Travelopia regroupe plusieurs enseignes spécialisées dans les voyages d’exception. Au service de plus de 800.000 voyageurs chaque année, le groupe a récemment centralisé son acquisition monétique avec l’aide de Redbridge. L’enjeu de ce projet transfrontalier ? Regrouper 20 acquéreurs situés dans 20 pays et acceptant 12 devises différentes. Entretien avec Lynne McDonald, trésorière adjointe de Travelopia.
– Pouvez-vous nous présenter brièvement votre projet d’acquisition centralisée ?
– Travelopia est un tour-opérateur qui possède un portefeuille de 50 marques opérées individuellement et spécialisées sur des destinations, des passions ou des centres d’intérêts spécifiques. Jusqu’à récemment, nous nous appuyions pour nos encaissements sur une architecture décentralisée, avec 20 acquéreurs dans 20 pays et acceptant des encaissements dans 12 devises. Nous avons souhaité centraliser notre acquisition à l’échelle mondiale, afin de renforcer notre contrôle sur les encaissements et réaliser des économies d’échelle. L’objectif était de mettre à profit la connaissance des équipes situées dans nos centres d’exploitation et de capitaliser sur notre expérience avec les acquéreurs locaux pour proposer un parcours client unifié de premier ordre partout dans le monde.
– Quelles étaient vos craintes au moment de lancer de votre projet ?
– Le changement de nos acquéreurs intervenait en même temps que le remplacement de nos partenaires bancaires, ce qui ajoutait un peu de piment au projet je dois dire ! Une de mes plus grandes craintes était la manière dont les acquéreurs allaient réagir. Allaient-ils être capables de nous accompagner et répondre à nos besoins ? Je savais que cela allait être très difficile de veiller à ce que tout fonctionne, pour apporter à nos clients dans le monde la meilleure expérience de paiement, tout en répondant en même temps au cahier des charges des équipes opérationnelles.
– Quels furent les points critiques ?
– La négociation contractuelle avec les acquéreurs est toujours un point critique. Il faut veiller à ce que les besoins et les spécifications soient correctement énoncés, compris et contractualisés avec les prestataires. Etant donnés nos volumes et notre organisation, une de nos principales exigences était de conserver un processus de réconciliation automatique et donc de négocier un règlement brut du paiement du client et de payer les frais de transaction séparément. Durant la sélection et la contractualisation, les acquéreurs vous proposeront certainement des prestations annexes, dont certaines peuvent faire sens, mais il ne faut pas se détourner de ce qui vous fera réellement gagner du temps et créera la valeur ajoutée de la solution que vous allez déployer !
L’autre point critique, auquel nous sommes tous confrontés, est relatif aux processus d’identification de ses clients (KYC). Sur ce point, les règles sont en constante évolution. Nous y sommes peut-être encore plus sensibles en raison de notre localisation au Royaume-Uni, car il y a un risque que le Brexit complexifie la donne.
– Qu’avez-vous appris durant ce projet ?
– Je retiens que, quel que soit votre calendrier, et peu importe que vous l’ayez déterminé de manière conservatrice, attendez-vous à ce que votre projet prenne deux fois plus de temps. Vous pouvez signer assez rapidement votre contrat. Vous pouvez aussi obtenir rapidement un nouvel identifiant commerçant et vous lancer en phase de test. Mais après, beaucoup de choses ne dépendent plus uniquement de vous. Il faut composer avec le calendrier de chaque entité concernée par le déploiement du nouvel acquéreur, avec des périodes durant lesquelles les équipes opérationnelles n’ont pas de temps à consacrer au projet, des clôtures comptables, des moments aussi où les équipes IT ne peuvent pas vous aider. C’est pourquoi il faut impérativement suivre un double calendrier. Si une étape ne peut pas être validée, par manque ponctuel de ressources, le projet ne doit pas s’arrêter. Il faut simplement replacer la tâche dans un autre calendrier.
Un déploiement par phase et par secteur est aussi préférable à un big bang. Le phasage du projet doit être conçu pour passer d’une étape à l’autre avec un impact limité sur l’activité du groupe. Lorsque vous jugez le fonctionnement satisfaisant, et que vous disposez du niveau de reporting souhaité sur une tranche, alors il est temps de passer à la tranche de déploiement suivante.
– Avez-vous le sentiment que vos efforts ont été récompensés avec ce projet ?
– Il y a encore des choses sur lesquelles nous travaillons, parce que nous avons décidé d’ajouter un produit, donc notre implémentation n’est pas encore tout à fait terminée. Mais beaucoup de choses ont fonctionné correctement très rapidement. Je pense que lorsque tout sera finalisé et que nous disposerons de tous nos reportings, nous serons alors très satisfaits !