Qu’est-ce qui surprend généralement en premier un trésorier européen qui débute des opérations aux Etats-Unis ?

Sarah Gundle – Il y a trois différences fondamentales entre le cash management aux Etats-Unis et en Europe. La première est certainement la facture bancaire, facilement accessible mais difficile à déchiffrer outre-Atlantique. La seconde est le concept d’ECR ou earning credit ratio, un système de pied de compte qu’il convient de bien maîtriser pour réduire sa facture de cash management. Enfin, la chaîne d’encaissement des chèques, un moyen de paiement toujours bien présent aux Etats-Unis, a ses spécificités, avec l’intervention de différents acteurs qu’en Europe.

En quoi les relevés de frais des banques américaines sont-ils si différents ?

– Aux États-Unis, les banques de cash management ont tendance à décomposer leurs relevés de frais bancaires en beaucoup plus de services qu’en Europe. S’il est courant de voir environ 50 lignes de services facturés en Europe, ce nombre atteint facilement 250 aux États-Unis. Aussi, s’il est généralement plus facile d’obtenir les relevés de frais des banques – il est même obligatoire pour une banque américaine d’envoyer un récapitulatif de tous les services facturés, il est difficile de se frayer un chemin parmi toutes ces informations.

L’Association for Financial Professional n’œuvre-t-elle pas depuis vingt ans à normaliser les relevés de frais bancaires ?

– Si, et elle continue à mener patiemment ce travail de normalisation. L’ensemble des codes de services bancaires sont ainsi révisés tous les cinq ans par l’association (pour en savoir plus sur la dernière mise à jour, veuillez lire notre article ici), mais l’utilisation des codes AFP n’est pas obligatoire.
Même si les grandes banques et les banques régionales ont tendance à structurer leurs relevés de frais selon cette norme, chacune à sa propre interprétation. L’une peut facturer un service sur une seule ligne, alors qu’une autre le répartira sur plusieurs postes. Il est nécessaire de cartographier régulièrement la manière dont chacune de ses banques facture ses services pour bien comprendre ce que l’on paie, car les noms des services peuvent également changer. En fonction du nombre de comptes, il peut falloir une semaine entière chaque mois à un analyste de trésorerie pour harmoniser les relevés avant de pouvoir les analyser !

Comment se comportent les banques européennes qui ont des filiales locales aux Etats-Unis ?

– Les banques européennes opérant aux États-Unis ont tendance à structurer leurs relevés de facturation bancaire de manière plus simple. Cela s’explique aussi parfois par le fait qu’elles n’ont pas la même capacité que leurs homologues purement américaines à répondre aux besoins parfois complexes des entreprises locales.

Pensez-vous que la complexité des relevés bancaires aux Etats-Unis est justifiée ?

– Non, nous sommes arrivés à un point où la complexité sème plus la confusion qu’elle n’apporte de transparence aux clients. Contester ses frais bancaires est chose quasi impossible dans ce maquis.

Pourquoi les chèques ont-ils encore un rôle important aux Etats-Unis ?

– Les américains sont très attachés aux chèques. Le pays compte de grandes sections rurales, sans accès à une connexion Internet de qualité, ni un accès facile aux banques. En revanche, le service postal américain, qui est tenu de distribuer et de ramasser le courrier à chaque adresse tous les jours, procure aux particuliers un moyen facile et pratique pour payer. Les personnes âgées notamment préfèrent largement les chèques aux paiements en ligne, qui nécessitent une formation à l’utilisation d’Internet.

Pouvez-vous expliquer brièvement la chaîne de traitement des chèques ?

– Le traitement des chèques par l’entreprise va dépendre du nombre de chèques à encaisser chaque mois. Une entreprise ne recevant qu’une centaine de chèques par mois pourra les traiter facilement, en les déposant à la banque directement ou avec un scanner. Pour les entreprises encaissant un grand volume de chèques, le moyen le plus simple est de passer par une lockbox. Une lockbox est en quelque sorte un service externalisé d’encaissement des chèques, proposé par les banques ou des prestataires spécialisés. La lockbox attribue à chaque entreprise une adresse spéciale – une boîte postale – avec un numéro de référence spécifique qui sera utilisé par les clients pour poster leurs chèques avec leurs coupons de règlement.

Le prestataire de lockbox emploie des personnes chargées d’ouvrir votre courrier, de scanner et d’encaisser les chèques. S’il y a des erreurs, ces équipes suivent un processus de décision conçu avec chaque client. À la fin de la journée, l’entreprise reçoit un lot avec tous les comptes qui ont collecté de l’argent, les erreurs éventuelles, les considérations spéciales… De cette façon, l’équipe de trésorerie ne passe pas trop de temps sur les chèques et peut avoir une équipe plus agile. Les lockboxes sont d’une grande utilité pour les compagnies d’assurance, les sociétés de services publics, toute entreprise qui va avoir de gros volumes récurrents de paiements et qui a également l’obligation d’accepter toute forme de paiement.

Toutes les lockboxes se ressemblent-elles ?

– Non, il y a des prestataires de premier plan et d’autres qui ne peuvent pas absorber tous les volumes et ont tendance à se spécialiser auprès des entreprises B2B. Certaines banques se sont également retirées du jeu, mais comme ce service est requis par leurs clients, elles le proposent en marque blanche en sous-traitant.

Pourquoi l’Earning Credit Ratio est un concept clé de la gestion de trésorerie aux Etats-Unis ?

– Après que la réglementation Q ait interdit aux banques de rémunérer les soldes à vue, afin de ne pas alimenter une concurrence spéculative, celles-ci ont instauré l’ECR, qui est une rémunération déguisée des dépôts, dans le sens où elle n’ouvre que droit à une ristourne sur les frais bancaires.

Existe-t-il une formule qui fixe le taux de l’ECR et ce taux varie-t-il avec les Fed Funds ?

– L’ECR est le fruit d’une négociation entre l’entreprise et sa banque, qui dépend du niveau des Fed Funds lors de la négociation. Généralement, les banques révisent l’ECR avec un peu de retard, notamment lorsque les taux montent.

Nous conseillons à nos clients d’instituer un plancher à l’ECR et de dire qu’il ne descendra jamais en dessous d’un certain point et de calculer le taux net chaque fois que cela est possible. Lorsque l’entreprise paie également des frais de d’assurance, son taux net peut être négatif, ce qui signifie qu’elle paie la banque. C’est pourquoi nous essayons toujours de poser des questions à ce sujet pour protéger nos clients.

Comment un trésorier peut-il optimiser ses relations avec ses banques de cash management ?

– Contrôler ses relevés de frais bancaires tombe sous le sens pour contrôler, comprendre et évaluer chaque relation bancaire, mais ce n’est pas toujours possible de le faire manuellement. Nous conseillons à nos clients de faire appel à un logiciel pour avoir cette visibilité ou bien de s’en tenir à la règle des 80/20 pour examiner la majeure partie des frais chaque mois, et de mener un examen trimestriel de tous les frais, car l’entreprise ne dispose généralement que de 90 jours pour signaler les erreurs à la banque.

Par ailleurs, les trésoriers doivent mener un entretien annuel avec chaque banque de cash management. La discussion doit englober la relation dans son ensemble, pas seulement la gestion de la trésorerie, mais aussi la dette. Les banques viennent généralement bien préparées à cet échange, avec toutes sortes de recommandations. Le trésorier doit lui aussi bien se préparer, en ayant mené un examen détaillé des contrats et des relevés, et dressé une liste de questions pour s’assurer que la banque partage bien la même vision de l’avenir de l’entreprise.

Dans un récent article, j’évoquais la nécessité pour les sociétés de négoce de prêter une attention accrue à leurs liquidités dans un contexte de hausse des prix des matières premières (Lire notre article – Avec le rebond du commerce international, connaître ses banques reste indispensable)

Depuis, quatre mois se sont écoulés et nous avons été les témoins d’événements sans précédent sur les marchés de matières premières, dignes d’un cygne noir, avec une hausse brutale des cours. N’ayant pas la capacité d’extension d’un accordéon, les firmes de négoce en matières premières ont dû souscrire en urgence des lignes de liquidités supplémentaires (en quelques jours), non pas pour accroitre leurs volumes d’affaires, mais simplement pour répondre aux appels de marge destinés à maintenir leurs positions.

Les banques s’engagent

Les banques se sont mobilisées en déployant des liquidités conséquentes, notamment auprès des négociants en métaux affectés par une situation exceptionnelle sur le marché du London Metal Exchange (LME). En prêtant et en renforçant leurs engagements auprès de leurs clients favoris, les prêteurs ont encaissé des commissions supplémentaires substantielles.

Dans l’ensemble, le conflit en Ukraine a engendré au sein des banques un examen et une surveillance rigoureuse des expositions à la Russie et à l’Ukraine. Si les sanctions ont, dans les premiers jours du conflit, eu un impact modéré sur les flux de matières premières, l’attitude du marché bancaire est plus que prudente face à l’évolution de la situation. Les équipes de conformité et de crédit, tant du côté des traders que des banques, ont été mises à rude épreuve pour maîtriser la situation.

Les ennuis sont loin d’être terminés

Alors que les prix des matières premières avaient déjà augmenté dans un contexte, non plus transitoire, mais désormais inflationniste, ce choc a accru la volatilité à tous les niveaux. Les conséquences sont profondes, à très court terme, et les ennuis sont loin d’être terminés, même si les maisons de négoce de matières premières et leurs banques semblent avoir résisté à la tempête initiale. Le modèle de couverture a été testé lorsque les courtiers ont exigé des marges initiales plus élevées pour leurs contrats.

Certaines questions ont refait surface : les négociants en matières premières peuvent-ils continuer à compter principalement sur des lignes de financement bancaire non confirmées ? Les négociants peuvent-ils maintenir le même volume d’affaires (physique) à ces niveaux de prix avec une volatilité accrue et des pratiques changeantes des courtiers et des bourses ? La rentabilité des activités de négoce restera-t-elle intéressante avec l’augmentation du coût des financements ? Certaines activités de négoce nécessitent-elles plus de capital ? La « fuite vers la qualité » des banques, ou plutôt la fuite vers les grands bilans, est-t-elle définitive, compliquant encore plus la tâche des petits acteurs pour obtenir des financements ?

Et maintenant?

Si la formule ‘ça passera!’ s’applique à la majeure partie des développements actuels, d’autres aspects resteront. La fête de l’argent gratuit touche à sa fin. La facture sera réglée par les producteurs, les négociants et les utilisateurs finaux. Les banques spécialisées dans le financement des matières premières, si elles gèrent correctement leur portefeuille de crédit et ne sont pas trop affectées par les risques liés au conflit et à la chute d’activité en Russie, devraient pour leur part très probablement signer une nouvelle année record, au vu du niveau d’utilisation historiquement élevé des lignes de crédit. Un élément à garder à l’esprit lors du renouvellement des contrats !

La valeur des prévisions de trésorerie

Les prévisions de trésorerie sont indispensables pour piloter l’entreprise, afin d’assurer sa liquidité (et donc sa viabilité) mais également pour planifier des investissements futurs. Une étude menée en 2019 par Redbridge montrait que 94 % des entreprises effectuaient des prévisions de trésorerie sous une forme ou une autre*. Pour la plupart des trésoriers, la question n’est pas de savoir si il faut prévoir les liquidités qui seront générées à l’avenir, mais plutôt comment établir telles prévisions.

Méthodes de prévision

Les entreprises utilisent deux méthodes principales pour prévoir leur situation de trésorerie future. Chacune a ses propres forces et faiblesses et peut être utilisée pour différentes raisons.

La méthode indirecte

La première méthode est connue sous le nom de méthode indirecte, ou méthode du budget. Elle consiste à utiliser les éléments du bilan pour déterminer la capacité mensuelle de l’entreprise à générer des liquidités pour l’ensemble de l’année. Cette méthode permet de définir des objectifs stratégiques à long terme. Elle crée également une culture de la trésorerie au sein de l’entreprise, ce qui peut avoir un impact positif sur le fonds de roulement et le cycle de conversion de la trésorerie.

Comme la méthode budgétaire implique un délai de production (de 8 à 30 jours après la fin du mois), il peut s’écouler jusqu’à un mois avant de pouvoir déterminer si la prévision initiale était correcte. Par conséquent, les prévisions peuvent avoir des connotations plus politiques et nécessiter une plus grande adhésion des autres équipes. Et au fur et à mesure que l’exercice financier avance, il peut être nécessaire d’ajuster les objectifs. Par conséquent, avec cette méthode indirecte, il n’est pas toujours possible de suivre les performances de la trésorerie et de transformer le rapport en un outil de mesure de gestion utile.

La méthode indirecte est relativement facile à gérer, car il est possible de se fier aux données du bilan, mais…

• les transactions non monétaires (telles que les amortissements, les pertes et les créances douteuses) doivent être rajoutées ;
• les entrées et sorties de trésorerie sont moins granulaires et moins précises ;
• cette méthode ne permet pas de repérer les insuffisances de financement intramensuelles.

Une bonne manière de se représenter la méthode indirecte est de la considérer comme une sorte de plan. En lisant ce plan, vous ne connaîtriez que votre propre position ainsi que votre destination. Sur cette base, vous devriez vous diriger dans la direction générale de votre destination et espérer avoir choisi un bon itinéraire.

La méthode directe

La deuxième méthode est connue sous le nom de méthode directe, ou méthode des soldes bancaires. Cette méthode utilise les soldes bancaires pour définir les liquidités que l’entreprise génère sur une base hebdomadaire ou mensuelle au cours du trimestre. Elle permet de suivre en temps réel le cycle de conversion du cash. En outre, le groupe peut procéder à un rapprochement pour comparer les flux de trésorerie réels avec ses prévisions, afin de suivre étroitement ses liquidités, ce qui permet de prévenir la fraude ou de gérer au plus fin, notamment les dépenses d’investissements.

La méthode directe peut parfois sembler lourde à mettre en oeuvre, en fonction de la quantité de données ainsi que des mises à jour régulières qui lui sont nécessaires. Cependant, elle permet de surmonter les limites de la méthode indirecte et de contrôler si les objectifs de génération de cash de l’année seront atteints ou non.

Pour reprendre l’analogie de la carte utilisée plus haut pour se représenter la méthode indirecte, nous dirons cette fois-ci que la méthode directe est un outil davantage centré sur la recherche du meilleur itinéraire pour arriver à destination !

Concilier les deux méthodes

Quelle est donc la meilleure méthode ? La réponse dépend des objectifs de l’entreprise, car les deux méthodologies ont chacune des forces et des faiblesses différentes. Cependant, plutôt que de choisir simplement une méthode ou l’autre, la plupart du temps, la meilleure approche consiste à combiner les deux pour créer une approche hybride. Celle-ci offrira une plus grande flexibilité utile pour maximiser les forces de chaque méthodologie, tout en limitant leurs faiblesses.

Une fois combinées, les deux méthodologies s’équilibrent et fournissent à la direction générale à la fois un objectif stratégique à long terme et une vision des liquidités pouvant être utilisées pour des investissements à court terme.

La visualisation de la réconciliation entre les deux méthodologies peut s’envisager comme un autre type de carte. La réconciliation serait une carte hybride qui prend ce qui a été fourni par les deux cartes précédentes et offre des mises à jour en direct tout au long de votre voyage si quelque chose devait changer. Par exemple, s’il y avait une fermeture de route, votre itinéraire serait mis à jour et un nouvel itinéraire plus efficace serait choisi.

La démarche de Redbridge

Bien que la chose puisse sembler logique, la première étape d’un projet de prévision de trésorerie ne consiste pas à déterminer quel est l’outil nécessaire. En effet, même le meilleur outil ne servira à rien sans des données de qualité et des processus efficaces. Le projet requiert également l’implication d’autres départements, dont le service IT.

C’est pourquoi, lorsque nous travaillons sur un projet de prévision de trésorerie, nous adoptons l’approche suivante.

Premièrement, nous évaluons la qualité des données sources. Les flux de trésorerie futurs ne peuvent être prévus correctement sans de bonnes données. Nous examinons la qualité des données et déterminons s’il est facile d’y accéder. Cela nous amène à aborder la question de l’interaction et de l’intégration des systèmes d’information de l’entreprise.

Nous définissons ensuite les objectifs de l’entreprise et l’objectif de précision recherché au niveau des entités, des régions et des pays. Cela nous amène à nous concentrer sur le mode de collecte des différentes données.

Enfin, nous évaluons la capacité de production. Faut-il un outil pour automatiser la production ? Est-il préférable d’utiliser le système de gestion de trésorerie ou un outil dédié ? Faut-il prévoir des stress tests pour mieux comprendre la situation de trésorerie ? L’intelligence artificielle (IA) est-elle une piste (économiquement) intéressante à étudier pour établir les prévisions ? Si vous utilisez l’IA, disposez-vous de données historiques et représentent-elles fidèlement vos activités ?

Ce n’est qu’après avoir répondu à ces questions et à d’autres que nous pouvons aider à déterminer quel est l’outil le mieux adapté à votre situation particulière. En outre, il est important de s’assurer que la qualité des données est suffisante et qu’il y a une adhésion des autres départements clés de l’entreprise, comme le département IT, car ils seront des partenaires essentiels. Pris ensemble, tous ces éléments assureront le succès de votre projet de prévision de trésorerie.

Bien que la synthèse des approches directe et indirecte soit une bonne stratégie pour garantir des prévisions de trésorerie précises quelle que soit la situation, ce n’est qu’une des nombreuses solutions. Dans notre prochain article, Solene Moyne, consultante en trésorerie, évaluera la qualité des modules de TMS et des outils dédiés aux prévisions de trésorerie.

– Pouvez-vous présenter brièvement la nouvelle cartographie des éditeurs et solutions de trésorerie 2.0 de l’AFTE ?

– Jéromine Adler, Redbridge : La nouvelle cartographie digitale des solutions de trésorerie est un projet porté par la commission Système d’informations de l’AFTE, qui avait depuis longtemps l’ambition de fournir aux adhérents de l’association une plate-forme permettant de mener facilement des comparaisons entre les offres des éditeurs.

En ligne depuis le 31 mars, cette base de données alimentée par les éditeurs se compose de fiches d’identité des éditeurs ; de grille d’analyses de la couverture fonctionnelle et technique des différentes solutions, à la fois macro et micro ; ainsi que d’un comparateur permettant d’évaluer jusqu’à quatre solutions.

L’objectif est d’accompagner les trésoriers dans leurs réflexions sur l’évolution de leurs outils de trésorerie. La base de données est revue chaque semestre, afin d’intégrer rapidement les dernières évolutions et les nouveaux services proposés par chaque éditeur. Elle se caractérise par une grande richesse et une diversité de solutions présentées, puisqu’on y retrouvera, au-delà des TMS, des outils dédiés aux prévisions de trésorerie, à la communication bancaire, à la gestion des garanties, à la gestion des risques financiers, pour ne citer que quelques exemples. L’idée est d’agréger en un même lieu des informations sur l’ensemble des outils qui participent à l’efficacité et à la performance du département trésorerie.

– Combien d’éditeurs sont à ce jour présents sur la plate-forme ?

– Au lancement de l’outil, des informations sur 14 solutions promues par 10 éditeurs étaient déjà disponibles. Un grand merci à Cegid, Datalog Finance, Diapason, Exalog, Finastra, FIS, Kyriba, NEOFI, Sage et Serrala, qui se sont les premiers livrés à l’exercice. L’ambition est de parvenir à publier des informations sur plus de 60 solutions en provenance de 40 éditeurs.

– Comment l’équipe Transformation de la trésorerie de Redbridge a-t-elle accompagné le projet ?

– Cette nouvelle cartographie digitale des solutions de trésorerie reflète une valeur de transparence chère à Redbridge et c’est pourquoi nous avons rejoint le projet dès son lancement pour aider à qualifier les informations présentées sur la plate-forme. Ce fut un exercice exhaustif intéressant : s’assurer de la qualité des informations transmises par les éditeurs ; veiller à leur neutralité ; mettre en œuvre leur comparabilité. Il s’agissait notamment de mener toutes les investigations nécessaires pour expurger les formulations floues des documentations. Par exemple, faire préciser ce que revêt exactement l’utilisation du terme ‘etc.’ dans un descriptif ou encore demander des compléments d’informations lorsque des données chiffrées n’étaient pas sourcées (comme un taux de satisfaction client).

Nous sommes heureux d’avoir pris part à ce projet de place, en apportant notre expertise de conseil pour que les informations présentées soient fiables et lisibles. Nous espérons bien que tout ce travail servira vite aux trésoriers en quête des meilleurs outils pour leur organisation !

Cliquez ici pour accéder à la Cartographie digitale des solutions de trésorerie (accès réservé aux membres de l’AFTE)

Les comptes virtuels évoluent, au gré des innovations technologiques, pour offrir la possibilité aux entreprises de rationaliser leurs structures de comptes et de bénéficier de processus fluides et intégrés entre la comptabilité et la trésorerie. Le principal avantage des comptes virtuels consiste à concentrer l’activité sur un seul compte physique, tout en conservant la possibilité de rapprocher les transactions à un niveau plus granulaire (par exemple, par entité ou par client). En fournissant une meilleure visibilité sur l’activité, les comptes virtuels facilitent tant la gestion des créances que de celled de l’endettement et des placements de trésorerie. Ils soutiennent également les projets de centralisation de trésorerie.

Avantages des comptes virtuels

Un premier avantage des comptes virtuels est d’autoriser des ouvertures de comptes sans être résident. La formule est donc intéressante pour les entreprises internationales, dans la mesure où elle permet de déployer facilement et à moindre frais une structure de cash pooling.

Les comptes virtuels servent également à centraliser les flux de paiements, avec la possibilité d’ouvrir, de fermer ou de modifier autant de comptes virtuels que nécessaire et de les hiérarchiser sans avoir besoin de renseigner une lourde documentation KYC.

En outre, les comptes virtuels offrent les mêmes fonctionnalités de reporting bancaire que des comptes traditionnels, via les canaux Swift, les formats Camt et autres. La digitalisation de la trésorerie, menée dans le cadre d’un projet de comptes virtuels, permet ainsi de centraliser les flux de trésorerie et de réaliser des économies d’échelle. A la clé, une visibilité accrue et une plus grande maîtrise des volumes de transactions.

Inconvénients des comptes virtuels

Malgré ces avantages et la relative maturité de ces solutions, les entreprises tardent à adopter les comptes virtuels. Quelques raisons expliquent cette lenteur d’adoption.

Le premier problème est que toutes les banques ne sont pas toutes au même stade de développement sur ce produits. Leurs établissements régionaux ont des capacités de service différentes selon les zones géographiques. Toutes les banques ne proposent pas de comptes virtuels, du moins pas de façon homogène. Dans certains cas, les banques ne développent pas prioritairement cette offre en raison d’une faible demande. Par exemple, les banques régionales situées dans des pays où les restrictions légales sont importantes et où les comptes physiques sont obligatoires voient l’avantage des comptes virtuels annihilé. Dans d’autres cas, c’est une question de capacité technique. L’émission de comptes virtuels ajoute une nouvelle couche de complexité de réconciliation pour le prestataire.

Le deuxième problème est l’incertitude et la méfiance des entreprises envers toute évolution significative de leur modèle de trésorerie. En effet, les banques doivent tenir compte de l’appétit pour le risque des clients face au changement. Par exemple, le codage des comptes physiques et virtuels n’est pas toujours le même, ce qui peut générer des problèmes pour l’entreprise si la banque n’a pas configuré les liens correctement.

Le troisième problème est la difficulté d’implémentation. Les projets de compte virtuels peuvent s’étaler sur plusieurs mois, voire prendre plus d’un an, selon l’entreprise et les ressources internes disponibles. Les équipes auront besoin d’une formation approfondie pour être en mesure de prendre le contrôle total et de bénéficier de tous les avantages de la structure de comptes virtuelle. En outre, la solution nécessite un certain degré de sophistication de la trésorerie. Certains outils sont nécessaires, comme un TMS, pour une utilisation maximale de la solution. L’adoption des comptes virtuels exige beaucoup d’efforts de la part de la trésorerie en termes de temps et de coûts de migration.

Enfin, les comptes virtuels sont assez peu reconnus  comme une architecture de paiement innovante et, force est de reconnaître, que l’intérêt d’une banque n’est pas forcément de pousser la solution si son client n’a pas beaucoup de comptes à la concurrence.

Existe-t-il un client idéal pour les comptes virtuels ?

A première vue, les comptes virtuels sont une bonne solution pour toutes les entreprises qui souhaitent innover. Le produit peut être utilisé par une jeune start-up qui souhaite initier une architecture flexible, en prévision de sa complexification future.

Les comptes virtuels intéresseront également les entreprises plus matures, pour simplifier la structure de la trésorerie, optimiser l’efficacité de la gestion de la trésorerie et faciliter les intégrations post-acquisition. Les candidats sont nombreux : des organismes de formation aux enseignes de commerce, en passant par les organismes de prêt, les distributeurs de matériel électronique et, d’une manière générale, toutes les entreprises intervenant dans le domaine du B2B !

Les comptes virtuels permettent aux entreprises de personnaliser la chaîne de virements et d’encaissements, ce qui simplifie le réexamen d’une architecture de trésorerie !

Les entreprises qui sont en train de revoir le nombre de leurs partenaires et de comptes bancaires devraient étudier l’intérêt des comptes virtuels, car ils offrent un service de qualité et leur mise en œuvre s’inscrit parfaitement dans cette transition.

Les comptes virtuels ne sont pas une solution isolée. Ce qui rend ces structures puissantes, c’est leur connectivité avec d’autres dispositifs liés au encaissements en espèces, aux paiements, aux recouvrements, aux flux et aux devises. Cette solution complète a le pouvoir de transformer un service stratifié en un outil commercial efficace et puissant. Une entreprise qui cherche à réorganiser sa chaîne de paiement serait bien avisée de regarder le sujet.

Quand passer aux comptes virtuels ?

Les numéros de référence virtuels ont ouvert la voie à des offres de comptes virtuels plus holistiques qui rationalisent les structures de compte. Ces offres constituent de véritables solutions de bout en bout qui sont transparentes, accessibles et intégrées. Selon nous, les comptes virtuels font partie d’une vision futuriste de la trésorerie et de la transformation numérique qui est et sera nécessaire pour centraliser les flux tout en conservant visibilité et contrôle.

La mise en œuvre plutôt lente des comptes virtuels s’explique par le facteur humain et l’ampleur d’un projet touchant l’ensemble de la fonction trésorerie. La transition entre le modèle traditionnel et le modèle virtuel nécessite des compétences techniques et un accompagnement dans la mise en œuvre et donc des ressources humaines pour l’intégration informatique. Le moment idéal pour effectuer la transition dépend finalement de la situation spécifique de chaque entreprise, mais les avantages des comptes virtuels attendent ceux qui sont prêts à franchir le pas.

Pour une entreprise en quête de liquidités, intégrer la dimension ESG à la stratégie financière est devenu clé. Aujourd’hui, plus de 30 % des volumes de crédits syndiqués en Europe et près de 40 % des placements privés (EuroPP notamment) intègrent des objectifs sur des critères de cette nature (source : Redbridge). Sur le marché obligataire public en euro, 26 % des montants levés l’an dernier par l’ensemble des émetteurs non souverains l’ont par ailleurs été sous la forme d’obligations green, social, sustainable ou sustainability-linked, vs. 17 % en 2020 (sources : Bloomberg, Natixis).

Les financements durables vont continuer à croître jusqu’à devenir la nouvelle norme, et ce dans un avenir proche. Du côté de l’offre, les banques répètent à l’envi leur intention de réserver leurs ressources bilancielles à leurs clients engagés dans une démarche RSE, tandis qu’une proportion toujours plus importante de la collecte des sociétés de gestion s’oriente vers des fonds labellisés ISR ou équivalents (plus de 60 % en 2021 en Europe, selon Harvest).

Du côté de la demande, le « verdissement » des passifs est également devenu la priorité de nombreuses directions financières. En septembre dernier, Redbridge a interrogé des corporates européens et américains sur ce thème : 61 % d’entre eux avaient déjà émis des financements ESG, ou envisageaient de le faire dans les 18 prochains mois. Sur un horizon de 5 ans, 41 % prévoyaient même que plus de la moitié de leurs ressources de financement proviendraient d’instruments intégrant une dimension durable.

Des structures hétérogènes

Depuis quatre ans environ, cette tendance à la finance durable fait la part belle aux financements sustainability-linked, tant sur la partie bancaire (sustainability-linked loans) qu’obligataire (sustainability-linked bonds). De type general corporate purpose, ces produits visent à encourager l’emprunteur à amplifier sa démarche RSE, via l’intégration dans la documentation financière de quelques objectifs environnementaux, sociaux ou de gouvernance (en général deux ou trois). En fonction de l’atteinte, ou non, de ces derniers, l’émetteur peut alors voir sa marge de crédit fluctuer de quelques points de base, soit à la hausse (malus), soit à la baisse (bonus).

Sur ce plan, la structuration varie d’une opération à l’autre. Notre récent sondage a ainsi montré que les deux tiers des sustainability-linked loans souscrits par les corporates sondés incorporaient un mécanisme de bonus/malus, et un tiers un mécanisme de malus uniquement. S’agissant des sustainability-linked bonds, ce rapport était de 75 % / 25 %. En ce qui concerne, enfin, le niveau du bonus/malus, il s’établit en règle générale à +/- 5 points de base pour les prêts bancaires et les lignes RCF, et à entre +/- 5 pbs et +/- 10 pbs voire davantage pour les instruments obligataires.

Une approche vertueuse mais perfectible

Conçu pour être vertueux, le mécanisme de bonus/malus mérite d’être amélioré pour atteindre une plus grande matérialité.

Premièrement, la raison d’être d’un financement ESG est d’inciter une entreprise à s’investir davantage sur un plan responsable et/ou durable. De l’ordre de 5 pbs en moyenne dans les financements bancaires, le bonus est toutefois beaucoup trop faible pour constituer une véritable incitation. En cela, les financements durables servent plus à conforter une stratégie RSE déjà en place qu’à donner un coup d’accélérateur dans ce domaine.

Deuxièmement, les banques aiment à présenter ce bonus comme une manière de récompenser leurs clients pour leurs efforts en faveur de problématiques majeures, telles que la transition énergétique et l’inclusion sociale. Or, pour rappel, l’objet du spread dans un financement est de rémunérer le prêteur pour le risque de défaut de l’emprunteur. Dès lors, le bonus a tendance à fausser le pricing et le benchmarking. Le mécanisme opacifie encore un peu plus le marché bancaire, dans la mesure où les prêteurs intègrent ce futur potentiel bonus dans leur pricing initial. Les opérations étant différentes, il devient difficile de distinguer le prix du risque de crédit. Idem pour l’EuroPP.

Ajouté à cela le fait qu’il nous semble surprenant de gratifier une entreprise au motif qu’elle tient ses engagements, prenons le pari aujourd’hui qu’à brève échéance, le système de bonus s’effacera naturellement au fur et à mesure que l’ESG deviendra la norme, pour ne laisser place qu’à un malus.

A qui profite le crime ?

Dans un mécanisme où l’emprunteur qui échoue à atteindre ses objectifs RSE est sanctionné d’une marge additionnelle, la question de l’allocation du malus revêt un caractère central. Actuellement, le malus revient au prêteur dans la quasi-totalité des opérations. Les banques estiment cette situation légitime et la revendiquent même volontiers ! Par exemple, ING explicitait récemment sa position en ces termes : « Dans la mesure où une stratégie ESG crédible s’aligne de plus en plus avec le risque de crédit, les bonifications et les primes font partie du modèle économique d’une banque et nous serions réticents à ce qu’elles soient reversées à une association caritative. »*

Notre analyse du sujet est complètement inverse. Compte tenu de la philosophie des financements durables et des coûts onéreux qu’engendrent les mises aux normes ESG, le non-respect des objectifs ne devrait pas pouvoir être exploité par les établissements prêteurs, sans visibilité pour les emprunteurs. Le mécanisme doit flécher le malus vers des projets précis relatifs à la transition énergétique ou à impact social.

Nos conseils aux corporates

1. 1. Être moteur dans la structuration du financement
      Malgré l’existence de lignes directrices (Principles) érigées par des organisations internationales comme l’International Capital Market Association ou la Loan Market Association, les pratiques afférentes à la mise en place d’un sustainability-linked loan demeurent disparates d’un prêteur à l’autre. Alors que les banques cherchent à imposer leurs propres standards, il est essentiel de garder la main sur le processus de structuration du financement (nature des critères retenus, trajectoire des objectifs…) afin que celui-ci tienne compte de l’ADN, du business model et de la stratégie RSE du corporate. La meilleure approche pour y parvenir consiste à s’entourer d’un ou deux prêteurs qui partagent ses convictions, de sorte à ce qu’ils puissent ensuite convaincre les autres partenaires du syndicat.
   2. Négocier un crédit au juste prix
      A défaut d’échapper à l’insertion d’un mécanisme de bonus, l’emprunteur devra s’assurer que les conditions financières qui lui sont proposées ne sont pas artificiellement gonflées par des banques soucieuses de couvrir le coût potentiel lié au décaissement ultérieur du bonus.
   3. Instaurer une grille de malus progressif
      Que l’émetteur échoue de peu ou très largement à atteindre ses objectifs, sa sanction sera identique, le malus s’appliquant de manière uniforme. Afin de mieux le responsabiliser, et dans un souci d’être justement en ligne avec les « Principes », on pourrait envisager l’instauration de différents seuils de malus.
   4. Conditionner l’emploi du malus
      Nous recommandons enfin et surtout aux corporates d’inclure dans la documentation du financement un système de fléchage des fonds correspondant à l’éventuel surcroît de marge ou de coupon. Ainsi, cette enveloppe de malus ne pourrait servir qu’à financer des projets contribuant à compenser tout ou partie des conséquences relatives à la non-atteinte des objectifs définis lors de la mise en place du sustainability-linked loan ou bond.

* lire ING – The credibility of the SLL and SLB markets

Le cycle Stocks du BFR

– La valeur de capital immobilisé dans les stocks est spécifique au secteur d’activité. Le « zéro stock » est un abus de langage, car les stocks sont indispensables pour faire face à l’incertitude de la demande, maximiser la productivité, protéger les ressources critiques, proposer des délais acceptés par le client, anticiper des évolutions de prix, absorber les variabilités… Cependant, il convient de l’optimiser pour diminuer les coûts de portage (place occupée, exploitation, obsolescence) et le capital « dormant ».

Un programme d’optimisation des stocks implique généralement un nombre non négligeable de directions au sein de l’organisation : Supply chain, Industrie, Achats, Commerce, Finance, voire Développement produit et Marketing dans certains cas. C’est pourquoi une approche holistique de l’optimisation des stocks, impulsée par la Direction Générale, est primordiale au vu des potentiels arbitrages que les programmes d’optimisation impliquent à l’intérieur de l’écosystème de l’entreprise (clients et fournisseurs).

Le dimensionnement des stocks à chaque étape de la chaîne de valeur implique de trouver un équilibre optimal pour garantir la continuité des opérations, répondre à une demande variable et incertaine, assurer un taux de service proche de 100 % tout en limitant les coûts de portage et le financement du BFR.

La modélisation des impacts cash doit donc être pleinement intégrée dans les réflexions stratégiques d’optimisation de la supply chain. En tant que garant du pilotage de la liquidité, le trésorier agit comme un relais de la Direction Générale, au plus près des équipes opérationnelles, pour insuffler la culture cash et s’assurer de la mise en œuvre des règles de gestion et des indicateurs de suivi.

En quoi est-ce d’actualité ?

La crise de la Covid-19 a parfaitement démontré à quel point il est vital d’avoir un système d’approvisionnement réactif. Les schémas de supply chain sont aujourd’hui très complexes, car intégrés et à un niveau mondial.

Les organisations font face à plus de volatilité, d’incertitude, de complexité et d’ambiguïté pour bien comprendre les événements du passé. Le manque de précision des prévisions entraîne une oscillation permanente de sous-stocks et de surstocks, avec une conséquence sur le service (trop bas), sur le niveau de stock (trop haut) et les coûts (liés aux urgences et aux obsolescences). Pour faire face à ces défaillances, Michelin et Air Liquide ont, par exemple, implémenté une nouvelle méthodologie de gestion des flux appelée DDMRP pour Demand Driven Material Requirement Planning.

La différence entre la méthode classique inventée dans les années 1960 (dite MRP) et le DDMRP réside principalement dans sa manière d’aborder les données. Tandis que le premier se calque principalement sur les prévisions (inexactes) pour synchroniser la supply chain, la méthodologie Demand Driven s’appuie d’abord sur la demande réelle pour planifier et exécuter, utilise les prévisions pour anticiper des événements et place le flux au centre des préoccupations. Et c’est là toute sa valeur ajoutée : prendre en compte la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté de l’environnement moderne afin d’offrir une gestion réactive et en temps réel de la supply chain adaptée aux attentes et besoins du marché.

Au global, les entreprises qui ont implémenté cette nouvelle méthodologie ont vu augmenter et se stabiliser leur taux de service tout en observant une baisse significative des stocks. L’autre grand bénéfice de cette approche est la mise sous contrôle des niveaux de stocks avec une transparence totale des besoins en stocks actuels et des paramètres influant sur le niveau requis.

Qu’est-ce que le DDMRP (Demand Driven Material Requirement Planning) ?

Le Demand Driven Materiel Requirement Planning est une méthode de planification dans la gestion des flux, inventée aux États-Unis en 2010. Le DDMRP est le moteur d’un modèle de gestion complet (le Demand Driven Adaptive Entreprise) permettant aux entreprises de détecter les évolutions du marché, de s’adapter aux environnements complexes et volatils et d’élaborer des stratégies d’innovation axées sur le marché. Il a été conçu spécifiquement pour le monde VUCA (Volatile Uncertain Complex Ambigus).

Le DDMRP promeut une loi simple, celle de Plossl : « Tous les bénéfices pour l’entreprise sont liés à la vitesse des flux de matière et d’information pertinents », « pertinents » signifiant en lien avec la demande du marché. En accélérant le flux :
Le service est consistant et fiable quand le système s’écoule de manière fluide. Les ventes sont maximisées et protégées. Les stocks sont minimisés. Les coûts annexes et/ou inutiles sont minimisés. Le flux de trésorerie suit la cadence à laquelle le flux de produits répond à la demande du marché.

Le DDMRP est mis en place selon 5 étapes distinctes. Positionner de façon stratégique les stocks. Définir le niveau de stocks « tampons » appelés « buffers ». Gérer de façon dynamique et en temps réel les buffers. Planifier la production et les approvisionnements en fonction de la demande réelle. Exécuter de façon collaborative et visible dans toute l’entreprise.

Une citation ?

Les grands leaders de la supply chain de demain seront ceux qui auront su digitaliser et transformer la donnée en actif stratégique et rendre l’ensemble de leurs activités plus favorables et moins néfastes pour l’environnement. »

Nous tenions à remercier Frédéric Picano, directeur général France de B2Wise, pour sa contribution à cet article, tiré du nouveau cahier technique réalisé en collaboration avec Redbridge de la commission ‘BFR et Optimisation du Cash’ de l’AFTE .

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Trésorier et BFR, un pilotage au service de la culture cash

Après avoir assisté à Genève aux conférences TXF et GTR dédiées au financement du commerce international, j’ai grandement apprécié ce sentiment de retour à la normale après 18 mois d’événements professionnels en mode virtuel. Ce que j’ai apprécié plus encore, fut de constater que la préoccupation du moment n’était pas celle de gérer les prêts à problèmes, mais bel et bien de garantir la liquidité et l’appétit pour le risque des sociétés de négoce de matières premières. L’impressionnante hausse des volumes d’échanges et des prix engendrée par la reprise post-COVID a complètement changé la donne pour les commodity traders et leurs banquiers.

Il y a longtemps, lorsque j’étais banquier, le plus grand risque était la faiblesse persistante des prix des matières premières, menant à une sous-utilisation des lignes de crédit octroyées, autour de 20-30%, et à des revenus en berne pour mon département. Ajoutez au tableau un environnement de faibles taux d’intérêts et des maigres revenus coté banque transactionnelle vis-à-vis des commodity traders, et la réponse de la direction générale tombait de manière implacable : réduisons les coûts. Un raisonnement court terme, certes, mais pas dénué de logique!

La pandémie qui a durement frappé plusieurs sociétés de négoce de matières premières et qui a entraîné des milliards d’euros de pertes pour les principales banques de financement du commerce et certains prêteurs directs spécialisés a accéléré le repli des banques. Il y a un an, certaines banques se retiraient complètement du financement du commerce des matières premières, tandis que d’autres réduisaient la voilure dans le cadre d’une « fuite vers la qualité » (probablement l’une des expressions les plus mal utilisées dans la finance et la banque modernes). Là encore, il s’agissait d’une vision à court terme!

Boom du commerce

Douze mois plus tard, le monde est à nouveau en plein essor. Les négociants en matières premières ont appris à jouer de la fonction accordéon de leurs crédits syndiqués. Avec des prix des matières premières de 50 à 100 % supérieurs à ceux d’il y a un an, la liquidité est à nouveau reine – en particulier pour les négociants qui ont des appels de marge élevés. Comme la hausse des prix va de pair avec l’augmentation des volumes, l’utilisation des lignes a également doublé – ou plus – au cours de l’année écoulée. Les bénéfices grandissent pour les sociétés de négoce, comme pour les banques, qui s’attendent à signer leur meilleure exercice depuis une décennie.

Mais le chemin n’a pas été facile. Les banques ont alloué beaucoup de fonds propres à d’autres activités et ont réduit leurs effectifs, tout en continuant à se débattre avec des exigences croissantes de KYC. Comme nous l’évoquions il y a un an, les banques résilientes récoltent aujourd’hui les fruits du rebond actuel des volumes et des prix sur les marchés de matières premières et ont passé avec succès les tests de résistance.

Les « sortants » sont devenus des spectateurs et révisent maintenant leur approche. Une grande banque d’investissement européenne envisage même de revenir dans le jeu après s’être retirée il y a huit ans par crainte du risque de réputation. Que penser des acteurs qui vont et viennent ?

Le boom actuel est-il durable?

Si la reprise économique et la demande de matières premières se maintiennent, la pression sur la liquidité sera constante pour les négociants. Le fameux déficit de financement du commerce mondial, mesuré par la Banque asiatique de développement, a bondi le 12 octobre dernier de 1 500 à 1 700 milliards de dollars. Cet accroissement témoigne de l’incapacité des prêteurs à suivre la croissance des besoins. Cet écart est probablement beaucoup plus important en réalité, compte tenu du faible appétit persistant pour le risque émergent.

Tout cela signifie que les négociants en matières premières devront à la fois se battre pour obtenir des liquidités bancaires et accéder à de nouvelles sources de capitaux, généralement plus coûteuses, telles que les fonds, les marchés de capitaux, les family offices et les fonds d’investissement privés. Ces derniers représentent une diversification saine et une confrontation avec la réalité, faisant augmenter le coût moyen des financements.

Dans le même temps, la concurrence pour la liquidité bancaire ne doit pas engendrer un surcoût chez les acteurs établis. Plus qu’hier, il faut connaître chaque acteur, savoir quel est le juste prix à payer pour rémunérer leur risque et comment cela se traduit en capital réglementaire pour eux. Les normes prudentielles Bâle IV (ou finalisation de Bâle III), attendues pour janvier 2023, sont encore en cours d’élaboration et pourraient réserver d’autres surprises sur le coût du financement du commerce (attention aux facteurs de conversion de crédit et aux niveaux de perte en cas de défaut!).

Toute banque est la somme de son personnel et de son modèle économique

Comme je le mentionnais dans un article il y a quelques années, plus les sociétés de négoce de matières premières comprennent ce qui motive la perception du risque chez leurs banquiers, plus elles ont de chances d’augmenter leur appétence à prêter à moindre coût. Souvent, la perception fait la réalité. La perception du risque de votre chargé de compte, et plus encore celle de son département des risques, sera votre réalité lorsqu’il s’agira de vos lignes liquidités et du coût de vos emprunts.

Consacrez-vous suffisamment de temps à améliorer cette perception, ou pensez-vous que c’est le travail chez vous du responsable des relations bancaires de rédiger tous ces mémos, d’effectuer une analyse des risques et de s’assurer que vous recevez une offre optimale ? Ce qui détermine l’appétit des banques pour le risque reste un sujet toujours d’actualité ! Votre banquier vous aidera-t-il à faire fructifier votre relation et à améliorer sa rentabilité sur une base pondérée en fonction du risque ? Le sujet revient in fine à pouvoir vous accorder davantage de crédits.

Dans le même ordre d’idées, lier les financements aux commodity traders avec les indicateurs clés de performance ESG de la banque devient la nouvelle norme. Il y a une profonde réflexion à mener pour savoir comment récompenser ou punir les entreprises en fonction de leur positionnement ESG, via leur coût de financement. Une chose est certaine : le malus ne doit pas être conservé par les banques. Au-delà, les entreprises de négoce doivent embrasser le changement et apprendre en marchant, sans peur de remettre en question le point de vue des prêteurs dans l’élaboration des lignes directrices ESG du financement du commerce des matières premières.

Diligence

Après ce rapide revirement de situation, de l’effondrement au rebond, les directeurs financiers et les trésoriers des négociants en matières premières doivent poursuivre leur travail de diligence de longue haleine auprès de chaque banque ! D’une manière ou d’une autre, que les prix continuent de grimper ou que la demande diminue dans la nouvelle année, c’est maintenant le meilleur moment de capitaliser sur la confiance avec les banques résilientes, tout en continuant à élargir son horizon auprès de nouveaux partenaires financiers.

Visionnez les deux vidéos instructives réalisées par nos expertes en trésorerie pour bien comprendre les enjeux de l’in-house banking. N’oubliez pas de vous abonner au passage à la chaîne Youtube de Redbridge !

Qu’est-ce que l’in-house banking ?

Comme son nom l’indique, c’est une banque interne, qui fait le lien entre les différentes entités d’un groupe et agit comme tête de pont de la gestion du cash.

Une structure d’in-house banking a pour but de répliquer les services offerts par une banque externe, tels que la gestion de la liquidité, le paiement pour le compte de (POBO), l’encaissement pour le compte de (COBO), ou encore la gestion du risque de change des entités filles.

L’in-house banking amène la fonction finance à réviser ses pratiques, repenser leur efficacité et leur alignement au sein de l’organisation.

Les avantages

Les avantages d’une structure sont nombreux, en voici quelques-uns:

1. L’in-house banking invite l’entreprise à définir un modèle organisationnel venant soutenir l’optimisation de ses flux et la rationalisation de la structure bancaire, avec à la clé une optimisation du besoin en fonds de roulement. Elle permet finalement à l’entreprise de travailler avec une structure de cash management solide, pérenne et capable d’accompagner la croissance de l’entreprise.
2. L’in-house banking permet également un meilleur pilotage du risque de change : les risques sont concentrés au sein d’une même société, qui effectue les opérations au nom des sociétés filles. La concentration des besoins de change fournit une vue plus directe sur les risques financiers. L’équipe de trésorerie est plus réactive dans la gestion de ces risques. Par ailleurs les coûts d’exécution des transactions peuvent être réduits, grâce un plus grand pouvoir de négociation lié à la concentration des opérations de change.
3. L’in-house banking contribue directement à diminuer le risque de fraude et à l’amélioration de la cyber sécurité. Les entités du Groupe réduisent leurs interactions extérieures et délèguent des responsabilités à la société portant la banque interne. Le risque opérationnel lié à la gestion des flux est concentré et les opportunités de fraude minimisées.
4. Un avantage connexe de l’in-house banking est la réduction des frais bancaires : un environnement bancaire dense, autrefois justifié au niveau local par un grand nombre d’opérations, de devises ou encore de type d’encaissement, peut se voir rationalisé, ce qui réduit du même coup les frais associés.

Les points d’attention

Voici quelques points d’attention à conserver à l’esprit pour une bonne mise en place:

1. I. Ne pas sous-estimer la conduite du changement qui sera nécessaire, à la fois au sein de l’entreprise, et vis-à-vis des clients et fournisseurs (d’autant plus dans le cas de la mise en place d’une centrale de paiement de type POBO/COBO). Lors de l’implémentation d’un tel projet, il faut anticiper les flux bancaires et soutenir le service de relance client pour éviter un dérapage du délai de paiement client. Dans ce cadre, un travail d’éducation des parties prenantes est nécessaire afin de démontrer les bénéfices à moyen long terme de la nouvelle structure. Il faudra emporter l’adhésion des collaborateurs pour le surcroît de travail durant la phase d’implémentation du projet.
2. Procéder à un déploiement progressif. En effet, l’effort est conséquent pour tous les participants et nécessite une vraie gestion de projet.
   Pour éviter de trop presser les équipes, le déploiement peut se faire par phases, avec une implémentation par pays ou région. Cela permet en outre à l’organisation d’apprendre au fur et à mesure et de tester ses processus.
   Dans le cadre des projets que nous menons, nous constatons que la préparation du projet en amont avec la rédaction d’un schéma opérationnel cible (target operating model), fruit de la réflexion collégiale des experts métiers de l’entreprise, compte pour un tiers dans la réussite du projet.
3. S’assurer des capacités des outils financiers, et notamment ceux dédiés à la gestion de trésorerie et à la comptabilité, à endosser une telle structure. Il faut éviter d’avoir à gérer manuellement l’allocation des flux et la mise à jour des comptes courants.
   Un travail peut être fait en amont pour rationaliser le nombre d’applications financières de l’entreprise. Nos clients saisissent régulièrement cette opportunité pour optimiser leur environnement applicatif.
4. S’enquérir des impacts fiscaux et des besoins de documentation liés aux prix de transfert selon les juridictions impliquées, du point de vue des entités participantes et de l’entité mère.
   La mise en place d’une banque interne va de pair avec la création de relations intragroupes. Celles-ci permettront optimiser le schéma fiscal de l’entreprise uniquement si les départements fiscaux sont partie prenante du projet dès sa création.
   Nous conseillons également de faire valider les traitements comptables des flux intragroupes avec les auditeurs de l’entreprise. Une gestion pérenne des audits et déclarations fiscales post-implémentation est indispensable.

Les prérequis

Les prérequis à l’implémentation d’une in-house bank se résument comme suit:

• • Confirmer la maturité de l’organisation à mener ce projet, au vu des changements organisationnels et de pratiques. Toutes les organisations ne sont pas éligibles.
  • Être au fait des impacts fiscaux applicables selon les juridictions des sociétés à intégrer, et notamment lorsque la structure de banque interne inclut une centrale de paiement de type POBO ou COBO.
  • Evaluer la capacité de l’environnement applicatif à supporter une structure d’in-house banking. En cas de disparités sur les outils comptables, l’opérabilité de la banque intern peut s’avérer complexe.
  • S’assurer de la priorisation du projet auprès de la direction financière, mais également du département IT afin d’acter la mise à disposition de ressources dédiées métier (comptabilité, trésorerie, fiscalité et juridique) et techniques.

Les défis

L’IHB n’est pas un concept nouveau mais il se confronte à plusieurs défis:

L’harmonisation des régulations

Selon les pays, la réglementation en vigueur n’est pas nécessairement favorable à l’in-house banking. Cela peut évoluer. Aussi faut-il organiser une veille qui permettra de détecter les pays pouvant intégrer la structure ainsi que les réglementations évoluant négativement.

L’importance croissante des compétences techniques

La bonne conduite d’un projet IHB dépend étroitement des compétences des ressources mises à disposition. Au-delà de l’implication de la DSI, la capacité des ressources Trésorerie à cumuler l’opérationnel et la technique devient un incontournable. Néanmoins, pour compléter ces ressources déjà fortement employées une aide externe sera parfois nécessaire.

Conclusion

Malgré la nature trans-fonctionnelle d’un tel projet et le travail supplémentaire nécessaire à sa mise en place, la création d’une banque est un projet qui renforcera les pratiques de la trésorerie et fournit un retour sur investissement financier intéressant.

Sur la moyenne de nos 5 derniers projets, le remboursement des coûts de mise en place a été atteint après 1,5 ans d’utilisation environ, grâce à la réduction des frais bancaires, des coûts de transaction de change, ainsi que les retours sur investissement des liquidités additionnelles placées.

Si on considère les gains de productivité ainsi que la diminution des risques de fraude opérationnelle générés par les projets, le projet se rentabilise en moyenne en une année.