnellement plus tôt, a fortiori ces deux dernières années ?

Ainsi s’agit-il d’apporter une réponse organisée, industrielle, systématique à ces demandes croissantes, bénéficiant ainsi à un nombre plus grand de fournisseurs, et bénéficiant aussi au donneur d’ordres.

Par ailleurs, les comptabilités fournisseurs détiennent une richesse loin d’être soupçonnée : elles disposent des factures fournisseurs approuvées, dites bonnes à payer (BAP). Si l’on se place une minute dans la position d’un prêteur mobilisant des fonds face à des factures (face à un flux prévu d’encaissement), c’est en effet là une double connaissance : i) le détail de factures potentiellement mobilisables et ii) celles qui sont bonnes à payer, c’est à dire dont le paiement est « certain » sous réserve de la solvabilité de l’acheteur. Pour le financeur, savoir que des factures sont légitimes et approuvées par le débiteur a une valeur considérable. En affacturage et en titrisation, cela réduit fortement le risque dit de dilution.

Et c’est bien le donneur d’ordres et lui seul qui détient ces informations, à l’échelle de toute sa masse d’achats !
Ainsi, en fin de compte, mettre en place un programme SCF revient à capitaliser sur cette information cruciale que sont les Bons à Payer. Aujourd’hui cette information est gâchée, elle ne quitte les contours des ERP qu’à l’occasion des paiements. Les diffuser sur une plateforme sécurisée à l’attention des fournisseurs concernés et permettre – à ceux qui en ont besoin – d’accélérer le paiement, telle est la promesse d’une plateforme SCF. Et cette accélération se fait le plus souvent à l’aide du concours d’un financeur. Ce faisant, le financeur porte un risque sur l’acheteur et ne saurait logiquement réclamer une rémunération guère supérieure au prix habituel du découvert (du donneur d’ordres). Pour fixer les idées, si ce prix est de 120 bps, financer une anticipation d’un mois coûte 10 bps alors que le discount librement concédé par le fournisseur – que rien n’oblige – sera plutôt de 100 bps en moyenne (entre 50 et 150 bps). C’est ainsi qu’une approche SCF peut contribuer au P&L du donneur d’ordres, en libérant l’information des BAP et en finançant à prix coutant un paiement accéléré définitif contre un discount acceptable et accepté.

Autofinancer un programme de SCF avec son cash …

La plupart de ces montages sont mis en place avec plusieurs financeurs. Mais quelques corporates font un raccourci habile et ont décidé de prendre en charge le financement des paiements anticipés en puisant dans leur cash (Conforama, Groupe BEL …) ; cette approche auto-financée est souvent désignée par Invoice Discounting. Plus simple à mettre en œuvre, elle permet à son initiateur de capter 100% des avantages produits avec l’inconvénient assumé de pénaliser le BFR. On ne peut gagner sur tous les tableaux. C’est donc là une posture particulière qui requiert de définir en amont les limites de l’exercice et donc le contingent maximal de trésorerie que l’on peut y dédier. Cela a été et constitue encore une alternative intéressante aux investissements classiques de liquidité et n’augmente pas le risque encouru par la société.

… Ou, pourquoi pas, avec son programme de NEU CP ?

Pareille approche peut tout aussi bien se financer, non pas avec sa trésorerie structurelle, mais à l’aide de tirages sur son programme de NEU CP (lui-même accompagné des lignes de back-up usuelles). Là aussi, aucun frottement lié à la présence de financeurs dans le montage. Et ce n’est plus 10 bps de coût mais tout au plus quelques bps voire dizaines de bps prorata temporis, si bien que la majeure partie du discount profite en net au donneur d’ordres. Ainsi arbitre-t-on là deux marchés et deux situations : d’un côté celle de l’investisseur en NEU CP en temps normal motivé par un modeste coupon, de l’autre celle du fournisseur ponctuellement motivé pour concéder 50, 100 bps flat voire plus pour accélérer ses rentrées de cash.

Intégrer la dimension RSE

Un programme de SCF peut contribuer concrètement aux efforts d’une entreprise sur le plan RSE, et ce à deux principaux niveaux.

C’est d’abord une action qui conforte – et ce gracieusement – les fournisseurs concernés sur la situation de leurs factures et leur donne une visibilité en temps réel sur le statut des dites factures (réceptionnées, bonnes à payer, financées, payées, en litige …). C’est une action résolument positive auprès de l’écosystème de fournisseurs, de nature à générer des gains de temps administratif pour tous, de nature à renforcer les relations.

Ensuite, les paramètres proposés aux fournisseurs peuvent prendre en compte leur évaluation RSE en proposant des conditions plus ou moins avantageuses – toutes choses égales par ailleurs – selon le niveau de cette évaluation.

D’ailleurs en cas de contribution de financeurs, cette dimension est forcément de nature à renforcer l’adhésion et la compétitivité de ces derniers !

Financer avant émission du Bon à Payer

Enfin, un donneur d’ordres dont le circuit de validation des factures prend un mois ou plus ne doit pas refermer le sujet. La célérité de production des Bons à Payer est certes un élément déterminant mais n’est pas pour autant une condition sine qua non. En effet, certains programmes offrent la possibilité aux fournisseurs de mobiliser leurs créances sans attendre pareille validation. Le vocable Affacturage Inversé prend là tout son sens, puisque à la base l’affacturage est un mode de financement qui ne tient pas compte de cette information. On est alors dans une situation classique d’affacturage nécessitant une quotité disponible et bien sûr une documentation liant le financeur au fournisseur, de nature à peser sur son processus d’embarquement, mais pour de bonnes raisons !

Préparer l’hiver

Plus que jamais auparavant, les ingrédients sont réunis pour accélérer sur la voie du SCF :

  • sur le plan technologique grâce à un processus d’approbation des factures fournisseurs plus rapide car digitalisée et aux innombrables plateformes – européennes et américaines – en mode Saas et pour lesquelles le processus administratif avec les fournisseurs s’est considérablement allégé, notamment avec le recours à l’IPU (Irrevocable Provider Undertaking) ;
  • du point de vue des prêteurs comme des pouvoirs publics, puisque le financement de ces initiatives a un impact direct sur l’économie réelle ;
  • du point de vue des acteurs corporates, tantôt donneurs d’ordres tantôt fournisseurs ou sous-traitants. Alors que le scénario d’une dégradation économique est privilégié, certains fournisseurs auront potentiellement un accès plus difficile et/ou plus coûteux, voire impossible, au financement de leur cycle d’exploitation, faisant porter un risque par ricochet à leurs donneurs d’ordres. De même, ces derniers peuvent y trouver un moyen de préserver les marges en systématisant les propositions de paiement rapide contre escompte.

Du point de vue de leur mise en place, un projet SCF est plus complexe, toutes choses égales par ailleurs, qu’un projet d’affacturage. D’ailleurs hormis les montages qui incorporent le financement avant l’émission des bons à payer, ces montages n’ont rien à voir l’un avec l’autre : ce sont des faux-amis. A commencer bien sûr par le fait qu’un montage SCF est à l’initiative du donneur d’ordres.

Cette initiative doit être anticipée. Démarrée cet été, elle peut être prête pour l’hiver, un hiver dont on peut craindre que les températures ambiantes seront vigoureuses, notamment celle des relations inter-entreprises.

Fin du QE et resserrement monétaire, explosion des taux longs à la hausse, inflation généralisée, l’environnement de crédit a radicalement changé en quelques mois.

Si, jusqu’à maintenant, ces tensions sont surtout restées cantonnées au marché obligataire, le marché bancaire restant quelque peu préservé, les signaux d’alerte se multiplient. En plus d’annoncer la fin des taux bas et de la liquidité banque centrale abondante, la BCE, dans son rôle de superviseur bancaire des grands établissements financiers, veille et s’apprête également à contrôler de plus près les expositions des banques sur le crédit, s’inquiétant du caractère vulnérable des bilans bancaires dans le contexte d’un futur retournement macroéconomique et/ou de hausse des taux de défaut.

Les leveraged loans en ligne de mire
Est visé en premier lieu, le marché des leveraged loans et plus généralement les expositions dites « à levier élevé ». Dans son rôle de surveillance du risque systémique et de garant de la stabilité financière mondiale, la BCE s’inquiète de la hausse des risques liés aux opérations sur le marché des leveraged loans, revenu aux niveaux pré-covid.

Au second semestre 2021, les ratios de levier ont atteint des niveaux records depuis la crise de 2008/2009, tandis que les spreads pour les profils les plus risqués sont au plus bas. La BCE s’inquiète aussi des documentations de plus en plus « light » (covenant-lite transactions). Et ceci, tant en Europe qu’aux Etats-Unis. Entre le 1er trimestre 2018 et le 3ème trimestre 2021, les expositions en leveraged loans des 28 banques supervisées par la BCE sont passées de €300mds à €500mds (+66%). Ces expositions comptent pour près de 60% des fonds propres durs (CET1), vs. 40% en 2018.

Les opérations les plus risquées (« highly leveraged ») ont compté pour 60% du deal flow au premier semestre 2021, un niveau record, tandis que les LBO et le M&A ont compté pour plus de la moitié du volume total originé (+10 points vs. 2019/2020). La BCE considère que les bilans bancaires se fragilisent et qu’il faut surveiller plus strictement.

Figure 1 - yield to maturity at issue of euro-denominated term leveraged loans

Une mise en garde que les banques n’ignorent pas
L’ensemble des dirigeants des 28 banques ont ainsi reçu une lettre de la BCE fin mars 2022 actualisant une note de mai 2017 (Guidance on leveraged transactions). Dans cette lettre, la BCE demande d’être vigilant sur les risques de crédit pris sur le marché du « leveraged finance ».

La BCE considère qu’il y a un certain nombre de lacunes importantes dans les pratiques de gestion des risques des banques, que ce soit en origination, prise ferme ou syndication. Elle juge que dans de nombreux cas, la gestion des risques est inadéquate et pas assez développée compte tenu des stratégies à haut risque poursuivies. Le superviseur européen des grandes banques a d’ailleurs fait du financement à effet de levier une priorité essentielle en matière de surveillance pour 2022-2024, afin de s’assurer que les banques gèrent les risques associés de manière appropriée.

La portée concrète pour les corporates de cette mise en garde de la BCE est encore incertaine. Une chose est sûre, de plus en plus de banques vont s’y référer dans les opérations de crédit syndiqué.

Cependant, contrairement à ce que certaines banques laissent entendre parfois, les guidances de la BCE n’ont pas force de loi, ce sont des recommandations de bonnes pratiques de gestion des risques. Il n’y a pas de sanction immédiate, la BCE utilisera tous ses outils de supervision à disposition, tout dépassement passera par le Pilier 2 du dispositif d’exigences en fonds propres minimum, avec un accroissement de ceux-ci dans le cadre du process annuel de revue SREP de la banque [1].

La BCE a une définition très large du levier
Les banques disent également que cette « norme » concerne toutes les entreprises. Pas tout à fait. Est considérée comme « leveraged transaction », un prêt ou une exposition crédit lorsque le levier brut post transaction dépasse 4x ou lorsque l’emprunteur est détenu par un ou plusieurs sponsors financiers.

Ne sont pas concernés : les crédits aux PME, au sens de la définition européenne des PME (sauf si la PME en question est détenue par un ou plusieurs sponsors financiers), ou les crédit octroyés à des emprunteurs « investment grade » et les financements spécialisés (financement de projet, immobilier, financement matières premières). Des situations peuvent se situer dans la zone grise : une PME ou un emprunteur IG affichant un levier BCE supérieur à 4x ou 6x.

Surtout, la définition du levier selon la BCE est très large, puisqu’elle vise à évaluer le risque en cas de retournement de marché. Il s’agit d’un levier brut, post transaction, et prenant en compte non seulement les lignes confirmées tirées mais aussi les lignes confirmées non tirées (les pures lignes de lignes de liquidité sont normalement exclues du calcul, sauf que les lignes RCF sont généralement destinées au « financement des besoins généraux »). Entre également dans le calcul du levier, selon la définition BCE, la dette additionnelle, permise par la documentation de crédit (y compris les clauses accordéon), et même les différents baskets.

La BCE avertit : les transactions à plus de 6x de levier au sens BCE (niveau au-delà duquel la transaction est considérée comme « hautement risquée » – « highly leveraged ») doivent désormais rester exceptionnelles et justifiées.


Lire la lettre sur le site de la BCE

[1] Supervisory Review and Evaluation Process

Fin avril, le groupe de télécommunications néerlandais Veon, coté sur Euronext Amsterdam, annonçait à ses investisseurs « un changement dans sa structure de capital », comprenant notamment le transfert à sa filiale russe d’un contrat de prêt souscrit auprès de Sberbank. Cette transparence n’est pas la règle et peu de corporates ont à ce jour communiqué sur leurs financements apportés par des établissements de crédits russes.

Le sujet est délicat à l’heure où les divers trains de sanctions adoptés par la communauté internationale à l’encontre de la Russie ont entraîné l’exclusion du réseau Swift de tout ou partie des établissements bancaires du pays, et contraint dans le même temps les entreprises à ne plus effectuer de transactions financières avec des banques russes. La présence de ces dernières dans un pool bancaire, et tout particulièrement dans des lignes de financement syndiquées, constitue un véritable casse-tête pour de nombreuses directions financières. Selon Bloomberg, l’encours de dette souscrite par les entreprises non-russes auprès de prêteurs bancaires russes avoisinerait 22 milliards de dollars. Les principaux bénéficiaires sont originaires d’Europe, où l’activité des banques russes auprès des acteurs du négoce de matière première est notoire.

Union européenne, Royaume-Uni, Etats-Unis : trois cadres de sanctions qui diffèrent

A la demande des établissements prêteurs, les clauses dites « Sanctions » des conventions de crédit existantes (disposant que l’emprunteur s’engage à respecter la réglementation internationale, et notamment les sanctions et embargos qu’un Etat peut décréter vis-à-vis d’un autre pays et de ses ressortissants) ont été durcies depuis plusieurs années déjà. Il est d’usage que le champ d’application de ces clauses soit le plus large possible, et couvre notamment trois principales juridictions : l’Union européenne (UE), le Royaume-Uni, et les Etats-Unis. Dans le cas présent, cette situation est source de complexité pour les groupes exposés à des banques russes dans la mesure où le cadre de sanctions arrêté varie d’une zone à l’autre ! Outre-Manche, les mesures de coercition frappent en effet l’ensemble des établissements russes et interdisent tout transfert d’argent à destination de l’un d’entre eux, tandis que les Etats-Unis et l’UE ont jusqu’à présent exclu certains grands groupes bancaires russes du champ d’application de leurs sanctions. Autre différence majeure, les dates d’entrée en vigueur effectives de ces restrictions ne sont pas identiques, selon le type de transaction et l’entité sanctionnée.

Un inconfort juridique

La cohabitation au sein des conventions de crédit de cette clause relative au respect des réglementations internationales et de celles obligeant l’emprunteur vis-à-vis de ses prêteurs (et en premier lieu à payer les intérêts dus et rembourser le capital emprunté), y compris russes, induit mécaniquement une forme d’inconfort juridique pour les directions financières. Cette insécurité tend par ailleurs à être exacerbée par l’hétérogénéité des sanctions décidées par les Etats.

Dans ce contexte, la priorité pour les trésoriers et directeurs financiers consiste à identifier les juridictions auxquelles l’entreprise est assujettie selon l’implantation de ses établissements et activités, et des nationalités des divers membres de l’équipe dirigeante. Mais ce n’est pas tout. La situation se complexifie pour les crédits syndiqués dans lesquels un autre type d’acteur est particulièrement exposé à ces risques de conformité : les « agents de la facilité ». Ces derniers sont chargés d’animer la gestion administrative d’un crédit syndiqué et notamment de transférer les intérêts et remboursements de principal venant des emprunteurs à chaque banque du pool.

En cas de banque russe dans un pool, c’est l’« agent de la facilité » qui procédera in fine au transfert des fonds reçus de l’emprunteur vers celle-ci. Les agents étant généralement des établissements bancaires internationaux, aucun ne prendra donc le risque de contrevenir aux sanctions internationales– tous ont encore en mémoire les amendes (stratosphériques) que les banques européennes ont dû payer outre-Atlantique pour des violations d’embargos dans un passé récent.

Cette due diligence effectuée, reste ensuite aux emprunteurs et aux agents des facilités à se mettre en conformité. Pour y parvenir, nous avons identifié quatre voies.

Première solution : exercer la « clause d’illégalité »

D’abord, les conventions de crédit standard contiennent une clause dite d’illégalité (illegality clause). Elle prévoit notamment qu’une banque dont la présence dans un crédit syndiqué deviendrait illégale du fait d’un changement de réglementation puisse demander à l’emprunteur le remboursement par anticipation du montant qui lui est dû, de manière à ce qu’elle puisse se retirer du syndicat. L’exercice de cette clause étant à la main du prêteur, il convient pour le corporate concerné qui ne l’aurait pas déjà fait – et dont la banque russe ne l’a pas encore approché – d’initier sans tarder des discussions avec son partenaire en vue de l’actionner.

Mais cette option ne constitue pas forcément la panacée. D’abord, elle implique que l’emprunteur dispose des fonds nécessaires au remboursement de l’intégralité de la créance. En outre, pour ne pas enfreindre la réglementation internationale, le versement doit impérativement intervenir avant la fin de la période de transition fixée par les réglementations internationales, ce qui implique d’agir vite et concerne également l’agent de la facilité dont la responsabilité est engagée. Enfin, la possibilité d’activer la clause d’illégalité divise les juristes : s’il est clair que les sanctions empêchent d’opérer des transferts d’argent à destination d’un établissement russe, ils sont moins unanimes pour conclure que la présence d’une banque de cette nationalité dans un syndicat soit, en tant que telle, illégale, qui est la condition à l’activation de la clause d’illégalité par la banque. A ce stade, ce débat n’est pas tranché.

Autres alternatives : l’accord des autres banques, le transfert de la participation à une autre banque, ou l’ouverture d’un compte-séquestre

A défaut de pouvoir recourir à cette clause d’illégalité, un emprunteur dispose de deux autres portes de sortie éventuelles. La première consiste à exercer l’option de remboursement par anticipation de sa ligne prévue dans la documentation du financement. Toutefois, cette solution présente aussi des limites. Dans ce cas de figure, les conventions de crédit prévoient en effet que l’ensemble des prêteurs doivent bénéficier du même traitement. En conséquence, une entreprise qui souhaiterait solder sa dette auprès de membres russes du syndicat n’a pas d’autre choix que de rembourser également les autres banques. Seul moyen d’y échapper : demander l’accord de chaque prêteur, ce qui prend du temps. Or, là aussi, le remboursement de la banque russe devra être bouclé avant la fin de la période de transition.

En cas d’impossibilité, une seconde alternative existe. Il s’agit de trouver un prêteur en capacité de racheter la participation de la banque russe concernée. Si une telle option permet à l’emprunteur de ne pas tirer sur sa liquidité pour sortir la banque russe et n’expose pas l’agent de la facilité, le défi reste de trouver une banque (un prêteur existant ou tiers) capable – et ayant l’appétit – d’obtenir un accord crédit pour prendre la place de la banque russe dans les délais impartis.

Enfin, si les alternatives précédentes ne peuvent être mises en œuvre, une solution transitoire est généralement recommandée par les avocats. D’un commun accord avec la banque russe et l’agent de la facilité, ou a minima avec ce dernier si la première refuse, elle repose sur l’ouverture d’un compte-séquestre, sur lequel seront versés les produits correspondants aux paiements des intérêts et au remboursement de la créance détenue par le prêteur visé par les sanctions. En cas de contentieux, ce modus operandi permettrait à l’emprunteur de démontrer sa bonne foi et montrer qu’il n’est pas en défaut de ses obligations vis-à-vis de ses banques.

De la nécessité de diversifier son pool bancaire

Les trésoriers et directeurs financiers en relation commerciale avec des banques russes l’auront compris : pour ne pas risquer de tomber sous le coup de sanctions internationales, il est urgent de régler la situation des lignes de financement existantes et d’anticiper un potentiel durcissement des sanctions, et notamment un élargissement de la liste des établissements russes concernés. Surtout, les effets collatéraux de l’invasion russe en Ukraine viennent rappeler à quel point il est important – si ce n’est vital – pour une entreprise de diversifier son pool bancaire, tant dans le nombre d’établissements qu’en variant leurs nationalités. Un conseil qui prévaut tout particulièrement pour les groupes opérant dans des pays pouvant être ciblés par les sanctions internationales, mais aussi plus largement pour ceux dont les activités pourraient ne plus correspondre, à terme, aux politiques crédit de certains de leurs partenaires bancaires, sur la base de critères sectoriels ou ESG par exemple.

En mars, Tom Hunt, en charge des questions de trésorerie au sein de l’Association of Financial Professionals (AFP) américaine a animé un webinaire sur le coût réel des paiements. Il avait pour invités Mark Penserini (Corpay), David Deranek (Health Care Service Corporation) et Bridget Meyer (Redbridge).

Il existe aujourd’hui de nombreux moyens de paiement à la disposition des consommateurs et des entreprises, du chèque traditionnel aux virements de toute forme, sans oublier les différents dispositifs de prélèvements. Si chaque mode de paiement a ses avantages, il supporte également des coûts qu’il convient de déterminer avec précision pour juger de l’utilité de chaque service.

David Deranek, directeur des opérations de trésorerie au sein de la mutuelle de santé Health Care Service Corporation (HCSC), explique s’appuyer à la fois sur un logiciel de suivi des frais bancaires, sur son système de gestion de trésorerie et sur ce qu’il nomme une « base tierce » pour déterminer le véritable coût de chaque mode de paiement. « Nous y consacrons vraiment beaucoup d’efforts », explique-t-il, avant d’indiquer qu’il cherche à moderniser la manière de suivre ses coûts, parce qu’il est impossible de traiter cette tâche manuellement. « C’est tout bonnement trop de travail ! », fait-il valoir.

Une enquête menée par l’Association for Financial Professionals (AFP) montre que la plupart des entreprises s’estiment au courant du coût de chaque moyen de paiement. Par exemple, 40 % des répondants à l’enquête déclaraient être ‘conscients’ des coûts des chèques, et 45 % s’estimaient même ‘extrêmement conscients’ de ces coûts. Il y a donc un degré élevé de sensibilisation à ce sujet coût au sein des entreprises. Mais comment parviennent-elles à déterminer efficacement ces coûts ?

Etablir un modèle pour déterminer les coûts des paiements

Bridget Meyer, Senior Director chez Redbridge, donne quelques conseils sur la manière dont les entreprises peuvent calculer le coût réel des différents modes de paiement. L’étape initiale consiste à isoler tous les frais liés à chaque moyen de paiement, y compris ceux qui sont logés dans d’autres postes ou d’autres familles de produits.

« Le premier obstacle à tout projet visant à améliorer la connaissance des coûts des moyens de paiement réside dans l’accessibilité des données », explique Bridget Meyer. « Il faut déterminer si vous souhaitez mener l’analyse pour une seule banque ou pour l’ensemble des banques, ce qui n’est pas aussi simple que de consulter un relevé de frais au format PDF ».

Ces relevés de frais peuvent d’ailleurs manquer de transparence. « Les banques peuvent ajouter des frais supplémentaires dans la section des frais généraux. A chacun de décider du degré de précision à donner à son modèle pour déterminer les coûts de chaque moyen de paiement. »

Après avoir collecté les données, il faut retirer tous les frais de mise en place, facturés une seule fois. Pour Bridget Meyer, cette approche de l’analyse des coûts s’apparente à un « puzzle », car elle implique d’assembler différentes pièces. « Allons-nous conserver tous les frais fixes, les exceptions, les rapports, etc ? Ou bien allons-nous les supprimer pour nous concentrer uniquement sur les frais de traitement de base ? La décision est structurante. » Après avoir franchie cette étape, il convient de séparer les paiements et les encaissements. « Cela peut sembler évident, mais ce n’est pas si simple », dit Bridget Meyer.

Une fois le modèle établi et les données collectées, vient le moment de passer au diviseur pour établir le coût unitaire de chaque moyen de paiement. « Il ne sert à rien de prendre des postes isolés sur un relevé de frais et d’additionner les volumes. » Il faut isoler les seuils spécifiques à chaque poste de service pour éviter les doublons.

Une ligne de service ne raconte pas d’ailleurs toute l’histoire. Il est très important d’inclure d’autres postes comme les frais annexes, les frais de couverture contre la fraude et les frais de maintenance, par exemple. Selon Bridget Meyer, une autre question clé est la suivante : « Si je devais passer complètement sur des paiement en temps réel demain, quels services disparaîtraient ? » Tous les services qui ne disparaîtraient pas devraient être conservés par le modèle.

L’utilité des codes AFP

Les codes AFP permettent aux entreprises de trier les données par type de service afin de pouvoir identifier facilement les différents frais figurant sur les relevés. Chaque produit correspond à une famille désignée par une structure de code service L’attribution des bons codes AFP permet de filtrer facilement les prix et les volumes. Cependant, il est également important de ne pas doublonner les calculs de volumes.

Selon Bridget Meyer, les paiements par batch appartiennent à la famille de services la plus difficile à évaluer correctement. Cela est dû au fait que dans de nombreux cas, les banques ne font pas la différence entre les opérations au débit et au crédit. Il existe également des frais supplémentaires logés dans les frais généraux. Et des frais de service importants peuvent grever significativement les coûts.

Étude de cas sur la détermination du coût des paiements

HCSC présente une étude de cas sur la gestion des frais bancaires. L’entreprise met actuellement en œuvre un projet de modernisation de ses paiements qui implique la normalisation des données. Dans le cadre de ce projet, le département de la trésorerie essaie de créer une nouvelle base pour évaluer à la fois le coût des paiements de l’entreprise et le coût global des frais bancaires.

« Nous savons que notre entreprise est submergée de données et nous devons nous assurer que nous sommes en mesure de les utiliser pour prendre des décisions éclairées afin d’améliorer la rentabilité de notre entreprise », explique David Deranek.

L’avenir est digital

La finalité de l’exercice consiste pour HCSC à mieux comprendre sa structure de services bancaires consommés, et à en évaluer le coût en vue de limiter demain l’usage des paiements non électroniques. Selon l’enquête de l’AFP, environ 73% des entreprises américaines sont actuellement en train de faire passer les paiements B2B effectués par chèques vers des paiements électroniques. Les principales raisons de ce changement sont liées à des questions de lutte contre la fraude, de réduction des coûts et d’efficacité !

Si le paiement différé, ou Buy Now, Pay Later (BNPL), n’est pas un concept novateur, il gagne plus que jamais en popularité. Gabriel Lucas et Hector Galvan, de Redbridge, discutent des avantages, des inconvénients et de l’avenir des paiements différés en se plaçant du point de vue des commerçants.

Qu’est-ce que le paiement différé de type Buy Now, Pay Later (BNPL) ?

Le BNPL est un service offert par diverses sociétés qui permettent aux consommateurs de faire des achats en ligne et de fractionner leurs paiements en plusieurs versements identiques.

En général, le premier versement est dû au moment de l’achat, mais la plupart des prestataires BNPL permettent aux clients de payer en plusieurs versements hebdomadaires, bimensuels ou mensuels. Ainsi, les consommateurs peuvent bénéficier de leur achat immédiatement à travers une alternative flexible aux cartes de crédit.

Aux États-Unis et dans le monde, des sociétés comme Klarna, Sezzle et Afterpay dominent le paysage des services BNPL à travers leurs partenariats avec de grands détaillants comme Walmart, Target et Amazon.

Acteurs principaux du BuyNow, Pay Later

Si le marché a récemment accueilli de nouveaux acteurs, quelques-uns dominent véritablement l’ensemble depuis quelques années. Il s’agit de Afterpay, Affirm, Klarna, Zip (anciennement QuadPay), Sezzle, et maintenant PayPal « Pay in 4 ».

bnpl

Quels sont les avantages du BNPL du point de vue des commerçants ?

Le paiement différé BNPL apporte aux consommateurs une flexibilité financière et un gain de pouvoir d’achat sur leurs achats en ligne, mais les détaillants offrant ce service ont également tiré des bénéfices importants l’année dernière. Forbes estimait à 99,4 milliards de dollars le montant des achats effectués par les consommateurs utilisant les programmes BNPL en 2021, soit une nette augmentation par rapport aux 24 milliards de dollars réalisés en 2020.

De nombreux commerçants proposant actuellement un paiement BNPL constatent :

1. Moins d’abandon de paniers liés au choc de la note (sticker shock)

La désagréable surprise du montant de la commande finale (sticker shock) est l’une des principales raison d’abandon du panier par les consommateurs. En réalité, pour les articles coûteux en particulier, de nombreux consommateurs ne peuvent tout simplement pas se permettre de dépenser une grosse somme d’argent en une seule transaction. C’est là que les options BNPL apportent une certaine flexibilité aux consommateurs.

2. Augmenter les ventes et la valeur moyenne des commandes

Les détaillants connaissent l’impact négatif des paniers abandonnés sur le résultat global. C’est pourquoi il est important de prendre des mesures pour limiter le nombre de paniers abandonnés afin de convertir ces clients. Les entreprises qui proposent des modes de paiement alternatifs, comme le BNPL, et les mettent en évidence auprès des consommateurs en tirent un avantage immédiat : le groupe BORN note une augmentation de la valeur moyenne des commandes de plus de 30 %, ce qui signifie que les paiements par versements fractionnés encouragent les paniers plus volumineux et des ventes à des prix plus élevés.

3. Construire une plus grande base de consommateurs

En proposant des options de paiement supplémentaires et plus flexibles, les détaillants – et en réalité n’importe quel commerçant – ont la possibilité d’élargir leur base de consommateurs. Une option BNPL peut attirer des clients qui hésitaient auparavant à acheter des produits parce que le prix était au-delà de leur budget.

4. Un paiement intégral

Grâce aux fournisseurs de services BNPL, les entreprises n’ont plus à s’inquiéter des risques potentiels liés à la gestion des cas de fraude, de non-paiement ou d’autres problèmes connexes. Les prestataires BNPL se chargeront de la facturation automatisée, de la gestion des remboursements et des cas de fraude.

Pourquoi la solution BNPL n’est pas adaptée pour tous les détaillants et consommateurs ?

Bien que les solutions BNPL apportent de nombreux bénéfices aux détaillants et aux consommateurs, les commerçants eux-mêmes paient le prix de cette alternative de financement. Les sociétés Buy Now Pay Later facturent les détaillants beaucoup plus cher que l’acceptation traditionnelle des cartes.

Les prestataires de services BNPL débitent eux-mêmes les cartes ou les comptes bancaires des consommateurs, plutôt que le détaillant, et répercutent le coût dans le cadre d’une commission groupée aux détaillants pour les différents services fournis.

D’après Tom Richardson, de Financial Review, les frais de traitement de Visa sont généralement de 3 % aux États-Unis. Un fournisseur BNPL, comme Sezzle par exemple, facture aux détaillants des frais d’environ 6 % plus 30 cents par transaction, en précisant que cela inclut les 3 % de frais de carte. Dans la plupart des cas cependant, des frais de traitement de 3 % peuvent être bien supérieurs. Le taux que les sociétés BNPL facturent aux détaillants dépend de différents facteurs :

  • Type de produit ou de service concerné
  • Depuis combien de temps le commerce est en activité
  • L’article acheté

Du côté des consommateurs, les services de BNPL sont souvent critiqués pour encourager à s’endetter des personnes qui n’en ont pas les moyens.

En plus de ces légitimes préoccupations, l’option de paiement BNPL a un prix élevé pour le consommateur. Le fait de manquer une échéance de remboursement peut entraîner des pénalités de retard pouvant aller jusqu’à 25 % du montant en souffrance, selon le prestataire. Les consommateurs peuvent également conclure que le commerçant prélève les pénalités de retard, ce qui peut nuire à sa réputation.

De plus, un manquement au remboursement du solde dans les délais impartis peut être, aux Etats-Unis, signalé aux agences d’évaluation du crédit comme une défaillance.

Questions réglementaires

La croissance rapide du paiement différé (Buy Now Pay Later) promet d’attirer l’attention des régulateurs financiers. Pour l’instant, le système n’est pas réglementé comme le sont les cartes de crédit.

Aux États-Unis, les services BNPL sont couverts par la loi Dodd-Frank, qui est appliquée par le Consumer Financial Protection Bureau, mais la loi fédérale « Truth in Lending Act » ne s’applique pas à de nombreux services offerts par les fournisseurs BNPL, car elle ne couvre que les produits de crédit qui impliquent au moins cinq paiements. C’est pourquoi le modèle « Pay in 4 » est devenu si populaire chez la plupart des fournisseurs BNPL. Il permet de déroger aux normes de présentation des frais, des échéanciers, des relevés.

Les régulateurs californiens sont parmi les rares superviseurs américains à avoir pris des mesures substantielles contre ces services de paiement différé. Même si la plupart des produits « pay-in-four » sont exemptés de ces règles fédérales, la Californie a classé certains produits pay-later comme des prêts à la consommation.

L’avenir du BNPL

Avec le COVID-19, un changement s’est opéré dans le commerce de détail et a créé une nouvelle norme. De plus en plus de consommateurs se tournent vers le commerce en ligne. Selon IBIS World, les revenus de l’industrie du commerce en ligne devraient croître à un taux annualisé de 9,8 % sur cinq ans jusqu’en 2024-25, pour atteindre 1,100 milliards de dollars.

Cette croissance a poussé d’autres fintechs non présentes jusqu’ici dans la sphère du BNPL, comme PayPal, à offrir des services similaires de « paiement en 4 fois ». Malgré son entrée tardive dans le jeu, PayPal dispose clairement d’un avantage naturel.

Fin septembre dernier, Mastercard a annoncé le lancement d’un programme BNPL aux États-Unis, en Australie et au Royaume-Uni. Baptisé « Mastercard Installments », il permet à Mastercard d’agir en tant qu’intermédiaire en permettant aux banques et aux fintechs d’utiliser son programme de versement pour offrir des prêts directement.

Citibank, American Express, JPMorgan Chase et Goldman Sachs (en partenariat avec Apple) ont également annoncé des plans pour offrir des options de financement « post-transaction » à des frais beaucoup plus abordables.

Alors que nous observons la croissance du BNPL dans le secteur de la vente au détail, nous nous attendons à ce que les principaux acteurs du secteur des cartes de paiement et des services bancaires investissent de plus en plus le créneau.

Le paiement différé (Buy now, pay later) devient un mode de paiement de plus en plus populaire auprès des consommateurs et des commerçants. Comme son nom l’indique, le Buy now, pay later ou BNPL permet aux consommateurs d’acheter un bien ou un service, et de le payer plus tard, généralement en une série de versements fractionnés. Si ce mode de paiement se développe, les commerçants doivent se poser les bonnes questions avant de lancer leur programme.

A l’occasion de la dernière conférence organisée par le Merchant Advisory Group à Atlanta en début d’année, plusieurs acteurs (MasterCard, Nordström, Elavon) ont échangé sur la manière dont le paiement différé s’insère dans l’écosystème des commerçants et ont livré à l’assistance leurs conseils pratiques.

En début d’atelier, Angie Grunte, Managing Director en charge des paiements chez Redbridge rappelait qu’avoir une stratégie de paiement bien établie et flexible est essentiel pour prétendre à l’adoption de nouvelles méthodes de paiement. « Il convient cependant de déterminer d’abord quelles options offriront la meilleure expérience aux clients et apporteront une valeur ajoutée à l’entreprise. »

« En ce qui nous concerne, le choix de l’option du paiement différé s’est faite dans le cadre de l’examen des plateformes de paiement disponibles », explique Daniel Crisologo, directeur des paiements chez Nordstrom. « Nous avions beaucoup de critères à prendre en compte ». Parmi ces critères figuraient le nombre de nouveaux clients apportés par la solution de paiement, le choix entre carte virtuelle et intégration API, ainsi que le surcoût rapporté à la commodité du paiement différé pour le consommateur. « Chez Nordstrom, nous nous concentrons toujours sur l’expérience client en premier lieu », précise Daniel Crisologo. « Évidemment, le coût est un facteur, mais l’expérience client est primordiale. »

Joe Myers, President chez Elavon North America, un processeur de transactions par carte de paiement, dénombre plusieurs points critiques à considérer pour les commerçants. « D’abord, le processus d’intégration de la solution. Comment s’insère-t-elle dans l’écosystème de paiement du commerçant ? Ensuite, l’expérience pour les consommateurs et la facilité avec laquelle ils peuvent adopter et utiliser la solution de paiement différé. » Enfin, note-t-il, il s’agit d’élargir les options pour que les consommateurs puissent acheter des biens, que ce soit en boutique ou en ligne.

Interrogé sur l’implication de MasterCard auprès des acquéreurs et des commerçants sur le développement du paiement différé, Pablo Cohan, vice-président senior en charge des solutions digitales chez MasterCard, déclare : « Il existe de nombreuses options, nous devons donc prendre du recul et comprendre les points sensibles (des commerçants). » Il rappelle que MasterCard s’attache à donner aux prêteurs la capacité d’attirer les consommateurs sur la plateforme et à fournir à ces consommateurs un supplément de pouvoir d’achat.

Ce qu’il faut prendre en compte pendant le déploiement

Il y a toujours des défis à relever lors du déploiement d’un nouveau moyen de paiement et un programme de paiement différé de type Buy now, pay later n’échappe pas à cette règle.

Evoquant les plus grands défis auxquels fut confrontée l’enseigne Nordstrom lors de la mise en œuvre de son programme de paiement différé, Daniel Crisologo rappelle qu’il est « important de disposer d’une plate-forme de test efficace ». « Par ailleurs, il est également essentiel de comprendre les paramètres de performance du programme et de s’assurer qu’il est possible de les mesurer efficacement. »

La méthode de déploiement est un autre sujet d’attention. « Il faut choisir entre un déploiement rapide et facile par carte virtuelle ou intégration API, ou bien une solution hybride entre les deux. » Quel que soit le type d’implémentation choisi par un commerçant, il est important de tester le produit avant de le lancer. « Si je pouvais revenir en arrière, je testerai beaucoup plus la solution pour m’assurer de la résolution de toutes les lacunes du service en amont. » Un dernier aspect important est le temps nécessaire à l’intégration. Combien de temps faudra-t-il pour que le programme soit opérationnel et que le commerçant puisse profiter du canal ? D’après l’expérience de Daniel Crisologo, cela ne doit pas nécessairement être très long. « Les prestataires sont généralement très bons dans le déploiement de ces programmes. C’est littéralement une transaction « tap and go ». C’est super facile. »

Pablo Cohan juge que MasterCard est « très impliqué » auprès des acquéreurs et des commerçants pendant la phase de mise en œuvre. « Nous veillons à ce que tout le monde soit prêt pour que la première transaction fonctionne sans problème. Il s’agit d’une solution clé en main avec un faible investissement et si elle génère du volume et de la valeur, alors tout va pour le mieux. »

La protection des données et la confidentialité sont primordiales

L’évaluation du programme ne s’arrête cependant pas juste à sa mise en œuvre. Certaines situations difficiles peuvent survenir pour les commerçants et les consommateurs. C’est le cas des transactions en échec. Joe Myers, d’Elavon, relève ce problème : « Si un client se trouve en magasin, s’attend à être approuvé et finalement ne l’est pas, cela génère de la frustration. »

En dépit de ces obstacles, les avantages pour les commerçants l’emportent clairement sur les facteurs négatifs. Selon Joe Myers, « donner le choix entre plusieurs méthodes de paiement et stimuler l’activité et, en fin de compte, les ventes et les revenus » comptent parmi les principaux avantages du paiement différé. Daniel Crisologo, de Nordstrom, approuve : « Nous voulons que nos clients puissent choisir leur plateforme ». L’enseigne a constaté une croissance significative de l’acquisition de clients et des ventes supplémentaires en conséquence. Une fois la solution déployée, il faut en assurer le suivi et mesurer son succès. Cela nécessite une infrastructure de base. « Les données comptent à 100 % dans ce processus, pour apprendre et évoluer rapidement », déclare Daniel Crisologo.

Le respect de la vie privée est également une préoccupation centrale, comme toujours avec les transactions par carte de paiements. Les données générées doivent « être utilisées uniquement à des fins de paiement », comme le souligne Pablo Cohan. « Tout autre usage sans le consentement du consommateur n’est pas acceptable ». Les commerçants doivent passer beaucoup de temps à discuter de ce sujet avec leurs équipes juridiques et conformité. Les commerçants doivent également réfléchir au seuil de rentabilité de l’acceptation des paiements fractionnés pour s’assurer qu’il s’agit d’un canal d’acquisition durable à long terme.

Une solution pleine de promesse, appelée à évoluer

Quel est l’avenir du paiement fractionné? Comment cette solution de paiement évoluera-t-elle ? Pour Angie Grunte, de Redbridge, « il est désormais primordial d’être sélectifs lors du choix de ses prestataires et d’être prêts à voir cette solution évoluer, à mesure que le marché continue à se développer et pourrait être confronté à un examen réglementaire. »

Nous avons tous déjà rencontré des QR codes (Quick Response) dans notre vie quotidienne. Ces codes de forme carrée, pouvant être scannés, fonctionnent sur le même principe que les codes-barres traditionnels, à la différence qu’ils peuvent renfermer beaucoup plus d’informations.

Les QR codes peuvent contenir plus de 4 000 caractères ou 7 000 chiffres et sont dix fois plus rapides à lire qu’un code-barres traditionnel. La plupart peuvent être encore lus s’ils sont partiellement endommagés ou incomplets, car leurs données peuvent être réparties sur plusieurs segments qui reconstituent le contenu original une fois scannés. Enfin, leur forme carrée ouvre la possibilité de les scanner verticalement comme horizontalement.

QR code process

Quand les QR-Codes sont-ils devenus grand public ?

Inventés dans les années 1990 par un fabricant japonais de pièces automobiles qui souhaitait réduire le nombre des codes-barres nécessaires à la gestion de son inventaire, les QR codes ont rapidement évolué vers des applications business et marketing. Comme les informations contenues dans les codes QR peuvent intégrer des liens vers des sites web et stocker de grandes quantités de données, les spécialistes du marketing ont rapidement perçu le potentiel de cette nouvelle technologie.

Pourquoi n’ont-ils pas rencontré un succès immédiat ?

Malgré leur simplicité d’utilisation, les QR codes n’ont pas eu un succès immédiat. La technologie était probablement trop en avance sur son temps pour pouvoir être adoptée par le grand public. Même au début des années 2000, alors que la technologie mobile portable évoluait rapidement, les gens ne trouvaient pas particulièrement facile d’intégrer les QR codes dans leur vie quotidienne. Tous les smartphones n’avaient pas les capacités de traiter rapidement ces codes. L’utilisateur devait télécharger ou ouvrir une application distincte de lecture pour les scanner. Aujourd’hui, nos téléphones mobiles sont équipés dès l’usine de la technologie indispensable à la lecture des QR code, ce qui rend possible la réémergence de cette technologie.

Des boutons de lancement rapide permettent de scanner facilement les QR codes, dont le développement fut soutenu par la révolution du sans contact durant la pandémie mondiale de COVID-19.

Quelles sont leurs applications actuelles ?

La technologie des QR codes connaît actuellement un formidable essor. Les consommateurs et les entreprises du monde entier créent de nouvelles utilisations dans divers secteurs, notamment le marketing, la comptabilité, la logistique, le tourisme, l’informatique et même la banque. Leur utilisation dans le cadre du quotidien, notamment pour effectuer des paiements sans contact, lire des liens vers des sites web et des affichages multimédia, sont autant d’usages qui propulsent la popularité des QR codes. Près de trois décennies après, le développeur original, Hara Masahiro, s’est exprimé, observant :
« Je n’avais pas imaginé que les gens ordinaires l’utiliseraient autant… [ni] pensé que le design du code QR serait utilisé comme un élément de mode dans les vêtements et les accessoires, ou que l’on pourrait acheter des biens à l’aide de ces codes. »
(8 août 2019) Denso-Wave

QR code popularity

Les QR codes sont-ils l’avenir des paiements ?

Les atouts des QR codes pour le commerce électronique ne sont pas évidents, mais leur capacité à fournir une solution de paiement économe en données personnelles sensibles à traiter et à conserver mérite d’être étudiée. Avec les paiements par QR code, l’ensemble du processus se déroule sur l’appareil du client et toutes les données transférées sont préalablement chiffrées.

De nombreux pays dans le monde sont déjà en train d’adopter et de normaliser les paiements par QR code. Par exemple, la Banque centrale du Brésil a annoncé une nouvelle norme nationale pour ces codes afin de rendre les paiements mobiles plus universels pendant la pandémie. L’Inde réduit la quantité d’argent liquide circulant dans son économie en mettant en place des paiements par QR code.

L’adoption des paiements par code QR chez les commerçants orientera la croissance du marché et nécessitera des services de transaction rapides et sans tracas pour les clients.

Où sont-ils les plus populaires ?

Les outils de génération de QR codes, pratiques à utiliser, sont de plus en plus populaires chaque jour dans le monde. À mesure que cette popularité augmente, de plus en plus d’entreprises et de consommateurs profitent des avantages qu’offre la technologie.

Chaque pays adopte une approche différente pour intégrer les QR codes dans les tâches quotidiennes. La Chine est devenue un leader, le paiement par code y est depuis longtemps la norme. Les terminaux de paiement n’existent pas, et plus de la moitié de la population chinoise utilise les QR codes.

Aux États-Unis, les entreprises recourent de plus en plus aux paiements sans contact, et la diffusion des codes QR de paiement s’installe en Europe. Par exemple, l’Irlande du Nord est en train de mettre en place son propre système d’achat sans contact dans les magasins de proximité. A travers des partenariats, la Malaisie et les Philippines soutiennent la numérisation des codes QR comme procédure standard pour les dons.

La carte Google Trends présentée ici montre les pays où le terme « QR Code » est le plus recherché.

QR code by region

Les QR codes ne sont qu’une manière d’encoder des informations. Le grand public peut se méfier de la possibilité de traçage des sites web associés à certains codes QR. De nombreux consommateurs n’apprécient pas le fait que lorsqu’un code QR les conduit à un site web, ils peuvent être bombardés de mentions relatives à la politique de confidentialité et devoir accepter des cookies lorsqu’ils ne demandent qu’à accéder à un menu ou à une carte des boissons. Une solution à ce problème est d’utiliser un navigateur antitraçage, mais ce n’est pas commun.

Les attaques de sécurité constituent un autre risque. Les QR codes malveillants peuvent déclencher des escroqueries par phishing sur des consommateurs peu méfiants. Il ne faut pas scanner au hasard tous les codes !

Combien de temps durera leur popularité ?

La longévité des codes QR est entre les mains du consommateur. Les décideurs des technologies mobiles détermineront si cette technologie deviendra un élément de base pour le transfert d’informations et le lancement d’un processus de paiement.

Par conséquent, il est fort possible que la seule chose qui puisse limiter l’utilisation des codes QR soit le développement d’une technologie similaire qui remplacerait directement leur fonction. En attendant, les codes QR ont consolidé leur place dans la vie quotidienne des consommateurs et des commerçants. Les études prévoient que l’utilisation des codes QR pour les paiements électroniques augmentera de plus de 300 % au cours des cinq prochaines années.

Malgré l’importance des prévisions de trésorerie dans les décisions stratégiques de l’entreprise, la plupart des grands groupes ont encore recours à des tableurs Excel pour établir leurs prévisions. Solène Moyne, analyste senior chez Redbridge, fait le point sur les capacités des différents systèmes et outils de prévision de trésorerie disponibles actuellement sur le marché.

Une enquête menée par Redbridge en 2019 auprès des grands groupes et des ETI révélait que 94 % des corporates européens effectuaient des prévisions de trésorerie sous une forme ou une autre. La majorité des répondants mettaient alors en avant deux facteurs clés pour obtenir des prévisions de qualité : des données fiables et une forte coordination entre les différents services de l’entreprise.

Sans de bonnes données, une entreprise ne sera pas en mesure de produire des prévisions de trésorerie précises répondant à ses besoins. La communication entre la trésorerie, les services comptables, les ventes et la production est tout aussi essentielle pour prédire avec précision les flux de trésorerie futurs. L’exercice peut vite devenir laborieux et improductif s’il existe des vues concurrentes entre les services. Il est donc essentiel d’obtenir l’adhésion de toutes les parties prenantes au processus, même si l’outil de prévision de trésorerie est interfacé avec les différents systèmes du groupe pour intégrer plus rapidement les données (CRM, ERP, outil de gestion du poste clients, etc.)

Si les prévisions de trésorerie revêtent un caractère central dans les décisions d’investissement et de financement de l’entreprise, une majorité de sociétés se fient toutefois encore à une technologie vieillissante – les feuilles de calcul Excel – pour effectuer cette tâche importante. Les feuilles de calcul présentent de sérieuses limitations technologiques et exigent beaucoup d’efforts manuels. La pandémie de Covid-19, et aujourd’hui la conjoncture internationale marquée par la guerre en Ukraine, illustrent la nécessité d’être en mesure de produire rapidement des prévisions de trésorerie et d’effectuer différentes simulations. C’est la raison pour laquelle nombre de services trésorerie envisagent d’automatiser leurs processus de prévision, en utilisant des outils et des systèmes plus sophistiqués. Cependant, l’automatisation reste un véritable défi, car elle implique de sélectionner les bons outils que chaque partie prenante saura s’approprier.

Aperçu des principaux outils de prévision de trésorerie

Il y a deux types d’outils évolués pour les prévisions de trésorerie : soit un module du TMS, soit un outil de prévision de dédié. Chacun présente des avantages. Par exemple, un TMS permet de s’appuyer sur des données centralisées pour gagner du temps de production des prévisions. Un outil dédié, interfacé avec l’ERP et le TMS, fournira des méthodes de consolidation ainsi qu’un reporting plus avancé, ouvrant la voie à une analyse approfondie et à la gestion de scénarios.

L’impact de l’IA sur les prévisions

L’intelligence artificielle (IA) prend de plus en plus d’importance dans un certain nombre de domaines, et les prévisions de trésorerie n’y font pas exception. Tant les TMS que les outils dédiés à la prévision des flux de trésorerie intègrent de plus en plus d’IA dans leurs solutions. Cependant, il est important de souligner que l’IA n’est pas destinée à remplacer les hommes. Au contraire, elle complète le travail qu’ils effectuent. En combinant la puissance de l’IA avec la vision critique qu’apportent les humains, il est possible de produire une modélisation robuste.

Pour bien fonctionner, l’intelligence artificielle a besoin de beaucoup de données historiques, tant internes qu’exogènes. Les données doivent également être de très bonne qualité, ce qui implique de les traiter avant de les utiliser et peut prendre beaucoup de temps. En outre, l’IA n’est pas toujours transparente, ce qui est une autre raison qui peut engendrer des hésitations lorsqu’il s’agit de son adoption. Cependant, de grands progrès ont été réalisés en termes d’outils intégrant l’IA.

Outils de prévisions de trésorerie utilisant l’IA

Côté TMS, plusieurs systèmes utilisant l’intelligence artificielle sont déjà disponibles pour prévoir la situation de trésorerie. Il s’agit notamment de Diapason, Kyriba et Integrity, qui adjoignent des capacités et des algorithmes d’IA pour modéliser des tendances.

Une autre société proposant un outil assisté par l’IA est Coupa, qui a acquis Llamasoft. Sa solution d’apprentissage automatique est sont basée sur une analyse des transactions historiques, qui sont importées dans le TMS de Coupa et ont été développées également pour la gestion du risque de fraude.

Il y a d’autres TMS utilisant l’IA, cette liste n’est pas exhaustive. En parallèle, un certain nombre d’outils de prévision spécialisés font également appel à l’intelligence artificielle. Il s’agit notamment de :

– Agicap, qui a développé un outil d’apprentissage automatique (machine learning) à destination des PME permettant de réaliser des prévisions de trésorerie quotidiennes sur la base des flux de trésorerie réels.

– Verteego, qui applique l’IA aux prévisions de ventes basées sur les données historiques de l’ERP, puis leur ajoute des données externes.

– CashForce fournit également une solution d’IA qui fait appel au machine learning.

– TipCo, société européenne spécialisée dans le reporting de trésorerie, qui propose également une solution d’analyse prédictive pour automatiser les flux de trésorerie.

Comment choisir le bon système pour ses prévisions de trésorerie ?

Bien qu’Excel soit bon marché et facile à utiliser avec une formation minimale des utilisateurs, il n’y a souvent qu’une seule personne dans l’entreprise qui connaisse les macros du fichier. Cela peut engendrer des risques si cette personne n’est pas présente (parce qu’elle est en vacances ou qu’elle a quitté l’entreprise).

Si la direction générale souhaite mener des mises à jour de prévisions hebdomadaires ou bimensuelles, automatiser le processus pour gagner du temps, réduire les efforts manuels et améliorer la précision doit s’envisager. En tenant compte de sa taille et de son environnement, de la qualité des données disponibles au sein du groupe et des besoins en matière de rapports, il faut évaluer la méthodologie et les outils qui offrent le meilleur retour sur investissement. Conserver à l’esprit que l’entreprise devra probablement mener de front ce chantier de modernisation avec un projet de gestion des données, afin de pouvoir libérer pleinement le véritable pouvoir des prévisions de trésorerie !

Eric Page, responsable Contrôle et Conformité chez Airgas, détaille pas-à-pas l’approche suivie par le producteur et distributeur de gaz industriels pour sécuriser les données cartes de chaque client et décharger d’un poids les dirigeants de cette filiale d’Air Liquide.

En matière de commerce électronique, la sécurisation des données des titulaires de cartes, destinée à garantir la confidentialité et l’authenticité des transactions, peut vite déconcerter. Que faut-il faire pour s’assurer du bon respect des normes PCI édictée par l’industrie des paiements ? Le système de back-end de l’entreprise est-il conforme ? Quelles sont les mesures à prendre pour éviter une fuite de données ? Vaut-il mieux héberger ou au contraire externaliser le stockage des données de paiement ?

Les paiements par carte s’accompagnent dans la sphère e-commerce d’importantes responsabilités et tout manquement à la conformité aux normes PCI peut sévèrement dégrader l’image de l’entreprise. Les risques sont multiples : baisse des ventes, pertes liées à la fraude, coûts de remédiation afin de remettre en service les systèmes affectés, gestion du poste client et perte réputationnelle.

Pour Eric Page, responsable Contrôle et Conformité chez Airgas, « la mise en conformité aux normes PCI est un effort qui se mène à l’échelle de l’entreprise. Ce sujet ne se réduit pas au coût des prestataires et des salariés chargés de veiller à notre bon respect des règles. Il y un coût intrinsèque, qui se mesure à l’échelle de l’entreprise, pour s’assurer que tout le monde connaît les normes PCI, comprend comment celles-ci affectent notre activité, à quel point elles sont essentielles au maintien de notre environnement de contrôle interne et à quel point leur respect fait que nos dirigeants peuvent dormir la nuit. »

« La mise en conformité aux normes PCI est un effort qui se mène à l’échelle de l’entreprise. Il y un coût intrinsèque pour s’assurer que tout le monde connaît les normes PCI, comprend comment celles-ci affectent notre activité et à quel point elles sont essentielles à notre contrôle interne »

Eric Page, responsable Contrôle et Conformité chez Airgas

Qu’est-ce que la conformité PCI ?

En 2004, les principaux acteurs de l’industrie des cartes de paiement ont établi plusieurs exigences de sécurité appelées normes PCI (Payment Card Industry). Ces normes ont été établies pour contrer l’augmentation de la fraude sur les  paiements par carte. L’objectif était d’harmoniser les mesures de sécurité entre les différents intervenants de la chaîne de transaction. Aussi, les normes de sécurité PCI ont 3 composantes différentes :

  • PCI PTS : PIN Transaction Security s’applique aux fabricants de terminaux de cartes de paiement ;
  • PCI PA-DSS : Payment Application Data Security Standard s’applique aux développeurs ;
  • PCI DSS : Data Security Standard s’applique aux commerçants et aux processeurs.

Les normes sont régulièrement mises à jour afin de suivre le contexte toujours changeant de la technologie et de la fraude. « Il faut faire avec le PCI Council qui modifie la réglementation et répercuter ses exigences tout en y ajoutant les votres », explique Eric Page. « C’est un défi de se tenir au courant des derniers risques, ainsi que de la dernière réglementation et de la dernière technologie – nous essayons de suivre le rythme de tout cela. »

Quelles sont les exigences de conformité PCI ?

Pour les besoins de cet article, seules les exigences des normes de sécurité des données (DSS) qui s’appliquent aux commerçants et aux processeurs des transactions sont soulignées ci-dessous. Il y a douze exigences réparties en six objectifs différents.

Les douze exigences ne constituent que le seuil minimum de conformité avec les normes de sécurité des données de l’industrie des cartes de paiement. Le respect de ces exigences ne constitue pas à lui seul une garantie contre les violations de données. En fonction du secteur d’activité dans lequel l’entreprise évolue, il est conseillé d’aller au-delà et de traiter les données des clients avec la plus grande sécurité. Chez Airgas, Eric Page et son équipe renforcent les choses bien plus que ne l’exigent les normes. « Ce n’est pas parce qu’il existe des normes PCI que c’est notre guide exact ; nous les utilisons comme normes minimales, et au-delà de celles-ci, dans certains domaines, nous nous assurons de réduire notre risque et de vraiment répondre aux préoccupations par des contrôles supplémentaires, des mesures de sécurité additionnelles, à travers la manière dont nous allons configurer notre système. »

Quelles sont les obligations et les options en matière de conformité PCI ?

La conformité PCI couvre toutes les sphères du paiement et, heureusement, le fardeau de la sécurisation des données ne repose pas uniquement sur les épaules du commerçant. Il y a deux options pour mener sa mise en conformité : sous-traiter à un fournisseur spécialisé ou accepter la charge et héberger en interne les données des cartes de paiement de manière sécurisée.

Une première manière de traiter le problème du paiement consiste à sortir du site du commerçant, par exemple en utilisant une plate-forme PayPal, Amazon, Square ou d’un autre fournisseur qui se chargera de la sécurisation des données de paiement. En ajoutant ces fournisseurs comme méthode de perception du paiement, le commerçant réduit son risque et, par conséquent, ses obligations en matière de conformité PCI.

Voici comment Eric Page décrit l’approche d’Airgas : « Nous sommes tenus de surveiller les vulnérabilités de notre commerce. Nous faisons appel à des experts afin de répertorier les nouvelles vulnérabilités. Nos équipes internes connaissent la manière dont nos réseaux sont configurés et où les données des cartes de paiement circulent. En fonction des points remontés par nos partenaires, nous examinons où les données de nos cartes de paiement circulent dans nos systèmes et nous migrons en dehors de nos systèmes les données de cartes de crédit concrètes. Nous avons évolué vers une approche non interventionniste en matière de données de cartes de crédit, consistant à laisser les experts s’en occuper, car ils savent comment les crypter, n’utiliser les données que lorsque c’est nécessaire, et mettre les informations à l’abri des mauvaises mains. »

« Nous avons évolué vers une approche non interventionniste en matière de données de cartes de crédit, consistant à laisser des experts extérieurs s’en occuper, car ils savent comment les crypter, n’utiliser les données que lorsque c’est nécessaire, et mettre les informations à l’abri des mauvaises mains. »

Eric Page, responsable Contrôle et Conformité chez Airgas

Cependant, certains commerçants préfèrent adopter une démarche propre et héberger les données de carte en interne. La conformité PCI doit être examinée du début de la transaction jusqu’au stockage des données de la carte. Une évaluation complète du flux de données des cartes de crédit doit être réalisée, suivie de chantiers pour sécuriser les informations. Il faut tester le stockage des données sur le réseau informatique interne du commerçant, effectuer des tests de pénétrabilité aléatoires et échantillonner les données pour détecter toute violation potentielle. Un partenariat étroit entre les services trésorerie et l’informatique est nécessaire, tout comme la contribution des prestataires pour garantir la compatibilité avec les systèmes et réseaux internes.

Quelle que soit l’approche adoptée, le degré et la fréquence auxquels les systèmes doivent être évalués dépendent de la classification ou du niveau auquel se situe la société. Ces niveaux sont largement basés sur le montant des transactions par carte de paiement que traite l’entreprise chaque année.

Source | Merchantspact

Plus le niveau de conformité est élevé, plus les obligations et responsabilités des commerçants augmentent. Afin de toujours mieux sécuriser, les commerçants ne doivent pas stocker les données des clients lorsque ce n’est pas nécessaire, segmenter les réseaux et séparer les systèmes qui stockent, traitent et transmettent les données des titulaires de cartes de ceux qui ne le font pas. Il faut également crypter les transactions et/ou se doter d’une solution de cryptage de point à point. En appliquant ces recommandations, les commerçants peuvent réduire considérablement le périmètre de risque.

Un questionnaire annuel d’auto-évaluation est une des exigences que tous les commerçants doivent remplir, à l’exception de ceux qui sont considérés comme étant PCI-DSS de niveau 1. Ces commerçants sont plutôt soumis à un rapport de conformité annuel rempli par un évaluateur de sécurité qualifié ou un auditeur interne. La majorité des commerçants qui se qualifient dans les 3 autres niveaux auront tous un questionnaire à remplir par un ou plusieurs employés spécialisés sur le sujet. Ces questionnaires sont conçus pour valider et documenter les résultats de l’auto-évaluation PCI DSS du commerçant et détailler son niveau de conformité.

Le questionnaire spécifique que chaque commerçant doit remplir varie grandement en fonction de son activité.

Par quel canal les paiements sont-ils acceptés et comment cela affecte-t-il la conformité à la norme PCI ?

Que les transactions par carte de paiement soient effectuées en personne, par téléphone ou en ligne, elles sont toutes soumises aux mêmes six objectifs et douze exigences de la norme PCI DSS.

Bien que les exigences soient toujours les mêmes, les parties prenantes et les systèmes impliqués dans le déroulement de la transaction seront sûrement différents. C’est pourquoi les questionnaires destinés à documenter le niveau de conformité du commerçant diffèrent en fonction de leur activité.

En tant que commerçant, il est important de connaître tous les employés, parties prenantes, systèmes et réseaux par lesquels passent les transactions par carte de paiement et ce pour chacun des canaux de paiement. Airgas accepte des transactions par carte de paiement sur les trois canaux. Eric Page doit donc s’assurer qu’il a une compréhension complète du cycle des transactions du début à la fin, puis s’assurer que sa compréhension est transmise aux autres parties concernées. « Nous avons un environnement de télévente où les gestionnaires de comptes traitent les commandes par téléphone. Ces gestionnaires doivent savoir comment gérer en toute sécurité les transactions par carte de crédit, tout autant que la personne qui, en magasin, glisse une carte de crédit dans son terminal. Toutes ces personnes doivent donc recevoir des instructions et être formées selon leur poste. Notre rôle avec PCI est de nous assurer que nous sommes conscients de qui traite la transaction, d’évaluer notre risque, de nous assurer que les contrôles sont en place, puis, plus important encore, de les tester. »

« Nous avons un environnement de télévente où les gestionnaires de comptes traitent les commandes par téléphone. Ces gestionnaires doivent savoir comment gérer en toute sécurité les transactions par carte de crédit, tout autant que la personne qui, en magasin, glisse une carte de crédit dans son terminal. Toutes ces personnes doivent donc recevoir des instructions et être formées selon leur poste. »

Eric Page, responsable Contrôle et Conformité chez Airgas

La pandémie a contraint de nombreux commerçants à implémenter en toute urgence un canal de commerce électronique, voire à développer une solution omnicanale. Avec une solution omnicanale, la création de profils de clients visant à accroître la fidélisation grâce à des expériences de paiement plus rapides et améliorées est rapidement devenue la norme. La seule manière de gérer des profils spécifiques de clients est de collecter et de stocker des informations sur eux. Bien que la collecte et le stockage de telles informations augmentent les risques, l’exposition et la portée des exigences de la norme PCI DSS, il existe toujours des moyens de le faire en toute sécurité. En plus des douze exigences PCI DSS, les commerçants peuvent utiliser des tokens multi-paiement qui cryptent les données du titulaire de la carte du client au moment de la transaction.

Ce jeton reste avec son titulaire de carte respectif pendant toute la durée de vie de la carte et peut être utilisé sur l’ensemble de la plate-forme de paiement du commerçant. Les jetons multi-paiement représentent une formidable opportunité pour les commerçants de répondre aux attentes des clients en matière d’expérience de paiement, tout en assurant la sécurité de leurs données sensibles.

En conclusion, la conformité PCI n’est pas un sujet qu’un commerçant peut se permettre d’ignorer. Le renforcement des réglementations et des obligations rend intrinsèquement les choses plus complexes, mais ces normes de sécurité sont nées d’une nécessité et visent à protéger à la fois le client et le commerçant. Obtenir la conformité n’est pas une tâche facile et elle n’est jamais complètement terminée car la technologie et les normes progressent et changent.

Il est important d’identifier les employés de l’entreprise qui peuvent être les champions du processus de conformité, tout en se rappelant qu’il existe des experts du secteur et d’autres ressources disponibles. Ces ressources peuvent contribuer à rendre le processus aussi simple que possible et à réduire la charge imposée au commerçant. L’utilisation de ces ressources est essentielle pour maintenir la conformité avec les normes de sécurité des données et, surtout, pour garantir que les données de chaque clients sont correctement protégées. Airgas dispose des employés et des processus internes visant à donner à la conformité PCI l’attention qu’elle mérite, mais ce qui distingue Airgas est sa capacité à utiliser les ressources du marché. L’ensemble de ces éléments fait d’Airgas un pilier de la réussite et un excellent commerçant dont il convient de s’inspirer.

A l’occasion d’une conférence de l’AFTE dédiée au cash management aux Etats-Unis, Sarah Gundle, associate chez Redbridge, a présenté les trois différences qui surprennent toujours les trésoriers européens menant leurs premières opérations outre-Atlantique. Compte-rendu.

Qu’est-ce qui surprend généralement en premier un trésorier européen qui débute des opérations aux Etats-Unis ?

Sarah Gundle – Il y a trois différences fondamentales entre le cash management aux Etats-Unis et en Europe. La première est certainement la facture bancaire, facilement accessible mais difficile à déchiffrer outre-Atlantique. La seconde est le concept d’ECR ou earning credit ratio, un système de pied de compte qu’il convient de bien maîtriser pour réduire sa facture de cash management. Enfin, la chaîne d’encaissement des chèques, un moyen de paiement toujours bien présent aux Etats-Unis, a ses spécificités, avec l’intervention de différents acteurs qu’en Europe.

En quoi les relevés de frais des banques américaines sont-ils si différents ?

– Aux États-Unis, les banques de cash management ont tendance à décomposer leurs relevés de frais bancaires en beaucoup plus de services qu’en Europe. S’il est courant de voir environ 50 lignes de services facturés en Europe, ce nombre atteint facilement 250 aux États-Unis. Aussi, s’il est généralement plus facile d’obtenir les relevés de frais des banques – il est même obligatoire pour une banque américaine d’envoyer un récapitulatif de tous les services facturés, il est difficile de se frayer un chemin parmi toutes ces informations.

L’Association for Financial Professional n’œuvre-t-elle pas depuis vingt ans à normaliser les relevés de frais bancaires ?

– Si, et elle continue à mener patiemment ce travail de normalisation. L’ensemble des codes de services bancaires sont ainsi révisés tous les cinq ans par l’association (pour en savoir plus sur la dernière mise à jour, veuillez lire notre article ici), mais l’utilisation des codes AFP n’est pas obligatoire.
Même si les grandes banques et les banques régionales ont tendance à structurer leurs relevés de frais selon cette norme, chacune à sa propre interprétation. L’une peut facturer un service sur une seule ligne, alors qu’une autre le répartira sur plusieurs postes. Il est nécessaire de cartographier régulièrement la manière dont chacune de ses banques facture ses services pour bien comprendre ce que l’on paie, car les noms des services peuvent également changer. En fonction du nombre de comptes, il peut falloir une semaine entière chaque mois à un analyste de trésorerie pour harmoniser les relevés avant de pouvoir les analyser !

Comment se comportent les banques européennes qui ont des filiales locales aux Etats-Unis ?

– Les banques européennes opérant aux États-Unis ont tendance à structurer leurs relevés de facturation bancaire de manière plus simple. Cela s’explique aussi parfois par le fait qu’elles n’ont pas la même capacité que leurs homologues purement américaines à répondre aux besoins parfois complexes des entreprises locales.

Pensez-vous que la complexité des relevés bancaires aux Etats-Unis est justifiée ?

– Non, nous sommes arrivés à un point où la complexité sème plus la confusion qu’elle n’apporte de transparence aux clients. Contester ses frais bancaires est chose quasi impossible dans ce maquis.

Pourquoi les chèques ont-ils encore un rôle important aux Etats-Unis ?

– Les américains sont très attachés aux chèques. Le pays compte de grandes sections rurales, sans accès à une connexion Internet de qualité, ni un accès facile aux banques. En revanche, le service postal américain, qui est tenu de distribuer et de ramasser le courrier à chaque adresse tous les jours, procure aux particuliers un moyen facile et pratique pour payer. Les personnes âgées notamment préfèrent largement les chèques aux paiements en ligne, qui nécessitent une formation à l’utilisation d’Internet.

Pouvez-vous expliquer brièvement la chaîne de traitement des chèques ?

– Le traitement des chèques par l’entreprise va dépendre du nombre de chèques à encaisser chaque mois. Une entreprise ne recevant qu’une centaine de chèques par mois pourra les traiter facilement, en les déposant à la banque directement ou avec un scanner. Pour les entreprises encaissant un grand volume de chèques, le moyen le plus simple est de passer par une lockbox. Une lockbox est en quelque sorte un service externalisé d’encaissement des chèques, proposé par les banques ou des prestataires spécialisés. La lockbox attribue à chaque entreprise une adresse spéciale – une boîte postale – avec un numéro de référence spécifique qui sera utilisé par les clients pour poster leurs chèques avec leurs coupons de règlement.

Le prestataire de lockbox emploie des personnes chargées d’ouvrir votre courrier, de scanner et d’encaisser les chèques. S’il y a des erreurs, ces équipes suivent un processus de décision conçu avec chaque client. À la fin de la journée, l’entreprise reçoit un lot avec tous les comptes qui ont collecté de l’argent, les erreurs éventuelles, les considérations spéciales… De cette façon, l’équipe de trésorerie ne passe pas trop de temps sur les chèques et peut avoir une équipe plus agile. Les lockboxes sont d’une grande utilité pour les compagnies d’assurance, les sociétés de services publics, toute entreprise qui va avoir de gros volumes récurrents de paiements et qui a également l’obligation d’accepter toute forme de paiement.

Toutes les lockboxes se ressemblent-elles ?

– Non, il y a des prestataires de premier plan et d’autres qui ne peuvent pas absorber tous les volumes et ont tendance à se spécialiser auprès des entreprises B2B. Certaines banques se sont également retirées du jeu, mais comme ce service est requis par leurs clients, elles le proposent en marque blanche en sous-traitant.

Pourquoi l’Earning Credit Ratio est un concept clé de la gestion de trésorerie aux Etats-Unis ?

– Après que la réglementation Q ait interdit aux banques de rémunérer les soldes à vue, afin de ne pas alimenter une concurrence spéculative, celles-ci ont instauré l’ECR, qui est une rémunération déguisée des dépôts, dans le sens où elle n’ouvre que droit à une ristourne sur les frais bancaires.

Existe-t-il une formule qui fixe le taux de l’ECR et ce taux varie-t-il avec les Fed Funds ?

– L’ECR est le fruit d’une négociation entre l’entreprise et sa banque, qui dépend du niveau des Fed Funds lors de la négociation. Généralement, les banques révisent l’ECR avec un peu de retard, notamment lorsque les taux montent.

Nous conseillons à nos clients d’instituer un plancher à l’ECR et de dire qu’il ne descendra jamais en dessous d’un certain point et de calculer le taux net chaque fois que cela est possible. Lorsque l’entreprise paie également des frais de d’assurance, son taux net peut être négatif, ce qui signifie qu’elle paie la banque. C’est pourquoi nous essayons toujours de poser des questions à ce sujet pour protéger nos clients.

Comment un trésorier peut-il optimiser ses relations avec ses banques de cash management ?

– Contrôler ses relevés de frais bancaires tombe sous le sens pour contrôler, comprendre et évaluer chaque relation bancaire, mais ce n’est pas toujours possible de le faire manuellement. Nous conseillons à nos clients de faire appel à un logiciel pour avoir cette visibilité ou bien de s’en tenir à la règle des 80/20 pour examiner la majeure partie des frais chaque mois, et de mener un examen trimestriel de tous les frais, car l’entreprise ne dispose généralement que de 90 jours pour signaler les erreurs à la banque.

Par ailleurs, les trésoriers doivent mener un entretien annuel avec chaque banque de cash management. La discussion doit englober la relation dans son ensemble, pas seulement la gestion de la trésorerie, mais aussi la dette. Les banques viennent généralement bien préparées à cet échange, avec toutes sortes de recommandations. Le trésorier doit lui aussi bien se préparer, en ayant mené un examen détaillé des contrats et des relevés, et dressé une liste de questions pour s’assurer que la banque partage bien la même vision de l’avenir de l’entreprise.

Face au regain de tensions sur les marchés de matières premières, les banques se sont mobilisées pour déployer des liquidités auprès des négociants du monde entier et en particulier les négociants en métaux impactés par les turbulences du LME (London Metal Exchange). Mihai Andreoiu, senior director chez Redbridge, juge que la crise actuelle fait resurgir la question de savoir si les négociants peuvent continuer à se reposer principalement sur des lignes de financement bancaire non confirmées ?

Dans un récent article, j’évoquais la nécessité pour les sociétés de négoce de prêter une attention accrue à leurs liquidités dans un contexte de hausse des prix des matières premières (Lire notre article – Avec le rebond du commerce international, connaître ses banques reste indispensable)

Depuis, quatre mois se sont écoulés et nous avons été les témoins d’événements sans précédent sur les marchés de matières premières, dignes d’un cygne noir, avec une hausse brutale des cours. N’ayant pas la capacité d’extension d’un accordéon, les firmes de négoce en matières premières ont dû souscrire en urgence des lignes de liquidités supplémentaires (en quelques jours), non pas pour accroitre leurs volumes d’affaires, mais simplement pour répondre aux appels de marge destinés à maintenir leurs positions.

Les banques s’engagent

Les banques se sont mobilisées en déployant des liquidités conséquentes, notamment auprès des négociants en métaux affectés par une situation exceptionnelle sur le marché du London Metal Exchange (LME). En prêtant et en renforçant leurs engagements auprès de leurs clients favoris, les prêteurs ont encaissé des commissions supplémentaires substantielles.

Dans l’ensemble, le conflit en Ukraine a engendré au sein des banques un examen et une surveillance rigoureuse des expositions à la Russie et à l’Ukraine. Si les sanctions ont, dans les premiers jours du conflit, eu un impact modéré sur les flux de matières premières, l’attitude du marché bancaire est plus que prudente face à l’évolution de la situation. Les équipes de conformité et de crédit, tant du côté des traders que des banques, ont été mises à rude épreuve pour maîtriser la situation.

Les ennuis sont loin d’être terminés

Alors que les prix des matières premières avaient déjà augmenté dans un contexte, non plus transitoire, mais désormais inflationniste, ce choc a accru la volatilité à tous les niveaux. Les conséquences sont profondes, à très court terme, et les ennuis sont loin d’être terminés, même si les maisons de négoce de matières premières et leurs banques semblent avoir résisté à la tempête initiale. Le modèle de couverture a été testé lorsque les courtiers ont exigé des marges initiales plus élevées pour leurs contrats.

Certaines questions ont refait surface : les négociants en matières premières peuvent-ils continuer à compter principalement sur des lignes de financement bancaire non confirmées ? Les négociants peuvent-ils maintenir le même volume d’affaires (physique) à ces niveaux de prix avec une volatilité accrue et des pratiques changeantes des courtiers et des bourses ? La rentabilité des activités de négoce restera-t-elle intéressante avec l’augmentation du coût des financements ? Certaines activités de négoce nécessitent-elles plus de capital ? La « fuite vers la qualité » des banques, ou plutôt la fuite vers les grands bilans, est-t-elle définitive, compliquant encore plus la tâche des petits acteurs pour obtenir des financements ?

Et maintenant?

Si la formule ‘ça passera!’ s’applique à la majeure partie des développements actuels, d’autres aspects resteront. La fête de l’argent gratuit touche à sa fin. La facture sera réglée par les producteurs, les négociants et les utilisateurs finaux. Les banques spécialisées dans le financement des matières premières, si elles gèrent correctement leur portefeuille de crédit et ne sont pas trop affectées par les risques liés au conflit et à la chute d’activité en Russie, devraient pour leur part très probablement signer une nouvelle année record, au vu du niveau d’utilisation historiquement élevé des lignes de crédit. Un élément à garder à l’esprit lors du renouvellement des contrats !

Avec la montée des incertitudes – turbulences économiques et troubles politiques – il est plus important que jamais pour les entreprises d’être en mesure de prévoir les flux de trésorerie futurs avec précision. Pour Iris Rousselière, la meilleure approche en matière de prévisions de trésorerie est un hybride mêlant les méthodologies directe et indirecte.

La valeur des prévisions de trésorerie

Les prévisions de trésorerie sont indispensables pour piloter l’entreprise, afin d’assurer sa liquidité (et donc sa viabilité) mais également pour planifier des investissements futurs. Une étude menée en 2019 par Redbridge montrait que 94 % des entreprises effectuaient des prévisions de trésorerie sous une forme ou une autre*. Pour la plupart des trésoriers, la question n’est pas de savoir si il faut prévoir les liquidités qui seront générées à l’avenir, mais plutôt comment établir telles prévisions.

Méthodes de prévision

Les entreprises utilisent deux méthodes principales pour prévoir leur situation de trésorerie future. Chacune a ses propres forces et faiblesses et peut être utilisée pour différentes raisons.

La méthode indirecte

La première méthode est connue sous le nom de méthode indirecte, ou méthode du budget. Elle consiste à utiliser les éléments du bilan pour déterminer la capacité mensuelle de l’entreprise à générer des liquidités pour l’ensemble de l’année. Cette méthode permet de définir des objectifs stratégiques à long terme. Elle crée également une culture de la trésorerie au sein de l’entreprise, ce qui peut avoir un impact positif sur le fonds de roulement et le cycle de conversion de la trésorerie.

Comme la méthode budgétaire implique un délai de production (de 8 à 30 jours après la fin du mois), il peut s’écouler jusqu’à un mois avant de pouvoir déterminer si la prévision initiale était correcte. Par conséquent, les prévisions peuvent avoir des connotations plus politiques et nécessiter une plus grande adhésion des autres équipes. Et au fur et à mesure que l’exercice financier avance, il peut être nécessaire d’ajuster les objectifs. Par conséquent, avec cette méthode indirecte, il n’est pas toujours possible de suivre les performances de la trésorerie et de transformer le rapport en un outil de mesure de gestion utile.

La méthode indirecte est relativement facile à gérer, car il est possible de se fier aux données du bilan, mais…

  • les transactions non monétaires (telles que les amortissements, les pertes et les créances douteuses) doivent être rajoutées ;
  • les entrées et sorties de trésorerie sont moins granulaires et moins précises ;
  • cette méthode ne permet pas de repérer les insuffisances de financement intramensuelles.

Une bonne manière de se représenter la méthode indirecte est de la considérer comme une sorte de plan. En lisant ce plan, vous ne connaîtriez que votre propre position ainsi que votre destination. Sur cette base, vous devriez vous diriger dans la direction générale de votre destination et espérer avoir choisi un bon itinéraire.

La méthode directe

La deuxième méthode est connue sous le nom de méthode directe, ou méthode des soldes bancaires. Cette méthode utilise les soldes bancaires pour définir les liquidités que l’entreprise génère sur une base hebdomadaire ou mensuelle au cours du trimestre. Elle permet de suivre en temps réel le cycle de conversion du cash. En outre, le groupe peut procéder à un rapprochement pour comparer les flux de trésorerie réels avec ses prévisions, afin de suivre étroitement ses liquidités, ce qui permet de prévenir la fraude ou de gérer au plus fin, notamment les dépenses d’investissements.

La méthode directe peut parfois sembler lourde à mettre en oeuvre, en fonction de la quantité de données ainsi que des mises à jour régulières qui lui sont nécessaires. Cependant, elle permet de surmonter les limites de la méthode indirecte et de contrôler si les objectifs de génération de cash de l’année seront atteints ou non.

Pour reprendre l’analogie de la carte utilisée plus haut pour se représenter la méthode indirecte, nous dirons cette fois-ci que la méthode directe est un outil davantage centré sur la recherche du meilleur itinéraire pour arriver à destination !

Concilier les deux méthodes

Quelle est donc la meilleure méthode ? La réponse dépend des objectifs de l’entreprise, car les deux méthodologies ont chacune des forces et des faiblesses différentes. Cependant, plutôt que de choisir simplement une méthode ou l’autre, la plupart du temps, la meilleure approche consiste à combiner les deux pour créer une approche hybride. Celle-ci offrira une plus grande flexibilité utile pour maximiser les forces de chaque méthodologie, tout en limitant leurs faiblesses.

Une fois combinées, les deux méthodologies s’équilibrent et fournissent à la direction générale à la fois un objectif stratégique à long terme et une vision des liquidités pouvant être utilisées pour des investissements à court terme.

La visualisation de la réconciliation entre les deux méthodologies peut s’envisager comme un autre type de carte. La réconciliation serait une carte hybride qui prend ce qui a été fourni par les deux cartes précédentes et offre des mises à jour en direct tout au long de votre voyage si quelque chose devait changer. Par exemple, s’il y avait une fermeture de route, votre itinéraire serait mis à jour et un nouvel itinéraire plus efficace serait choisi.

La démarche de Redbridge

Bien que la chose puisse sembler logique, la première étape d’un projet de prévision de trésorerie ne consiste pas à déterminer quel est l’outil nécessaire. En effet, même le meilleur outil ne servira à rien sans des données de qualité et des processus efficaces. Le projet requiert également l’implication d’autres départements, dont le service IT.

C’est pourquoi, lorsque nous travaillons sur un projet de prévision de trésorerie, nous adoptons l’approche suivante.

Premièrement, nous évaluons la qualité des données sources. Les flux de trésorerie futurs ne peuvent être prévus correctement sans de bonnes données. Nous examinons la qualité des données et déterminons s’il est facile d’y accéder. Cela nous amène à aborder la question de l’interaction et de l’intégration des systèmes d’information de l’entreprise.

Nous définissons ensuite les objectifs de l’entreprise et l’objectif de précision recherché au niveau des entités, des régions et des pays. Cela nous amène à nous concentrer sur le mode de collecte des différentes données.

Enfin, nous évaluons la capacité de production. Faut-il un outil pour automatiser la production ? Est-il préférable d’utiliser le système de gestion de trésorerie ou un outil dédié ? Faut-il prévoir des stress tests pour mieux comprendre la situation de trésorerie ? L’intelligence artificielle (IA) est-elle une piste (économiquement) intéressante à étudier pour établir les prévisions ? Si vous utilisez l’IA, disposez-vous de données historiques et représentent-elles fidèlement vos activités ?

Ce n’est qu’après avoir répondu à ces questions et à d’autres que nous pouvons aider à déterminer quel est l’outil le mieux adapté à votre situation particulière. En outre, il est important de s’assurer que la qualité des données est suffisante et qu’il y a une adhésion des autres départements clés de l’entreprise, comme le département IT, car ils seront des partenaires essentiels. Pris ensemble, tous ces éléments assureront le succès de votre projet de prévision de trésorerie.

Bien que la synthèse des approches directe et indirecte soit une bonne stratégie pour garantir des prévisions de trésorerie précises quelle que soit la situation, ce n’est qu’une des nombreuses solutions. Dans notre prochain article, Solene Moyne, consultante en trésorerie, évaluera la qualité des modules de TMS et des outils dédiés aux prévisions de trésorerie.

L’Association française des trésoriers d’entreprise vient de mettre en ligne une version 100 % digitale de sa cartographie des éditeurs et des solutions de trésorerie. Jéromine Adler, consultante en transformation de la trésorerie, a participé à ce projet pour Redbridge et nous dit tout sur cette nouvelle plate-forme.

– Pouvez-vous présenter brièvement la nouvelle cartographie des éditeurs et solutions de trésorerie 2.0 de l’AFTE ?

– Jéromine Adler, Redbridge : La nouvelle cartographie digitale des solutions de trésorerie est un projet porté par la commission Système d’informations de l’AFTE, qui avait depuis longtemps l’ambition de fournir aux adhérents de l’association une plate-forme permettant de mener facilement des comparaisons entre les offres des éditeurs.

En ligne depuis le 31 mars, cette base de données alimentée par les éditeurs se compose de fiches d’identité des éditeurs ; de grille d’analyses de la couverture fonctionnelle et technique des différentes solutions, à la fois macro et micro ; ainsi que d’un comparateur permettant d’évaluer jusqu’à quatre solutions.

L’objectif est d’accompagner les trésoriers dans leurs réflexions sur l’évolution de leurs outils de trésorerie. La base de données est revue chaque semestre, afin d’intégrer rapidement les dernières évolutions et les nouveaux services proposés par chaque éditeur. Elle se caractérise par une grande richesse et une diversité de solutions présentées, puisqu’on y retrouvera, au-delà des TMS, des outils dédiés aux prévisions de trésorerie, à la communication bancaire, à la gestion des garanties, à la gestion des risques financiers, pour ne citer que quelques exemples. L’idée est d’agréger en un même lieu des informations sur l’ensemble des outils qui participent à l’efficacité et à la performance du département trésorerie.

– Combien d’éditeurs sont à ce jour présents sur la plate-forme ?

– Au lancement de l’outil, des informations sur 14 solutions promues par 10 éditeurs étaient déjà disponibles. Un grand merci à Cegid, Datalog Finance, Diapason, Exalog, Finastra, FIS, Kyriba, NEOFI, Sage et Serrala, qui se sont les premiers livrés à l’exercice. L’ambition est de parvenir à publier des informations sur plus de 60 solutions en provenance de 40 éditeurs.

– Comment l’équipe Transformation de la trésorerie de Redbridge a-t-elle accompagné le projet ?

– Cette nouvelle cartographie digitale des solutions de trésorerie reflète une valeur de transparence chère à Redbridge et c’est pourquoi nous avons rejoint le projet dès son lancement pour aider à qualifier les informations présentées sur la plate-forme. Ce fut un exercice exhaustif intéressant : s’assurer de la qualité des informations transmises par les éditeurs ; veiller à leur neutralité ; mettre en œuvre leur comparabilité. Il s’agissait notamment de mener toutes les investigations nécessaires pour expurger les formulations floues des documentations. Par exemple, faire préciser ce que revêt exactement l’utilisation du terme ‘etc.’ dans un descriptif ou encore demander des compléments d’informations lorsque des données chiffrées n’étaient pas sourcées (comme un taux de satisfaction client).

Nous sommes heureux d’avoir pris part à ce projet de place, en apportant notre expertise de conseil pour que les informations présentées soient fiables et lisibles. Nous espérons bien que tout ce travail servira vite aux trésoriers en quête des meilleurs outils pour leur organisation !


Inflation, normalisation des politiques monétaires et conflit russo-ukrainien : quels impacts pour les financements corporates ? Réécoutez le point de marché du 24 mars organisé par notre équipe conseil en dette.

Webinar animé par Muriel Nahmias et Didier Philouze

Programme :

  • Impacts du contexte macroéconomique et géopolitique sur les marchés de financement
  • Refinancement et financement de la croissance – les nouveaux points d’attention pour les corporates
  • La montée en puissance des financements ESG

 

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Les trésoriers cherchent constamment à rationaliser leurs structures de comptes et à centraliser leurs opérations. Ils peuvent y parvenir en recourant aux comptes virtuels, qui offrent de nombreux atouts, mais ont jusqu’ici un peu échoué à pénétrer leur marché. Pourquoi ? Chris Gibson et Thomas Finkelsztejn livrent leur analyse.

Les comptes virtuels évoluent, au gré des innovations technologiques, pour offrir la possibilité aux entreprises de rationaliser leurs structures de comptes et de bénéficier de processus fluides et intégrés entre la comptabilité et la trésorerie. Le principal avantage des comptes virtuels consiste à concentrer l’activité sur un seul compte physique, tout en conservant la possibilité de rapprocher les transactions à un niveau plus granulaire (par exemple, par entité ou par client). En fournissant une meilleure visibilité sur l’activité, les comptes virtuels facilitent tant la gestion des créances que de celled de l’endettement et des placements de trésorerie. Ils soutiennent également les projets de centralisation de trésorerie.

Avantages des comptes virtuels

Un premier avantage des comptes virtuels est d’autoriser des ouvertures de comptes sans être résident. La formule est donc intéressante pour les entreprises internationales, dans la mesure où elle permet de déployer facilement et à moindre frais une structure de cash pooling.

Les comptes virtuels servent également à centraliser les flux de paiements, avec la possibilité d’ouvrir, de fermer ou de modifier autant de comptes virtuels que nécessaire et de les hiérarchiser sans avoir besoin de renseigner une lourde documentation KYC.

En outre, les comptes virtuels offrent les mêmes fonctionnalités de reporting bancaire que des comptes traditionnels, via les canaux Swift, les formats Camt et autres. La digitalisation de la trésorerie, menée dans le cadre d’un projet de comptes virtuels, permet ainsi de centraliser les flux de trésorerie et de réaliser des économies d’échelle. A la clé, une visibilité accrue et une plus grande maîtrise des volumes de transactions.

Inconvénients des comptes virtuels

Malgré ces avantages et la relative maturité de ces solutions, les entreprises tardent à adopter les comptes virtuels. Quelques raisons expliquent cette lenteur d’adoption.

Le premier problème est que toutes les banques ne sont pas toutes au même stade de développement sur ce produits. Leurs établissements régionaux ont des capacités de service différentes selon les zones géographiques. Toutes les banques ne proposent pas de comptes virtuels, du moins pas de façon homogène. Dans certains cas, les banques ne développent pas prioritairement cette offre en raison d’une faible demande. Par exemple, les banques régionales situées dans des pays où les restrictions légales sont importantes et où les comptes physiques sont obligatoires voient l’avantage des comptes virtuels annihilé. Dans d’autres cas, c’est une question de capacité technique. L’émission de comptes virtuels ajoute une nouvelle couche de complexité de réconciliation pour le prestataire.

Le deuxième problème est l’incertitude et la méfiance des entreprises envers toute évolution significative de leur modèle de trésorerie. En effet, les banques doivent tenir compte de l’appétit pour le risque des clients face au changement. Par exemple, le codage des comptes physiques et virtuels n’est pas toujours le même, ce qui peut générer des problèmes pour l’entreprise si la banque n’a pas configuré les liens correctement.

Le troisième problème est la difficulté d’implémentation. Les projets de compte virtuels peuvent s’étaler sur plusieurs mois, voire prendre plus d’un an, selon l’entreprise et les ressources internes disponibles. Les équipes auront besoin d’une formation approfondie pour être en mesure de prendre le contrôle total et de bénéficier de tous les avantages de la structure de comptes virtuelle. En outre, la solution nécessite un certain degré de sophistication de la trésorerie. Certains outils sont nécessaires, comme un TMS, pour une utilisation maximale de la solution. L’adoption des comptes virtuels exige beaucoup d’efforts de la part de la trésorerie en termes de temps et de coûts de migration.

Enfin, les comptes virtuels sont assez peu reconnus  comme une architecture de paiement innovante et, force est de reconnaître, que l’intérêt d’une banque n’est pas forcément de pousser la solution si son client n’a pas beaucoup de comptes à la concurrence.

Existe-t-il un client idéal pour les comptes virtuels ?

A première vue, les comptes virtuels sont une bonne solution pour toutes les entreprises qui souhaitent innover. Le produit peut être utilisé par une jeune start-up qui souhaite initier une architecture flexible, en prévision de sa complexification future.

Les comptes virtuels intéresseront également les entreprises plus matures, pour simplifier la structure de la trésorerie, optimiser l’efficacité de la gestion de la trésorerie et faciliter les intégrations post-acquisition. Les candidats sont nombreux : des organismes de formation aux enseignes de commerce, en passant par les organismes de prêt, les distributeurs de matériel électronique et, d’une manière générale, toutes les entreprises intervenant dans le domaine du B2B !

Les comptes virtuels permettent aux entreprises de personnaliser la chaîne de virements et d’encaissements, ce qui simplifie le réexamen d’une architecture de trésorerie !

Les entreprises qui sont en train de revoir le nombre de leurs partenaires et de comptes bancaires devraient étudier l’intérêt des comptes virtuels, car ils offrent un service de qualité et leur mise en œuvre s’inscrit parfaitement dans cette transition.

Les comptes virtuels ne sont pas une solution isolée. Ce qui rend ces structures puissantes, c’est leur connectivité avec d’autres dispositifs liés au encaissements en espèces, aux paiements, aux recouvrements, aux flux et aux devises. Cette solution complète a le pouvoir de transformer un service stratifié en un outil commercial efficace et puissant. Une entreprise qui cherche à réorganiser sa chaîne de paiement serait bien avisée de regarder le sujet.

Quand passer aux comptes virtuels ?

Les numéros de référence virtuels ont ouvert la voie à des offres de comptes virtuels plus holistiques qui rationalisent les structures de compte. Ces offres constituent de véritables solutions de bout en bout qui sont transparentes, accessibles et intégrées. Selon nous, les comptes virtuels font partie d’une vision futuriste de la trésorerie et de la transformation numérique qui est et sera nécessaire pour centraliser les flux tout en conservant visibilité et contrôle.

La mise en œuvre plutôt lente des comptes virtuels s’explique par le facteur humain et l’ampleur d’un projet touchant l’ensemble de la fonction trésorerie. La transition entre le modèle traditionnel et le modèle virtuel nécessite des compétences techniques et un accompagnement dans la mise en œuvre et donc des ressources humaines pour l’intégration informatique. Le moment idéal pour effectuer la transition dépend finalement de la situation spécifique de chaque entreprise, mais les avantages des comptes virtuels attendent ceux qui sont prêts à franchir le pas.

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