Les paiements bancaires – souvent appelés « Pay by Bank », « Open Banking » ou « paiements de compte à compte (A2A) » – gagnent du terrain. Ce n’est pas un simple effet de mode. Les gouvernements et les régulateurs encouragent activement le développement d’alternatives de paiement plus économiques et plus sûres, et les avancées technologiques rendent cela possible.

Un peu de terminologie

Les paiements de compte à compte (A2A) désignent un processus par lequel les fonds sont transférés directement d’un compte bancaire à un autre, en empruntant des infrastructures de paiement déjà en place comme les virements SEPA, l’ACH ou les Faster Payments.

L’Open Banking, quant à lui, est un cadre à la fois technique et réglementaire qui permet à des acteurs non bancaires – souvent des fintechs – d’accéder de manière sécurisée aux données bancaires et de faciliter les transferts d’argent via des API standardisées. Les paiements A2A peuvent ainsi être initiés par des services utilisant l’Open Banking.

Le Pay by Bank est une méthode de paiement proposée par les commerçants à leurs clients. Concrètement, il peut prendre la forme d’un bouton Pay by Bank affiché sur la page de paiement d’un site e-commerce, aux côtés des options habituelles comme la carte bancaire. Cette fonctionnalité repose souvent sur des fintechs Open Banking ou des prestataires de services de paiement (PSP) qui permettent d’initier des flux A2A.

L’essor du Pay by Bank : pourquoi un tel engouement ?

Partout dans le monde, entreprises et consommateurs cherchent des moyens de paiement plus économiques, plus rapides et plus sûrs. Cette tendance favorise l’adoption croissante des services d’Open Banking et des systèmes de paiement en temps réel, qui contournent les réseaux traditionnels de cartes.

Le Pay by Bank s’impose aujourd’hui comme un acteur clé de cette transformation.

• Une innovation portée par la réglementation

En Europe et au Royaume-Uni notamment, de nouvelles réglementations obligent les banques à ouvrir leur infrastructure aux fintechs. Cela permet d’initier des paiements directs entre comptes, sans passer par les réseaux de cartes. Résultat : des transactions plus rapides, plus transparentes et moins coûteuses.

• Des économies substantielles pour les entreprises

Les paiements par carte entraînent des frais de traitement, souvent compris entre 1 % et 4 % du montant de la transaction, selon le marché et le type de carte. À l’inverse, les paiements Pay by Bank impliquent moins d’intermédiaires, ce qui réduit considérablement les coûts. Pour les commerçants à fort volume ou avec un panier moyen élevé, le gain peut être significatif.

• Moins de fraude, moins de rétrocessions

Les paiements par carte sont vulnérables à la fraude en cas de compromission des données. À l’inverse, le Pay by Bank repose sur des protocoles d’authentification forte (souvent biométriques) et sur des connexions bancaires sécurisées. Cela limite les risques de fraude et réduit les litiges et rétrocessions, contribuant à une meilleure prévisibilité des revenus pour les commerçants.

• Un service client optimisé

En cas d’annulation ou de retour, les remboursements peuvent être traités plus rapidement avec le Pay by Bank — parfois même instantanément une fois validés par le commerçant. De plus, les paiements initiés via API offrent des données enrichies, facilitant le suivi, la recherche et le rapprochement des commandes. Cela se traduit par une meilleure expérience client et une fidélisation accrue.

• Un règlement accéléré et de meilleurs flux de trésorerie

Alors que les paiements par carte peuvent prendre plusieurs jours à être réglés, les paiements bancaires compatibles avec l’Open Banking sont souvent quasi-instantanés. Ils permettent un transfert rapide des fonds, améliorent la trésorerie et réduisent les besoins en fonds de roulement.
Aux États-Unis, les paiements via ACH peuvent être légèrement plus longs à régler et comportent certains risques post-confirmation (erreurs ou rejets), mais ces inconvénients sont souvent compensés par les gains liés à une mise en œuvre bien maîtrisée.

Qui profite le plus du Pay by Bank ?

Le Pay by Bank concerne de nombreux secteurs d’activité, mais certains tirent particulièrement bien parti de ses avantages.

Pour les commerçants

E-commerce et vente au détail

Des frais de transaction réduits se traduisent par une amélioration directe des marges. Les commerçants peuvent même encourager l’usage de Pay by Bank en proposant des remises à leurs clients optant pour cette méthode.

Paiements B2B

Les entreprises qui effectuent ou reçoivent des paiements de factures importantes – notamment dans l’industrie ou les services professionnels – peuvent réaliser des économies significatives par rapport aux cartes d’entreprise ou aux virements bancaires traditionnels.

Services d’abonnement et paiement de factures

Les fournisseurs de services publics, télécoms ou SaaS peuvent optimiser leur flux de trésorerie, réduire les échecs de paiement et faciliter la gestion des abonnements récurrents.

Transactions de luxe et de grande valeur

Dans les secteurs de l’automobile, de la bijouterie ou de l’immobilier, les frais élevés liés aux paiements par carte peuvent être évités, tout en garantissant des paiements rapides et sécurisés.

Pour les clients

Les consommateurs aussi bénéficient de l’expérience Pay by Bank :

• Sécurité de niveau bancaire grâce à l’authentification forte
• Remboursements plus rapides en cas de retour ou d’annulation
• Certitude des flux de trésorerie avec une visibilité immédiate sur leurs dépenses

Cependant, faire adopter le Pay by Bank par les consommateurs reste un défi pour les commerçants. Une stratégie d’incitation adaptée au profil des clients et au modèle économique est essentielle. Cela peut inclure des remises, une meilleure expérience utilisateur ou des avantages exclusifs.

Une solution pas toujours universelle

Il convient toutefois de noter que Pay by Bank n’est pas adapté à tous les modèles d’affaires ni à tous les environnements de paiement. Une analyse préalable des coûts, des volumes de transaction et des attentes clients est indispensable pour en évaluer la pertinence et le potentiel de retour sur investissement.

Mise en œuvre : Quelle est la difficulté ?

L’une des questions les plus fréquentes posées par les commerçants concerne la complexité de mise en œuvre du Pay by Bank. La réponse varie en fonction de deux facteurs clés : la maturité des processus techniques de l’entreprise et les capacités des fournisseurs de services de paiement (PSP) déjà en place.

Dans la majorité des cas, l’intégration du Pay by Bank peut être classée selon trois niveaux de complexité :

1. Mise en œuvre simple

Si votre entreprise collabore déjà avec un PSP proposant une large gamme de méthodes de paiement locales et alternatives, l’intégration du Pay by Bank peut être rapide et peu contraignante. Il s’agit souvent d’un simple ajout de fonctionnalité via l’interface existante.

2. Mise en œuvre modérément complexe

Si votre PSP actuel ne propose pas de Pay by Bank, vous devrez envisager de nouveaux partenaires, intégrer des APIs spécifiques et ajuster certains processus opérationnels et financiers. Cette phase nécessite une coordination technique plus poussée, mais reste accessible pour une entreprise structurée.

3. Mise en œuvre complexe

Dans un contexte de transformation plus globale – par exemple si votre entreprise vend sur plusieurs marchés ou prévoit de refondre son écosystème de paiement (remplacement des acquéreurs, refonte de la gestion des fraudes ou de la tokenisation) – le déploiement du Pay by Bank devient une composante d’un projet plus stratégique et multidimensionnel.

Étapes clés pour bien démarrer

Quelle que soit la complexité du projet, les premières étapes sont déterminantes :

• Évaluer l’analyse de rentabilité : mesurer les économies potentielles, les risques et les gains opérationnels.
• Étudier les cas d’usage et les flux de paiement concernés.
• Définir une stratégie d’adoption client cohérente avec les parcours d’achat existants.

Chez Redbridge, nous accompagnons les commerçants dans cette réflexion : évaluation économique, impact sur les processus, stratégie d’activation… Nous vous aidons à déterminer si le Pay by Bank est un levier pertinent et viable pour enrichir votre architecture de paiement.

Le point de vue de Redbridge : pourquoi il est temps d’agir

Le Pay by Bank s’impose comme l’un des sujets majeurs dans le monde des paiements. Pourtant, malgré l’intérêt croissant, de nombreuses entreprises hésitent encore à franchir le pas.

Cette prudence est compréhensible. L’innovation dans le domaine des paiements s’accompagne souvent de zones d’incertitude : nouvelles réglementations, nouveaux acteurs, nouvelles technologies.

Mais attendre trop longtemps, c’est risquer de se faire distancer.

Les entreprises qui adoptent Pay by Bank aujourd’hui peuvent :

• Réduire durablement leurs coûts de paiement, en limitant les frais de traitement et les intermédiaires
• Renforcer la sécurité et se protéger plus efficacement contre la fraude
• Offrir une expérience client modernisée, avec des paiements fluides, transparents et en temps réel
• Préparer l’avenir de leur stratégie de paiement, alors que l’adoption de ces solutions s’accélère à l’échelle mondiale

L’opportunité est là. Êtes-vous prêt à la saisir ?

Chez Redbridge, nous accompagnons les entreprises dans leur transition vers le Pay by Bank, de l’évaluation à la mise en œuvre.

Nous avons aidé des acteurs B2B et D2C à déployer ces solutions, qu’il s’agisse de l’ACH aux États-Unis, de l’Open Banking au Royaume-Uni ou de flux SEPA en Europe.

Parlons-en.

Contactez-nous dès aujourd’hui pour découvrir comment le Pay by Bank peut s’intégrer à votre feuille de route en matière de paiements.

En permettant aux consommateurs de différer le règlement de leurs achats, souvent en plusieurs échéances, le Buy Now, Pay Later (BNPL) s’est imposé comme une pratique courante. Quelles sont les tendances actuelles de cette solution de paiement ?

Gabriel Lucas, Redbridge – Depuis nos premiers articles sur le Buy Now, Pay Later (BNPL) en 2022, le paysage a considérablement évolué. La solution, autrefois perçue comme une innovation, est devenue une option de paiement courante. Initialement porté par des fintechs orientées vers le commerce en ligne, le BNPL est aujourd’hui proposé par l’industrie bancaire et les géants du paiement. Parallèlement, la réglementation se durcit, notamment en Union européenne, au Royaume-Uni et aux États-Unis, avec des mesures de protection des consommateurs renforcées, comme l’illustre récemment le cas des Pays-Bas.

Pour les prestataires de services de paiement (PSP) proposant cette solution, l’objectif n’est plus l’expansion rapide, mais la recherche de rentabilité. La hausse des coûts de financement et l’augmentation des défaillances obligent à affiner les modèles de risque et à revoir les tarifs, certains ayant doublé en moins d’un an.

Les partenariats se renforcent, avec une intégration croissante du BNPL dans les logiciels de caisse, les applications bancaires et le financement B2B. Des collaborations stratégiques, comme celles entre Klarna et Adyen ou J.P. Morgan, illustrent cette tendance. Par ailleurs, le marché voit émerger une distinction de plus en plus marquée entre les solutions BNPL à court terme sans intérêt, privilégiées pour les achats du quotidien d’une part, les plans de paiement échelonnés sur le long terme avec intérêt, qui se rapprochent des modèles de crédit traditionnel, d’autre part.

La hausse des taux d’intérêt et l’augmentation des défauts de paiement contraignent les acteurs du Buy Now, Pay Later à ajuster leurs modèles de risque et à revoir leurs tarifs, certains ayant doublé en moins d’un an.

Le Buy Now, Pay Later (BNPL) est généralement lié à la vente au détail et au commerce en ligne, mais peut-il transformer d’autres secteurs ? Quels sont les facteurs clés de son succès selon les types de commerçants ?

Le potentiel du BNPL s’étend au-delà du commerce de détail, avec des cas d’usage probants dans les secteurs du voyage, de l’hôtellerie et de la santé, où les paiements échelonnés rendent les achats importants plus accessibles. Même les transactions B2B sont en train d’adopter un financement de type BNPL pour optimiser les flux de trésorerie. Le succès dépend de la taille du ticket, du comportement de paiement et de la réglementation. Les achats importants et peu fréquents (voyages, soins médicaux, etc.) sont plus intéressants que les biens de consommation courante. Les industries dont les remboursements sont prévisibles et le risque de défaillance faible attirent les fournisseurs de BNPL, tandis que des règles de prêt plus strictes peuvent en limiter l’applicabilité. Les entreprises ou les commerçants dont les marges sont étroites trouvent souvent les solutions BNPL trop coûteuses et choisissent plutôt de répercuter les frais sur les clients (une approche respectueuse de la réglementation, car la perception d’une surtaxe ne peut être appliquée à l’heure actuelle) ou de développer des solutions internes. Certains se tournent également vers des fournisseurs en marque blanche, qui offrent une solution équilibrée en gérant la majeure partie de la charge de travail informatique et en assumant le risque.

Le BNPL est souvent associé à la vente au détail et au commerce électronique, mais peut-il changer la donne dans d’autres secteurs ? Quels sont les facteurs qui déterminent son succès pour les différents commerçants ?

Le potentiel du Buy Now, Pay Later (BNPL) dépasse largement le commerce de détail. Il trouve des applications convaincantes dans des secteurs tels que le voyage, l’hôtellerie et la santé, où le paiement échelonné facilite l’accès à des achats plus coûteux. Même le marché B2B commence à intégrer des solutions BNPL pour optimiser les flux de trésorerie et améliorer la gestion financière des entreprises.

Le succès du BNPL repose sur plusieurs facteurs clés.

La taille du ticket moyen : Plus l’achat est important et peu fréquent (ex. voyages, soins médicaux), plus le BNPL devient attractif.

Le comportement de paiement : Les secteurs où les remboursements sont prévisibles et le risque de défaut limité intéressent particulièrement les prestataires BNPL.

La réglementation : Des règles de prêt plus strictes peuvent freiner l’adoption du BNPL dans certaines régions ou industries.

Toutefois, le BNPL n’est pas toujours viable pour tous les commerçants. Ceux dont les marges sont trop faibles trouvent souvent ces solutions trop coûteuses. Certains choisissent alors de répercuter les frais sur les clients, bien que cette approche doive respecter les cadres réglementaires en vigueur. D’autres développent des solutions internes ou optent pour des prestataires en marque blanche, qui prennent en charge la gestion technique et le risque financier, offrant ainsi un compromis efficace.

Pression des régulateurs, préoccupations en matière de rentabilité… le modèle économique du Buy Now Pay Later est-il soutenable ?

La supervision par les autorités réglementaires constitue le principal enjeu. Les gouvernements et les régulateurs financiers s’attachent à protéger les consommateurs, en mettant l’accent sur la transparence, l’évaluation de la solvabilité et l’information sur le crédit. Désormais, les fournisseurs de BNPL doivent appliquer des vérifications de solvabilité plus strictes et communiquer les conditions contractuelles avec davantage de clarté. Ces exigences pourraient ralentir l’adoption du service et alourdir les coûts d’exploitation.

Par ailleurs, la finance intégrée ouvre de nouvelles perspectives en étendant l’usage du BNPL au-delà des caisses traditionnelles du commerce électronique. Son intégration dans les applications bancaires et les portefeuilles numériques pourrait favoriser une adoption plus large et renforcer l’ancrage du modèle.

Enfin, la rentabilité demeure un sujet clé. Le modèle initial du BNPL, fondé principalement sur les commissions perçues auprès des commerçants, subit la pression de la hausse des taux. Pour y faire face, de nombreux fournisseurs explorent de nouvelles sources de revenus, telles que les prêts fractionnés avec intérêts, les modèles par abonnement et les pénalités de retard. Toutefois, un recours excessif aux pénalités pourrait entamer la confiance des consommateurs et susciter une réaction défavorable des régulateurs.

La viabilité du modèle repose ainsi sur un équilibre entre croissance et crédit responsable. Les acteurs capables de renforcer leur gestion du risque, de diversifier leurs revenus et d’opérer dans un cadre réglementé seront mieux positionnés pour s’inscrire dans la durée. Quant aux commerçants, ils doivent évaluer leurs partenariats BNPL avec précaution, en veillant à ce qu’ils favorisent les ventes sans imposer de charges financières excessives aux clients.

Quel avenir pour le BNPL ? Consolidation, innovations, déclin ?

Le marché du BNPL semble voué à se consolider. Les grandes institutions financières et les géants du paiement multiplient les acquisitions ou les partenariats avec des fournisseurs de BNPL, tandis que les fintechs de taille plus modeste, à la rentabilité incertaine, risquent d’éprouver des difficultés à survivre de manière indépendante. Les pressions des régulateurs pourraient accélérer le phénomène en poussant les acteurs les plus fragiles à se retirer du marché, laissant place à un nombre restreint de prestataires dominants.

L’innovation va continuer de transformer le secteur. Les modèles de souscription basés sur l’IA permettront une meilleure évaluation des risques, réduisant ainsi les taux de défaillance. Par ailleurs, la finance intégrée promet d’élargir la portée du BNPL au-delà des logiciels de caisses traditionnelles, en l’intégrant aux applications bancaires et aux portefeuilles numériques.

Le BNPL pourrait également évoluer vers des services financiers plus complets, en proposant des outils d’épargne et des solutions favorisant le développement du crédit. Si l’adoption risque de ralentir dans les régions où la réglementation fixe un cadre strict, la demande pour des options de paiement flexibles restera forte. Tant que les fournisseurs sauront s’adapter aux évolutions du marché et aux attentes des consommateurs, le BNPL continuera d’occuper une place clé dans l’écosystème des paiements, mais dans un cadre plus responsable et durable.

Pourriez-vous décrire brièvement l’organisation de la trésorerie du groupe Décathlon ?

Domingos Antunes : Décathlon est une enseigne de distribution de matériel de sports et de loisirs implantée dans 60 pays. Le groupe réalise un chiffre d’affaires annuel de 16 milliards d’euros à travers un modèle qui, outre l’activité de distribution, intègre de l’immobilier, de la logistique et des centres de productions. Ainsi, dans plusieurs régions, Décathlon est structuré localement en trois ou quatre entités aux cycles d’activité distincts.

Notre organisation de trésorerie s’est bâtie sur un principe de subsidiarité. Elle mobilise 144 personnes, à temps plein ou à temps partiel, réparties à travers les différentes zones géographiques où le groupe est implanté.

La diversité des pratiques de la trésorerie dans le monde, combinée au défi des décalages horaires et des cut-offs bancaires, rend impossible toute centralisation complète de la trésorerie. Néanmoins, l’évolution du métier de la trésorerie s’accompagne d’une exigence de spécialisation accrue des praticiens et nous amène à considérer une mutualisation des ressources à l’échelon régional.

Quels bénéfices attendez-vous de la mutualisation à l’échelon régional des ressources de trésorerie ?

La question s’examine sous les angles de l’efficience d’une centralisation accrue du cash, d’une réduction des risques – les liquidités conservées sur des comptes dans une zone et une devise bien maîtrisées étant toujours moins exposées que des avoirs dispersés dans des régions plus incertaines – ainsi que, du point de vue des équipes, d’un recentrage des missions et d’un renforcement des compétences.

Il y a trois ans, nous avons examiné les bénéfices d’une mutualisation des ressources de trésorerie pour la zone APAC à Singapour. L’étude a mis en évidence les avantages de la centralisation de notre cash et de la mutualisation des flux d’acquisition monétique. Elle a également souligné les limites de notre organisation décentralisée, fondée sur des collaborateurs polyvalents. En effet, ces dernières années, Décathlon avait développé un outil de trésorerie interne aux fonctionnalités avancées, mais qui s’est révélé peu exploité par les opérateurs.

Conçue au départ comme une validation de principe, cette analyse a ainsi ouvert la voie à une réflexion plus large en interne sur l’organisation cible de trésorerie.

Pourquoi avoir choisi de faire appel à un consultant pour définir le modèle opérationnel cible de la trésorerie ?

Mener un tel projet en interne est toujours un défi. Il est naturel de se raccrocher à l’existant et de sous-estimer l’ampleur des changements nécessaires. Nous avons donc ressenti le besoin d’un regard externe capable de nous sortir de notre zone de confort en confrontant nos convictions sur le modèle cible, les processus, les aspects techniques de la trésorerie, ainsi que sur la technologie et les outils.

Nous avons choisi Redbridge, partenaire de longue date de la direction financière de Décathlon. Nous apprécions l’expertise de ses équipes en matière de trésorerie, mais surtout, nous comptions sur leur rigueur et leurs prises de position affirmées pour nous aider à faire accepter et réussir ce changement.

Quel a été l’apport de Redbridge dans l’élaboration du nouveau modèle opérationnel cible ?

Les consultants de Redbridge nous ont poussé à intégrer des choix plus structurants, plus pérennes, qui permettent la montée en compétences de nos opérateurs de trésorerie.

Le cahier des charges a été révisé en tenant compte des contraintes liées à la communication bancaire, un domaine souvent méconnu des équipes de trésorerie. Nous avons ensemble fait le choix d’abandonner notre outil interne de trésorerie au profit d’une plateforme standard. Redbridge nous a aidés à distinguer les discours commerciaux des réelles capacités des éditeurs.

Enfin, l’intervention de Redbridge a permis de structurer et rythmer ce projet de transformation en séquençant et en coordonnant les tâches. Notre conseil a joué un un rôle clé dans la gestion de nos relations avec l’ensemble des partenaires, en veillant à ce que chacun respecte ses engagements lorsqu’il s’agit de délivrer.

Comment ce projet va-t-il transformer l’organisation de la trésorerie de Décathlon ?

Avec ce projet, Décathlon abandonne son système de trésorerie propriétaire, actuellement déployé dans 10 pays, pour le remplacer par deux modules plus standardisés : l’un dédié à la trésorerie centrale et aux Global Treasury Centers, l’autre destiné aux trésoreries locales.

Dans un premier temps, l’outil pour les centres de trésorerie régionaux sera déployé sous une version allégée, axée sur la gestion des paiements. Le Forex, principalement géré par la trésorerie centrale, sera traité séparément. Pour les trésoreries locales, la solution offrira un tableau de bord accessible aux directeurs financiers et aux contrôleurs financiers, leur fournissant une vue en temps réel sur la position de trésorerie, la dette et les prévisions.

En Europe, Décathlon a choisi d’implanter son centre de trésorerie régional au Portugal, où sont déjà basés un pôle comptabilité et des équipes de trésorerie. L’objectif est d’instaurer une organisation fluide, favorisant une communication efficace entre comptabilité et trésorerie afin de répondre rapidement aux demandes des responsables financiers locaux.

Où en est Décathlon dans le déploiement de son nouveau modèle et quelles sont les prochaines étapes du projet ?

L’outil de trésorerie est désormais sélectionné. Décathlon effectue actuellement des démonstrations (proof of concept – POC) au sein de ses centres de trésorerie régionaux, afin de valider les prérequis et de réaliser le bêta-testing des premiers modules.

D’ici fin 2025, l’objectif est de déployer un premier module cash sur un périmètre intégrant la holding du groupe ainsi que le centre de trésorerie régional APAC, qui sera implanté à Singapour. En parallèle, des POC seront menés dans les trésoreries locales asiatiques, notamment en Chine – un marché complexe pour la gestion de trésorerie – et dans un second pays plus standardisé, à savoir la Malaisie ou Hong Kong. En Europe, les tests seront réalisés en Belgique, pour refléter un environnement bien structuré, et en Suisse, un pays présentant des spécificités liées aux devises et à la diversité de ses activités.

Les modules connexes seront déployés progressivement, en commençant par le Forex, suivi des financements. L’objectif est de paralléliser les déploiements de nos différents modules afin de finaliser le projet courant 2026.

Pourquoi le nouveau modèle de trésorerie promet de transformer la gestion financière du groupe ?

Parce que nous allons disposer de plus de données pour piloter notre gestion financière. L’équipe IT dédiée à la trésorerie chez Décathlon compte sept personnes, directement rattachées à la direction financement-trésorerie du groupe. Jusqu’ici centrée sur la technologie, elle évolue vers une approche où la donnée, son accessibilité et sa qualité prennent une place prépondérante.

Grâce à cette orientation data, intégrée au cœur du projet, l’objectif est d’équiper le groupe d’un outil de trésorerie performant, capable de produire des prévisions précises et de s’adapter aux variations économiques et aux chocs géopolitiques sans complexité excessive.

Au-delà de la technologie, ce projet vise à recentrer les ressources de trésorerie sur l’analyse et la stratégie. Les équipes seront davantage en mesure d’optimiser les coûts de fonctionnement. Par exemple, Décathlon réalise chaque semestre des opérations de change pour un montant total de 8 milliards d’euros, sans que leurs coûts et frais associés ne soient réellement challengés. Ce projet ouvre donc la porte à d’importantes économies.

Une fois cette nouvelle organisation de trésorerie axée sur la donnée en place, il reviendra aux équipes d’identifier de nouvelles sources d’économies et de proposer des projets stratégiques alignés avec les attentes de la direction générale.

Il semble que tout soit réuni pour que cette situation perdure, à moins que les freins structurels au développement du reverse factoring ne soient levés, ce qui est souhaitable car les bénéfices pour les grandes entreprises et leurs fournisseurs sont significatifs.

La mise en œuvre d’un programme exige d’énormes efforts de la part du donneur d’ordres : une communication intra-métier approfondie, un travail de pédagogie auprès des équipes internes, une adaptation des systèmes d’information, un soutien actif au plus haut niveau, et une sélection rigoureuse des partenaires financiers. A cela s’en ajoutent d’autres, immenses, pour susciter l’adhésion des fournisseurs, puis leur participation active et croissante dans le temps.

Mais ces défis opérationnels ne sont qu’une partie du problème. Des obstacles plus fondamentaux entravent l’adoption de ces dispositifs. En France, plus grand marché européen de l’affacturage et deuxième mondial après la Chine, les leaders du secteur ne cherchent pas à promouvoir le reverse factoring.

En 2023, les sociétés d’affacturage françaises ont enregistré un produit net bancaire de 1,24 milliard d’euros et réalisé un résultat net agrégé de 379 millions d’euros. Cette rentabilité exceptionnelle, supérieure à 30 %, est paradoxalement un frein au développement de l’affacturage inversé.

Les factors n’ont pas intérêt à promouvoir tels montages, si ce n’est pour répondre à la demande d’un client donneur d’ordres. L’affacturage est une activité parfaitement rôdée, optimisée, au coût du risque limité, à la faible consommation de fonds propres, et qui concerne quelque 30 000 entreprises en France. Un projet d’affacturage inversé n’a pas ces attributs, en premier lieu à cause du rôle central joué par le donneur d’ordres.

En conséquence, les acteurs français n’ont guère fait la promotion sincère de ce dispositif auprès des grandes entreprises. Ils n’ont pas suffisamment investi depuis une décennie en comparaison de leurs homologues anglais, espagnols et américains notamment, ou de nombreuses fintechs européennes ou américaines.

Optimiser le BFR ? pas le bon objectif

Dans l’immense majorité des cas, le leitmotiv d’un acheteur à l’origine d’un programme consiste à créer les conditions permettant d’améliorer ses termes de paiement fournisseurs, cela selon différentes modalités. Le donneur d’ordres peut par exemple négocier avec ses fournisseurs des termes allongés en échange de la mise à disposition de son programme d’affacturage inversé, qui neutralise lesdits termes pour le fournisseur, payé par anticipation.

Il peut aussi faire l’impasse sur les termes de paiement, mais dans ce cas, le débit du donneur d’ordres est décalé : le financeur du programme supporte le décalage jusqu’au débit ainsi différé. Cet aménagement peut s’analyser comme une contrepartie offerte par le financeur en échange de son rôle dans le programme, ou, en somme, comme une rétrocession douce. Cet objectif purement financier d’amélioration du capital circulant, du cash, mais aussi de la dette nette et du levier financier, est légitime. Malheureusement, il est responsable de l’abandon de nombre de programmes.

Il peut s’avérer complexe de solliciter un allongement des délais de paiement auprès des fournisseurs : l’exercice peut être fastidieux, donc improbable, quand on en dénombre des milliers ; il peut être périlleux au regard de l’encadrement des délais de paiement ; ou tout simplement se heurter à la réticence des fournisseurs.

Et si le montage se borne à différer le remboursement du financeur – qui a donc payé le fournisseur – par le donneur d’ordres, il peut sembler délicat que l’encours supporté par le financeur continue d’être présenté comme une dette fournisseur. Une telle présentation nécessite de démontrer que la substance et les caractéristiques de cette dette ne sont pas modifiées.

Ce que l’affacturage permet dans un arrangement déconsolidant portant sur les receivables, de façon assez solide et pérenne, est certainement, à long terme, plus fragile s’agissant des payables en affacturage inversé. Viser l’amélioration du besoin en fonds de roulement de l’acheteur au moyen d’un programme requiert de déployer des moyens considérables pour susciter l’adhésion de toutes les parties, cela dans un contexte où le Financial Accounting Standards Board et l’International Accounting Standards Board ont durci les règles comptables en la matière.

Ce constat plaide en faveur d’un changement de paradigme où les entreprises seraient invitées à abandonner une logique exclusivement centrée sur l’optimisation du cash-flow pour adopter des ambitions plus responsables et durables.

Les bons objectifs à servir

En mettant à profit leur profil de crédit, les grandes entreprises peuvent offrir à leurs fournisseurs un accès à des financements plus avantageux et plus flexibles que ceux disponibles naturellement sur leur marché local. Ce soutien renforce la stabilité de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement.

Un programme bien conçu peut être perçu comme une démarche responsable, contribuant à resserrer les liens entre l’entreprise et ses fournisseurs. Ce climat de confiance favorise un partenariat durable.

En offrant des conditions encore plus attrayantes aux fournisseurs qui s’engagent dans des initiatives ESG, les donneurs d’ordres peuvent aligner leurs programmes avec leurs engagements en matière de responsabilité sociale des entreprises tout en incitant leurs partenaires à adopter des pratiques plus responsables.

En dédiant le traitement des paiements à l’opérateur en charge du programme, ce dernier peut endosser une responsabilité plus forte dans les risques de piratage et de fraude des opérations.

Les délais d’approbation des factures fournisseurs varient considérablement selon les métiers et les organisations. Un programme d’affacturage inversé, dont la matière première est constituée des bons à payer, peut contribuer à améliorer ces processus au fil du temps.

De l’or entre les mains de la comptabilité

Seule la comptabilité fournisseurs du donneur d’ordres a connaissance des factures bonnes à payer à un instant t. Cette information vaut de l’or si elle est transmise à un tiers financier amené à payer par anticipation les fournisseurs, car le paiement s’effectue alors avec l’assurance que le donneur d’ordres paiera.

La quasi-totalité des programmes d’affacturage fonctionne sans approbation préliminaire du débiteur sur la facture achetée, son montant, sa devise, sa date de règlement.

Ce principe d’approbation des factures n’est donc pas un détail : dans le cadre de l’affacturage, le factor n’a aucune certitude sur le paiement à terme des factures cédées, tandis qu’en présence d’un affacturage inversé, tout paiement anticipé en faveur d’un fournisseur se fera en sachant au préalable que l’acheteur paiera à l’échéance.

Facilitateurs de succès

Un tel projet, parce qu’il est synonyme de changement, rencontrera toujours des obstacles. Mais quelques règles peuvent faciliter sa mise en œuvre.

L’objectif d’amélioration du besoin en fonds de roulement doit être écarté, même si les prestataires argumentent le contraire. En amont, le donneur d’ordres doit se demander pourquoi il est lui-même souvent peu enclin à participer à de tels programmes en sa qualité de fournisseur (prix peu attrayant, manque de temps, etc.).

Il faut viser des conditions de prix les plus compétitives possible pour les fournisseurs : l’écart entre les conditions usuellement payées par le fournisseur auprès de ses financeurs et celles payées au travers du programme qui lui est proposé peut être très significatif (plusieurs centaines de points de base).

Enfin, il faut porter une attention soutenue aux conditions d’adhésion, puis de participation. A ce titre, le modèle d’agent payeur basé non pas sur le principe de cession de créance, mais sur celui de transfert des droits de flux de trésorerie, mérite d’être investigué et pratiqué dans les périmètres où ce modèle est éprouvé.

Press clipping – Première publication le 5 février 2025 par Frédérique Garrouste – L’Agefi.

« L’optimisation des marges, le suivi précis des opérations est l’apanage des entreprises pratiquant une gestion du change sophistiquée, avec des volumes élevés et mettant les banques en compétition via des plateformes de type FXall et 360t, explique Pauline Lion, Associate Director, Redbridge Debt & Treasury Advisory. Chez celles qui ont pour habitude de traiter en bilatéral avec leurs banques, les marges observées ressortent dix fois plus élevées, voire au-delà. » Le coût est encore plus élevé sur les transactions de compte à compte où s’applique un
taux de change automatique. « Le taux peut aller jusqu’à plusieurs points de pourcentage », poursuit Pauline Lion. Et de citer l’exemple d’une grande entreprise avec une trésorerie sophistiquée mais qui suivait peu ses opérations de change, celles-ci étant relativement rares : les marges sur des opérations automatisées de change montaient jusqu’à 220 points de base auprès de certaines banques. « Ce niveau de marges n’était pas en adéquation avec le profil de notre client, assure la spécialiste. Nous avons donc renégocié les conditions et diminué le coût du change de 75% pour cette entreprise ».

Avec des résultats à la clé pour les entreprises qui ont déjà utilisé ce service. « Notre intervention permet d’abaisser de manière significative les frais de change et surtout, elle favorise un dialogue plus constructif avec la banque, les opérations de change constituant un poste de ‘side business’ important », rappelle Pauline Lion. Réduire l’asymétrie d’information entre la banque et son client va toujours dans le bon sens…

La migration est déjà engagée dans le monde interbancaire et en novembre 2025, les adresses non structurées seront interdites dans les messages échangés sur Target2 et Euro1/Step1, et en correspondent banking. L’European Payment Council (EPC) réfléchit également à introduire l’utilisation des adresses structurées dans les messages SEPA, lorsqu’une adresse est fournie.

La migration n’est pas obligatoire pour les entreprises, ce qui ne signifie pas que les trésoriers doivent s’en désintéresser. Au contraire, la migration vers la norme ISO 20022 pour les messages de paiements sera, au choix de chaque entreprise, une source de bénéfices, d’efficience, génératrice d’opportunités pour ceux qui l’embrasseront ; ou au contraire une source de coûts pour ceux qui la délaisseront.

La migration exige une approche minutieuse de la part de l’équipe trésorerie

Au fil du temps, l’utilisation des formats de message d’ancienne génération deviendra certainement plus coûteuse et il n’est pas certain qu’il soit possible de conserver sur le long terme ces formats anciens. Dans ce contexte, est-ce vraiment dans l’intérêt de votre organisation de s’y accrocher ?

Le passage à la norme Camt.053 nécessitera une approche minutieuse et un patient travail. Par exemple, les entreprises doivent reconfigurer leur ERP, leur TMS et leurs outils de rapprochement pour s’assurer qu’ils pourront interpréter le nouveau standard. La plupart des ERP et des TMS sont équipés pour traiter du Camt.053, mais les entreprises doivent définir la manière dont les données doivent être traitées. Par exemple :

• Comment l’ERP doit-il faire correspondre les paiements avec les écritures comptables, comme les factures, pour générer une nouvelle entrée dans le Grand Livre ?
• Comment le TMS doit-il réconcilier les prévisions de trésorerie avec les flux de trésorerie réels ?
• Quels flux de trésorerie doivent être suivis pour améliorer les reportings sur les besoins en fonds de roulement ?

Les réponses à ces questions ne sont pas prédéfinies par les éditeurs de logiciels – elles doivent être déterminées par l’équipe de trésorerie.

Les banques ne vont peut-être pas accepter indéfiniment les anciens formats

Les banques investissent dans l’automatisation pour traiter efficacement les fichiers de paiement conformes à la norme ISO20022. Cependant, combien de temps toléreront-elles de recevoir des fichiers de paiement incomplets ou incorrects de la part des entreprises ? Conserveront-elles d’importantes équipes de back-office pour corriger ou enrichir les fichiers non conformes au nouveau standard – et si oui, à quel prix ?

Si la migration vers la norme ISO 20022 n’est pas aujourd’hui la priorité pour la trésorerie, voici quelques indicateurs à suivre dans le temps pour juger s’il est bien toujours fondé d’attendre :

• le nombre et le coût des paiements rejetés chaque mois,
• le nombre et le coût pour l’entreprise des paiements que les banques doivent corriger manuellement.

Suivre ces indicateurs aidera à identifier le moment où il devient crucial de passer à l’action.

La migration exigera potentiellement du temps et des ressources

Pour les trésoreries qui envisagent de migrer, il faut garder à l’esprit que la mise en œuvre des changements prend du temps. Les équipes en charge des achats sont généralement déjà très occupées et la migration des coordonnées fournisseurs au nouveau référentiel peut s’avérer un processus complexe. La résolution des problèmes liés aux données de paiement manquantes (telles que l’adresse, le numéro de facture, etc.) pourrait requérir une approche agile et itérative impliquant plusieurs mises à jour des dossiers des fournisseurs.

Il sera également très probablement nécessaire de mener des développements sur l’ERP pour préparer des fichiers de paiement XML conformes à la norme ISO 20022. La disponibilité limitée des consultants – en particulier pendant les migrations S/4HANA de SAP – pourrait entraîner des retards sur cette migration ISO. Obtenir des budgets et affecter des ressources à la migration ISO entrera potentiellement en conflit avec d’autres projets stratégiques pour l’entreprise. Mieux vaut se mettre dans la file sans attendre !

Les avantages de la migration

La migration représente à notre avis une excellente occasion pour les entreprises :

• d’automatiser et d’améliorer les processus de rapprochement,
• d’améliorer ses rapports sur les encaissements, les paiements et les prévisions de trésorerie,
• d’optimiser la gestion du besoin en fonds de roulement,
• de nettoyer la base de données de tiers (clients et fournisseurs, par exemple).

Cela peut sembler beaucoup de travail, mais choisir de ne pas migrer reviendrait pour l’entreprise à se priver d’opportunités d’améliorer ou de développer des capacités en matière de prévision directe des flux de trésorerie, d’analyse du besoin en fonds de roulement et / ou de suivi du cycle de conversion de la trésorerie.

De plus, à repousser sine die la migration ISO 20022, la direction financière risque d’être confrontée à des critiques de la part des équipes, qui seront par exemple fondées à demander pourquoi les rapprochements s’effectuent toujours manuellement, en décalage avec un objectif de réduction des délais de clôture des comptes.

En adoptant la bonne approche, la migration est susceptible d’apporter une valeur ajoutée considérable à l’entreprise voire de transformer la conformité en une source de profitabilité.

Migration ISO 20022 – Redbridge accompagne les trésoriers

À chacun de choisir si cette migration ISO 20022 doit être un fardeau ou une opportunité. Redbridge, partenaire de confiance des directions financières depuis 25 ans, dispose au sein de son équipe conseil en transformation de la trésorerie d’experts à votre écoute, pour vous accompagner et vous aider à réussir ce beau projet.

En matière de monétique, Redbridge aide les entreprises de taille intermédiaire et les grandes entreprises à optimiser tous les aspects de la chaîne de valeur des paiements électronique (cartes de débit / crédit et autres formes de paiement électronique). En s’appuyant sur une vision claire des évolutions du monde des paiements et du besoin pour les commerçants d’analyser tous les aspects de leurs relations avec les prestataires de services de paiements, Redbridge s’est associé à Thoughtworks pour concevoir une plateforme basée sur le cloud à la pointe de l’industrie.

La collaboration avec Thoughworks permet à Redbridge de simplifier encore le traitement des données relatives à la performance des paiements de ses clients, en s’appuyant sur l’apprentissage automatique et des capacités de traitement avancées. L’objectif est de fournir à chaque client du cabinet une transparence incomparable sur ses coûts des transactions, les commissions et les niveaux d’interchange. La plateforme hébergée sur AWS fournit des informations riches et transversales sur les données de paiements, permettant d’identifier rapidement des pistes de création de valeur et de de réduction des coûts.

« Redbridge a toujours donné la priorité aux investissements stratégiques afin d’offrir à ses clients une plus-value sans égale », explique Dan Carter, Senior Director, Conseil en Paiements de Redbridge. « Le partenariat avec Thoughtworks permet de concrétiser notre vision stratégique de fournir des résultats fondés sur l’apprentissage en profondeur et les données, couplée avec une interprétation experte. »

« Nous sommes extrêmement heureux d’apporter nos plus de trente années d’expérience à des leaders du conseil comme Redbridge DTA, qui mettent tout en œuvre pour renforcer la valeur de leur intervention en s’appuyant sur l’innovation, la technologie, les données et la transparence », déclare Craig Stanley, Executive Vice President, Thoughtworks Americas.

À propos de Redbridge

Depuis 1999, Redbridge travaille et innove main dans la main avec les directions financières afin d’optimiser leur stratégie de financement, leur liquidité, leurs paiements et l’efficacité de leur trésorerie. Nos équipes, présentes à Houston, Chicago, New York, Londres, Paris et Genève, apportent à chaque client l’ensemble des informations lui permettant de prendre la meilleure décision et d’optimiser sa performance financière. Nous intervenons en prolongement de la direction financière, fournissant les ressources et les expertises nécessaires à la réussite de son projet. Notre conseil spécialisé, transparent et fondé sur les données, est adapté à la complexité de chaque situation.

À propos du département conseil en monétique monde de Redbridge

Le département conseil en monétique monde de Redbridge aide les commerçants et les entreprises à rester à la pointe de l’innovation et de l’expérience client en matière de paiements, à travers l’adoption d’architectures de paiement avancées.

Nous recourons à des outils propriétaires pour fonder notre conseil sur des analyses de données enrichies, qui permettent à nos clients d’augmenter leurs ventes, d’acquérir de nouveaux clients et de réduire leurs coûts.

Nos domaines d’expertise :

• Analyse des coûts de transaction et optimisation des frais d’encaissement
• Optimisation des taux d’autorisation
• Lutte contre la fraude et la contestation des paiements
• Déploiement de méthodes de paiement locales et internationales
• Analyse de données, insights et reporting
• Sélection de prestataires de paiements et de gestion des risques, à travers des processus structurés d’appels d’offres
• Négociation des conditions avec les prestataires de services de paiement
• Gestion de la conformité aux schemes de paiement
• Architectures de traitement des paiements intégrées de bout-en-bout.

Redbridge sert certaines des plus grandes enseignes au monde et connaît une croissance rapide.

Pour en savoir plus :
www.redbridgedta.com/fr

À propos de Thougthworks

Thoughtworks est un cabinet international de conseil en technologie qui intègre la stratégie, la conception et l’ingénierie pour stimuler l’innovation numérique. Nous sommes plus de 10 000 Thoughtworkers répartis dans 48 bureaux et 19 pays. Depuis plus de 30 ans, nous produisons un impact extraordinaire auprès de nos clients en les aidant à résoudre des problèmes métier complexes grâce à la technologie comme facteur de différenciation.

Pour en savoir plus :

https://www.thoughtworks.com/

Contacts

Redbridge

Europe
Emmanuel Léchère
elechere@redbridgedta.com
+ 33 6 08 21 69 53

Etats-Unis
Michael Denison
mdenison@redbridgedta.com
+1 832 888 3565

Thoughtworks
Linda Horiuchi
linda.horiuchi@thoughtworks.com
+1 646 581 2568

Quels sont les principaux défis d’un paiement en devise pour le commerce de détail ?

L’opération de change qui vient finaliser un achat ouvre deux incertitudes, qui seront supportées soit par l’acheteur, soit par le commerçant : la première concerne le taux de conversion pratiqué sur l’opération et la seconde le niveau des commissions prélevées par les intermédiaires. Dans un environnement B2B comme B2C, l’acheteur se montrera avant tout soucieux de la légitimité du vendeur et des frais supplémentaires engendrés par la conversion de son paiement en devise.

Comment les commerçants peuvent-ils tirer parti de cette opération de change ?

Pour effectuer des opérations fréquentes dans une devise spécifique, certains décideront d’ouvrir un compte dans cette devise, bénéficiant ainsi de conditions tarifaires favorables. Toutefois, cette solution est peu adaptée aux clients qui font des transactions de manière occasionnelle ou de faible valeur, pour lesquelles les coûts supplémentaires peuvent ne pas être anticipés ou ne pas en valoir la peine. Dans ce cas, la décision de savoir qui supporte le risque de change et les frais de conversion devient cruciale. Plusieurs solutions sont possibles :

1. Devise du commerçant – le commerçant peut choisir de maintenir les transactions dans sa monnaie locale, en transférant le risque de change et les frais de conversion à l’acheteur. Bien que simple pour le commerçant, cette approche peut avoir un impact négatif sur l’expérience du client, en particulier pour ceux qui n’ont pas de comptes multidevises ou de conditions de change favorables. En outre, les frais de transaction peuvent rester élevés pour les opérations transfrontalières.

2. Conversion dynamique des devises (DCC) – disponible pour les transactions en ligne et physiques, la DCC offre aux acheteurs le choix de payer dans la devise du commerçant ou dans leur propre devise. Si l’acheteur opte pour sa devise, une commission est indiquée avant de confirmer la transaction. Le commerçant peut recevoir une partie de cette commission, qui devient une nouvelle source de revenus financiers. En outre, l’offre de DCC peut limiter les contestations de paiement, qui sont souvent déclenchées par le fait que les clients ne reconnaissent pas les transactions étrangères sur leurs relevés de compte. Le paiement en monnaie locale peut également avoir un impact positif sur les taux d’acceptation.
3. Tarification multidevises (MCP) – les commerçants peuvent proposer une tarification multidevises, permettant aux acheteurs de payer dans leur propre devise. Cela améliore l’expérience du client, mais transfère le risque de change et la charge des frais au vendeur. Une stratégie d’atténuation potentielle consiste pour le vendeur à ouvrir un compte multidevises ou une entité locale (lorsque l’investissement en vaut la peine), ce qui lui permet de vendre et de recevoir des paiements dans la même devise (également appelé « règlement à l’identique »). Dans certains cas, les commerçants peuvent également monétiser ce service et recevoir une ristourne de la part du fournisseur de services de change.
4. Plate-forme de marché – la même logique s’applique aux plateformes, qui peuvent transformer le change en un service à valeur ajoutée en proposant des paiements en monnaie locale, améliorant ainsi leur proposition de valeur pour les commerçants qu’elles hébergent tout en générant des revenus supplémentaires.

Qu’est-ce que l’optimisation des paiements ?

Avant d’aller plus loin, revenons sur ce que recouvre le terme « orchestration des paiements ». L’orchestration des paiements est une solution logicielle promettant aux commerçants de simplifier leurs processus de paiement, de réduire leurs coûts, d’augmenter leur volume de ventes et de renforcer l’efficacité et la résilience de leurs opérations. Cette solution regroupe sur une même plate-forme les fournisseurs de paiement, les passerelles et les moyens de paiement. Les commerçants peuvent ainsi traiter plus efficacement leurs transactions et router les paiements vers des canaux économiquement avantageux et fiables. A la clé, l’orchestration des paiements réduit les frais de transaction et minimise le risque d’échec, ce qui permet au commerçant d’augmenter ses ventes.

Dans le monde des paiements d’aujourd’hui, où les commerçants doivent composer avec de multiples méthodes et technologies de paiement, l’orchestration s’impose comme un outil puissant. L’orchestration n’est certainement pas adaptée ou requise pour chaque les comerçants, mais cette solution mérite absolument d’être examinée afin d’évaluer si elle peut renforcer sa compétitivité et son développement.

Attention, il y a beaucoup de littérature et de marketing autour de l’orchestration des paiements. Beaucoup de solutions s’en réclament, sans en présenter pas les principales caractéristiques.

Quelles améliorations un commerçant peut-il espérer observer après la mise en application d’une couche d’orchestration des paiements ?

D’abord, une garantie de continuité de service et une résilience renforcées : l’orchestration des paiements consolide tous les processus de paiement et assure un routage intelligent automatique vers le fournisseur le plus efficace. Il est permis d’objecter que cette centralisation crée un point de défaillance unique, ce qui est vrai. Par conséquent, pour garantir la continuité des opérations et la résilience, il est essentiel de sélectionner un fournisseur solide et de disposer d’une stratégie de sauvegarde.

Deuxième bénéfice, une meilleure visibilité et des enseignements riches sur sa chaîne d’opérations : une fois les données harmonisées et centralisées sur une même plateforme, la couche d’orchestration peut fournir des informations précieuses sur les comportements de paiement des consommateurs, les performances des différents canaux et les coûts des transactions. Cette visibilité aide les entreprises à prendre des décisions éclairées et à optimiser leurs stratégies de paiement.

Puisque toutes les données se trouvent au même endroit et sont harmonisées, il devient facile de comparer les indicateurs et d’identifier les options de routage les plus efficaces. Cette optimisation permet généralement de réduire les coûts et d’améliorer les taux d’approbation des transactions.

Un autre bénéfice réside dans l’amélioration de l’expérience client au moment du paiement : en s’appuyant sur des méthodes de paiements ne nécessitant pas de frappe de code, ou bien simplement celle d’un code faible, l’orchestration vient améliorer le process de paiement. Les données de paiement sont collectées dans des champs de saisie sécurisés par des composants d’interface utilisateur, ce qui rend l’expérience utilisateur plus fluide et personnalisée, sans nécessiter de ressources informatiques conséquentes. L’orchestration réduit la complexité du paiement pour les équipes informatiques, ce qui se traduit généralement par une réduction des exigences PCI DSS.

Enfin, la couche d’orchestration simplifie l’ajout ou le changement d’un prestataire de paiement et d’un service tiers. L’implication de l’équipe informatique est minimisée. Cette flexibilité aide les entreprises à s’adapter rapidement aux évolutions du marché et à maintenir des performances de paiement optimales.

Bien évidemment, l’orchestration des paiements a aussi ses inconvénients. La centralisation crée un point de défaillance unique. La mise en œuvre et la maintenance de l’orchestration peuvent se révéler complexes, et coûteuses. L’investissement initial est généralement important et le besoin de maintenance continu. Par exemple, l’intégration de multiples fournisseurs et de systèmes de paiement peut révéler des problèmes de compatibilité. En ce qui concerne la sécurité des données et la conformité, le traitement d’informations sensibles relatives aux transactions par un système centralisé exige des mesures strictes pour se protéger contre les violations et garantir le respect de la réglementation. Enfin, l’orchestration des paiements a été initialement développée au service du commerce électronique et des transactions numériques. Elle peine encore à s’imposer dans le monde physique, en particulier sur les terminaux de point de vente – un sujet que nous avons abordé dans notre récent article consacré à la technologie Tap-to-Pay.

A retenir

L’orchestration des paiements est une solution proposée aux commerçants confrontés à un environnement des paiements toujours plus complexe. La centralisation et la rationalisation des différentes méthodes de paiement et des fournisseurs dans un système unique permettent de simplifier la gestion des transactions, de réduire les coûts et d’améliorer l’efficacité opérationnelle. Les commerçants peuvent escompter une continuité des opérations renforcée, une meilleure visibilité des données de transaction et un acheminement optimisé des paiements, pour augmenter le volume de leurs ventes. Toutefois, la centralisation des paiements n’est pas sans poser de difficultés : point de défaillance unique, mise en œuvre potentiellement coûteuse et complexe, problèmes de compatibilité et de sécurité des données à examiner en amont, plutôt plus adapté au monde du e-commerce…

Si l’orchestration des paiements semble une solution très prometteuse, les entreprises doivent soigneusement évaluer si ses avantages l’emportent sur ses inconvénients potentiels et déterminer comment l’intégrer au mieux dans leurs opérations pour rester compétitives.

Paris, le 28 janvier 2025 – Le partenaire des directions financières Redbridge annonce la nomination de Hugh Paterson au poste de Managing Director – responsable du département conseil en monétique monde.  

Hugh Paterson arrive chez Redbridge après avoir travaillé chez Farfetch, le site de e-commerce dédié à la mode et au luxe, où il officiait en qualité de directeur des paiements et des relations avec les fintechs. Il y a notamment mis en place une organisation de paiement mondiale en soutien de la croissance de la plate-forme, dont la valeur des échanges s’élevait à plusieurs milliards de dollars. Avant Farfetch, Hugh Paterson a occupé des postes à responsabilité chez PaySafe, Omio, Huawei, Visa et Worldpay. C’est un expert en matière d’optimisation des paiements, de prévention de la fraude, de gestion des risques et de sélection de technologies de paiement de pointe.

S’exprimant sur ses nouvelles responsabilités, Hugh Paterson a déclaré : « Je suis ravi de rejoindre Redbridge, une entreprise dont je partage la vision de rendre plus transparentes les relations entre les commerçants et les prestataires de services de paiements. Nous investissons pour développer des outils de pointe, dont les enseignements servent à renforcer la performance des chaînes d’encaissement de nos clients. J’ai hâte d’apporter mon expérience pour rendre le conseil en monétique de Redbridge, alliant expertise et données, toujours plus unique. »

Patrick Mina, Chief Executive Officer de Redbridge Debt and Treasury Advisory, a fait part de son enthousiasme quant à la nomination de Hugh : « La vaste connaissance de l’écosystème des paiements de Hugh est un atout considérable pour nos clients et nos équipes en Europe et aux États-Unis. Son expérience dans la mise en place d’organisations de paiement de classe mondiale pour les commerçants, ainsi que dans la sélection de méthodes de paiement, de passerelles, de prestataires de services de paiement, d’acquéreurs et de fournisseurs de solutions de prévention de la fraude, apportera une grande valeur à notre entreprise. Sa nomination souligne l’engagement de Redbridge à accélérer les investissements stratégiques qui renforcent notre capacité à fournir des services de conseil inégalés et des insights basés sur les données dans le domaine des paiements.”

———————-

À propos de Redbridge

Depuis 1999, Redbridge travaille et innove main dans la main avec les directions financières afin d’optimiser leur stratégie de financement, leur liquidité, leurs paiements et l’efficacité de leur trésorerie. Nos équipes, présentes à Houston, Chicago, New York, Londres, Paris et Genève, apportent à chaque client l’ensemble des informations lui permettant de prendre la meilleure décision et d’optimiser sa performance financière. Nous intervenons en prolongement de la direction financière, fournissant les ressources et les expertises nécessaires à la réussite de son projet. Notre conseil spécialisé, transparent et fondé sur les données, est adapté à la complexité de chaque situation.

À propos du département conseil en monétique monde de Redbridge

Le département conseil en monétique monde de Redbridge aide les commerçants et les entreprises à rester à la pointe de l’innovation et de l’expérience client en matière de paiements, à travers l’adoption d’architectures de paiement avancées.

Nous recourons à des outils propriétaires pour fonder notre conseil sur des analyses de données enrichies, qui permettent à nos clients d’augmenter leurs ventes, d’acquérir de nouveaux clients et de réduire leurs coûts.

Nos domaines d’expertise :

• Analyse des coûts de transaction et optimisation des frais d’encaissement
• Optimisation des taux d’autorisation
• Lutte contre la fraude et la contestation des paiements
• Déploiement de méthodes de paiement locales et internationales
• Analyse de données, insights et reporting
• Sélection de prestataires de paiements et de gestion des risques, à travers des processus structurés d’appels d’offres
• Négociation des conditions avec les prestataires de services de paiement
• Gestion de la conformité aux schemes de paiement
• Architectures de traitement des paiements intégrées de bout-en-bout.

Redbridge sert certaines des plus grandes enseignes au monde et connaît une croissance rapide.

Pour en savoir plus :
www.redbridgedta.com/fr

Contacts

Europe
Emmanuel Léchère
elechere@redbridgedta.com
+ 33 6 08 21 69 53

Etats-Unis
Michael Denison
mdenison@redbridgedta.com
+1 346 207 0250

Au fil des années, les institutions financières ont joué un rôle clé dans la promotion du développement durable, notamment en réduisant la consommation de ressources grâce à la numérisation et à l’innovation dans le secteur des paiements.

Prenons quelques exemples. Les cartes virtuelles contribuent à réduire les déchets plastiques. Des logiciels de paiement directement intégrés aux smartphones diminuent la nécessité de terminaux physiques en points de vente. Les plateformes de cartes numériques offrent aux émetteurs la possibilité de proposer des options durables, fondées sur des données qui informent les consommateurs de leur impact environnemental. Enfin, un travail sur l’efficience des transactions et des partenariats avec des centres de données neutres en carbone participent à réduire l’empreinte énergétique des paiements numériques.

Certaines fintechs ont construit leur proposition de valeur autour de l’inclusion financière et de la responsabilité sociale. Elles proposent, par exemple, des produits financiers accessibles, des portefeuilles ou des comptes bancaires inclusifs, ainsi qu’un accès aux aides sociales pour les populations financièrement vulnérables.

Des incitations financières pour des paiements plus durables

Malgré les bienfaits évidents de ces initiatives, un écart persiste dans l’alignement des pratiques ESG entre le secteur des paiements et les commerçants. Contrairement aux activités de financement, où les banques offrent des incitations directes aux clients répondant à des critères ESG spécifiques, le secteur des paiements n’a pas encore pleinement intégré l’engagement ESG des commerçants et des consommateurs.

Alors que l’inclusion financière se développe, certaines parties prenantes du secteur des paiements se demandent si les entreprises contribuant aux objectifs ESG devraient bénéficier de conditions plus avantageuses. Par exemple, les commerçants pourraient bénéficier de meilleurs taux d’interchange ou d’une tarification plus avantageuse s’ils respectent certains principes ESG spécifiques. De même, les clients achetant des biens ou des services essentiels via le programme « Achetez maintenant, payez plus tard » (BNPL) devraient-ils bénéficier d’une réduction de prix ?

Du côté des consommateurs, certaines initiatives commencent à émerger, où les entreprises incitent les utilisateurs à compenser l’empreinte carbone de leurs transactions – en particulier dans l’industrie du voyage, qui a fait l’objet d’un examen approfondi concernant les enjeux ESG et de durabilité. D’autres offrent aux clients la possibilité de faire don des centimes restants à des projets caritatifs, arrondissant ainsi le montant de leur transaction.

Les principales parties prenantes pour une transition réussie

La transition vers un secteur des paiements plus durable nécessite des efforts coordonnés de la part de diverses parties prenantes, notamment les institutions financières, les réseaux, les commerçants et les consommateurs. Les initiatives privées et les politiques publiques pourraient promouvoir cette transformation en encourageant les entreprises qui donnent la priorité à la durabilité.

Dans l’Espace économique européen, les réglementations financières se sont concentrées sur la promotion des investissements socialement responsables et la pénalisation des pratiques nuisibles à l’environnementLe secteur des paiements a été peu concerné par ces réglementations. Les commissions d’interchange étant uniformément plafonnées dans tous les secteurs d’activité, la marge de manœuvre est moindre, d’ailleurs. Si l’Union européenne (UE) a ouvert la voie avec des réglementations fondamentales, telles que la protection des données à travers le Règlement général sur la protection des données (RGPD) et la réduction de la fraude par le biais de diverses directives sur les services de paiement, il est frappant de constater l’absence de considérations ESG claires et transversales dans le monde des paiements. Cela représente incontestablement une occasion manquée d’établir des références solides en matière de durabilité pour cette industrie.

Naviguer dans les méandres de l’adoption des principes ESG

Bien que ces concepts de durabilité dans les paiements soient fascinants, l’intégration des principes ESG soulève ici des défis importants, à commencer par la nécessité d’une gestion des données et d’une transparence solides. Un reporting ESG efficace nécessite des systèmes de données avancés, lesquels demandent des investissements substantiels pour suivre et rapporter avec précision les impacts environnementaux et sociaux. L’absence de mesures normalisées complique la comparaison des performances par rapport aux pairs du secteur, ce qui nuit à l’efficacité globale des initiatives ESG.

Au-delà des investissements technologiques, cultiver un engagement en faveur de l’ESG implique des changements culturels au sein des organisations. Les sociétés de paiement doivent s’assurer de l’adhésion à tous les niveaux, des dirigeants aux employés de première ligne, afin de favoriser une véritable culture axée sur le développement durable. Les programmes de formation et d’engagement seront indispensables pour intégrer l’ESG dans la culture de l’entreprise, et non pas la traiter comme une simple mode passagère.

Les considérations de coût représentent également un obstacle majeur pour les prestataires de services de paiement de petite taille, qui pourraient rencontrer des difficultés à concilier investissements dans le développement durable et rentabilité. Bien que les avantages à long terme des pratiques durables, tels que les économies de coûts et une fidélité accrue à la marque, puissent compenser les dépenses initiales, les petites entreprises ont souvent du mal à assumer ces coûts sans le soutien de l’industrie.

Enfin, une communication transparente et un engagement actif auprès des parties prenantes – y compris les actionnaires, les clients et les organismes de régulation – sont essentiels pour concilier rentabilité et durabilité. Ce processus délicat oblige les sociétés de paiement à faire connaître efficacement leurs initiatives ESG et la valeur à long terme qu’elles apportent à toutes les parties prenantes.

Conclusion

Alors que les attentes pointent en faveur d’un engagement des systèmes de paiement vers un monde plus durable, la question du leadership demeure. Les réseaux et les prestataires de services de paiement doivent-ils prendre l’initiative de promouvoir des pratiques durables, ou les gouvernements et les régulateurs doivent-ils jouer un rôle plus actif dans la concrétisation de ces changements ? Si les initiatives privées ne suffisent pas à atteindre les objectifs ESG, les politiques publiques pourraient inciter davantage l’écosystème des paiements à adopter des normes plus écologiques. L’approche de l’UE en matière d’ESG pourra-t-elle finir par instaurer une référence mondiale pour les systèmes de paiement ?

D’autre part, les consommateurs devraient-ils adopter une attitude plus proactive en contribuant à couvrir les coûts environnementaux de leurs transactions ? Pour aller de l’avant, il sera sans doute nécessaire de faire preuve d’innovation, de collaboration et d’une volonté d’aborder ces enjeux cruciaux.
À mesure que le secteur des paiements progresse vers la durabilité, chaque partie prenante doit réfléchir à la manière dont elle peut contribuer à un système qui concilie rentabilité et durabilité. Il est certain que les premières actions que les commerçants peuvent entreprendre consistent à structurer un système solide et à examiner la rentabilité de leur activité.

Pour prolonger l’échange autour du thème des paiements durable ou contacter sur un autre sujet notre équipe conseil en monétique. Il n’y a qu’un lien : https://www.redbridgedta.com/fr/contact/ 

Trop souvent, l’évocation de l’intelligence artificielle appliquée aux processus de trésorerie se résume à des promesses d’un monde meilleur et merveilleux. Un monde où les praticiens sont délivrés par la machine des tâches fastidieuses du quotidien de leur métier. Un monde où il devient possible de se concentrer exclusivement sur l’analyse et les tâches à valeur ajoutée, pour s’attirer (enfin ?) les bonnes grâces de la direction. Mais qui croit véritablement à ces discours non étayés par des faits ?

Loin du blabla et des salades, le Groupement Les Mousquetaires, qui regroupe les enseignes de distribution Intermarché, Netto, Bricomarché, Brico Cash, Bricorama, Roady et Rapid Pare-Brise associé à une centrale d’ Achat, des fonctions d’ appuis, une logistique propre , des bases et des usines de production  , a intégré avec succès l’intelligence artificielle à ses processus de prévisions de trésorerie. L’orchestrateur de ce projet, Sébastien Schweickert, et son promoteur, Laurent Bonhomme, directeur des financements, de la trésorerie et des relations investisseurs du Groupement Les Mousquetaires, étaient les invités du petit-déjeuner client organisé mi-novembre par l’équipe transformation de la trésorerie de Redbridge. Leur retour d’expérience a souligné toute la complexité d’un chantier d’intégration de l’intelligence artificielle aux processus de cash flow forecasting ; la nécessité d’y consacrer des ressources conséquentes dans le temps ; et le besoin de constamment suivre le jeu des données pour que le modèle ne s’encrasse pas mais, au contraire, évolue vers toujours plus de précision.

Au prix de ces efforts, le Groupement Les Mousquetaires est parvenu à ramener de 3 % à 1 % la marge d’erreur sur ses prévisions à 12 semaines, « un niveau acceptable pour pouvoir prendre des décisions financières », selon Laurent Bonhomme. Le Groupement estime à un million d’euros annuels les économies générées par son modèle de prévisions de trésorerie à base d’intelligence prédictive, à travers une allocation plus performante du cash disponible et un calibrage plus fin des tirages bancaires et des billets de trésorerie (NEU CP).

Les enjeux et les prérequis du projet Cash Flow Management

A l’origine du projet d’amélioration des prévisions de trésorerie grâce à un modèle d’IA prédictive – baptisé Cash Flow Management (CFM) -, la création d’un Data Lab destiné à « réaligner les planètes entre les expertises métier et les données ». Laurent Bonhomme explique : « La donnée constituait le premier étage du lancement de notre projet. Le deuxième était de savoir si le jeu en valait la chandelle. Pour Les Mousquetaires, la réponse était oui, en raison d’un différentiel élevé entre le coût des financements court terme et le niveau de rémunération des placements de trésorerie. Le troisième étage traitait de notre capacité à faire vivre le modèle de prévision de trésorerie via une gouvernance adaptée, et à le mettre au service de chaque département du groupe. Enfin, le quatrième étage consistait à mener des tests sur l’historique de nos prévisions ».

Le projet CFM consiste à modéliser par méthode directe pas moins de 15 milliards d’euros de flux sur trois mois. Au-delà de cet horizon, il y a trop d’éléments perturbant les prévisions de la trésorerie du Groupement, dont le pic s’élève à 1,2 milliard d’euros. CFM mobilise en équivalent temps plein une équipe de 1,5 data scientist et 0,5 data engineer, sous la direction d’un troisième mousquetaire, Sébastien Schweickert.

Selon lui, l’ancien modèle de prévisions de trésorerie, fondé sur excel, peinait à identifier des motifs récurrents sur les encaissements et les décaissements du Groupement. « Bien que chronophage et porteur d’erreurs sur horizon long, l’ancien modèle fonctionnait toutefois. Il convenait donc de rendre sa donnée plus exploitable et gommer ses dérives », commente M. Schweickert. Aussi, trois ans après le lancement du projet CFM, Les Mousquetaires continuent toujours de comparer les prédictions en back-testing de leur ancien modèle excel, avec celles basées sur l’intelligence artificielle et le machine learning.

Interface avec les outils de trésorerie, l’ERP et des sources externes

Concrètement, l’équipe a commencé par développer une interface à l’entrée de son logiciel de trésorerie  (ndlr – Kyriba) pour s’assurer un accès intelligent et récurrent à la donnée brute de trésorerie. Sans se faire aider d’un éditeur, l’équipe a ensuite construit deux modèles de prévisions. D’abord, un modèle métier, qui est une réplication du modèle excel, et s’appuie sur des règles métiers, des indices d’ évolution propres à chaques Métiers , etc.) Ensuite, un second modèle basé sur l’apprentissage d’une IA prédictive alimentée par une masse complémentaire de données externes (cours du pétrole et des denrées alimentaires de base notamment).

« Le cadre préalable nécessaire à l’épanouissement de ce projet incluait un cash pooling quotidien efficace, une modélisation des flux de trésorerie en vision compte de résultats (hors stocks) et une passerelle entre l’ERP comptable et l’outil de trésorerie. Nous menons notre suivi du modèle en comparant à J+2 les prévisions à la réalité. Nous analysons les flux de trésorerie et comment la donnée est séquencée, notamment les délais de paiement par type de flux. Enfin, nous contrôlons la stabilité des règles d’affectation de nos données et leur profondeur. Un minimum de 5 ans est nécessaire. »

10.000 lignes d’entrées par jour

Après avoir mené une preuve de concept (POC) en 2019, le Groupement Les Mousquetaires a lancé le projet CFM en 2020-2021, durant la période Covid. S’en est suivi un premier moteur de prédiction, utilisé à partir de 2022. « La crise de la COVID était un évènement exceptionnel, que nous avons détaché de la période d’apprentissage, mais qui se reflète néanmoins dans l’évolution des données comportementales, car les habitudes de consommation ont profondément changé en lien avec des évolutions sociétales comme le télétravail », souligne Sébastien Schweickert.

Dans le modèle actuel, les données du COVID peuvent aujourd’hui être réintégrées à tout moment par le trésorier, à la manière d’un évènement réplicable. En tout, le modèle fonctionne sur 10.000 lignes d’entrées par jour, et l’équipe travaille à intégrer à ses modèles prédictifs de nouvelles variables explicatives, telles que l’impact de la crise énergétique ayant suivi le déclenchement de la guerre en Ukraine ou l’accélération de l’inflation.

« Nous mettons en garde contre les changements intempestifs de tags sur les données, qui ne permettent plus à la machine d’apprendre ! Une fois les règles de classification des différents flux établies, elles doivent rester immuables et sanctuarisées. Cela vaut tout particulièrement pour la classification des frais d’exploitation ou la décomposition analytique des coûts des fournisseurs de denrées ». Le responsable de CFM rappelle à cette occasion que l’IA n’est pas toujours intelligente. « Il y a parfois des dérives qui peuvent se prolonger durant plusieurs mois avant d’être corrigées par l’homme ».

Une marge d’erreur sur les flux inférieure à 1 %

Le modèle des Mousquetaires a évolué avec les pratiques métiers, par exemple à l’occasion de l’introduction de nouvelles règles en matière de ristournes. Alors qu’il se limitait à l’origine au périmètre du Groupement, le modèle s’est élargi au début de l’année 2024 pour développer une vision alliance et une vision par pôles.

Pour quel résultat ? Limiter l’endettement brut, à travers des prévisions plus précises. En la matière, le modèle affiche un écart maximal de prévisions sur les flux de 100 à 150 millions d’euros, soit moins de 1 % sur un chiffre d’affaires de 15 milliards, contre 3 % auparavant.

« Le ROI ne se mesure toutefois pas qu’au gain financier. Alors que notre trésorerie est cyclique, avec de grosses variations à la baisse du 15 janvier au 15 juin, suivies d’une reconstitution entre le 15 juin et le 15 janvier, il est intéressant et rassurant de pouvoir prédire avec précision les points bas de l’activité… et de prévenir en amont nos créanciers », conclut Laurent Bonhomme.

Chez SMCP, Jean-Christophe Sautereau envisage les relations avec les banques comme un partenariat stratégique, fondé sur la transparence. Son groupe alloue ses flux en fonction des engagements des banques. « C’est la reconnaissance du ventre, l’entreprise se doit d’être équitable », fait valoir le DFT, qui compte treize banques à son pool de financement et travaille avec six autres banques qui ne financent pas le groupe, pour répondre à des besoins locaux, notamment de remise de cash. « La juxtaposition des présences géographiques des banques peuvent amener à certains déséquilibres, que nous nous efforçons de compenser en s’appuyant sur notre connaissance des métiers de nos partenaires », souligne Jean-Christophe Sautereau.

Côté entreprise – Mesurer / Ausculter sa relation

La relation bancaire s’envisage chez Air Liquide selon les mêmes principes d’allocation du side business en fonction des engagements, s’il fallait résumer. A la différence que Chloé Audrin utilise d’un outil quantitatif avancé pour analyser ses relations : « Le RAROC ou Risk Adjusted Return on Capital est un indicateur permettant de mesurer la rentabilité estimée des relations bancaires d’Air Liquide. Il calcule, pour chaque banque partenaire, la rentabilité de son activité avec le groupe, en déterminant combien de revenus et de marge nette sont générés pour chaque euro de capital engagé. Cette analyse globale englobe tous les produits et services bancaires utilisés et est réalisée chaque année au premier trimestre, sur la base des données de l’année précédente ». La responsable indique partager avec l’ensemble des décideurs d’Air Liquide son analyse, qui contient notamment un graphe très visuel, présentant les engagements, la rentabilité et le volume d’affaires généré auprès de chaque partenaire bancaire.

Air Liquide complète son analyse d’une étude qualitative auprès des différents services du groupe en relation avec les banques partenaires, en s’intéressant à des critères comme l’implantation géographique, la compréhension des besoins, ou encore la responsabilité sociale et environnementale. Le tout, qualitatif et quantitatif, occupe une personne et demie durant trois mois. « Tout le monde ne souhaite pas ou ne peut pas faire le même travail, mais il est toujours possible de mettre en place un suivi quantitatif de ses relations bancaires. Ce qui compte n’est pas tant que le modèle soit  parfaitement juste ou complet, mais plutôt qu’il soit cohérent et permette de véritablement comparer les banques », conclut Chloé Audrin.

SMCP ne mène pas une analyse aussi poussée qu’Air Liquide, mais Jean-Christophe Sautereau partage l’opinion de sa consœur. « Il faut être en mesure de dire au top management quelle est la banque qui génère la plus grande valeur ajoutée. Nous menons notre suivi quantitatif sur des statistiques de flux et de respect des quotas bancaires en fonction des lignes attribuées en appliquant des poids différents selon les instruments : garanties, Forex ou découverts par exemple. La partie qualitative se traduit par une synthèse des niveaux de satisfaction », souligne-t-il.

Côté banque – des métriques alignées avec la stratégie groupe

Arnaud Morgant a présenté les éléments clés fondant les décisions de crédit et de pricing au sein de la banque en général, et SGCIB en particulier. Parmi eux, les revenus détaillés par nature et suivis par client chaque année, voire chaque trimestre ; ainsi que la consommation de fonds propres évaluée à travers le RWA (Risk Weighted Assets), qui se fonde sur la notation du client, la maturité du financement ou de l’opération de marché, le type de concours (garantie de marché ou financement par exemple).

Entrent également en ligne de compte les dépôts et le courant d’affaires proportionné au niveau d’engagement. Derniers éléments importants : l’alignement sur la politique RSE de la banque « qui prend une importance croissante », l’historique de la relation et la satisfaction du client mesurée via un Net Promoter Score, en vigueur depuis plusieurs années chez SGCIB.

La rentabilité de la relation jour évidemment un rôle important dans les décisions d’octroi de financement. « Une banque ne peut pas travailler à long terme au service d’une relation globalement non rentable. Néanmoins, la décision de participer à un financement n’est pas prise de manière mécanique sur la seule base du couple rendement-risque de l’opération ou de la rentabilité globale de la relation », fait valoir Arnaud Morgant. Les questions clés seraient alors : la rentabilité globale est-elle faible pour des raisons structurelles ou peut-elle évoluer ? Quelles sont les solutions alternatives pour le client si la banque décline ? Est-on en face d’une opération stratégique sur laquelle la banque ne peut tout simplement pas ne pas être présente ?

Comprendre sa notation bancaire

Il est certain que l’équilibre d’une relation bancaire repose sur une compréhension approfondie des objectifs et des processus de ses partenaires financiers. Au-delà des métriques, comme l’allocation du side business, la notation bancaire est un élément fondamental souvent négligé par les entreprises dans leurs discussions avec leurs banquiers.

Comme l’a souligné Arnaud Morgant, cette notation joue un rôle déterminant. Elle impacte directement le circuit de décision de crédit : plus le risque perçu par la banque est élevé, plus les instances décisionnaires mobilisées seront seniors. Elle influence également de manière fondamentale le niveau de fonds propres mobilisé via le calcul du RWA, ce qui a des répercussions sur le pricing et, in fine, sur la rentabilité des fonds propres de la banque.

Pourtant, selon un sondage mené en direct auprès des participants à la table ronde, la moitié des trésoriers déclaraient ignorer leur notation bancaire interne, tandis qu’un quart n’en avait qu’une connaissance partielle. Pour David Laugier, Chief Operating Officer de Redbridge et modérateur de la session, « il ne fait aucun doute que la notation interne doit être systématiquement demandée et constituer une base de discussion avec sa banque. »

L’équipe conseil en dette de Redbridge, relève régulièrement des disparités pouvant atteindre trois crans entre les notations attribuées par les banques d’une même entreprise. Ces écarts ont des conséquences significatives, notamment dans le cadre de syndication de financements importants. Sous cet angle, réaligner la perception des prêteurs sur la réalité des risques de l’entreprise constitue bien un levier essentiel à intégrer dans la gestion de ses relations bancaires.