La migration à la norme ISO 20022 va permettre la transmission d’informations plus riches et mieux structurées dans les paiements. Adoptée par les infrastructures de marchés au niveau des échanges européens (Target2 et Euro1/Step1), et le monde du correspondent banking, via les messages SWIFT (projet CBPR+ pour Cross-Border Payments and Reporting Plus), cette norme exige notamment une structuration différente des adresses véhiculées dans les messages de paiement, afin d’améliorer l’efficacité des outils de conformité.

La migration est déjà engagée dans le monde interbancaire et en novembre 2025, les adresses non structurées seront interdites dans les messages échangés sur Target2 et Euro1/Step1, et en correspondent banking. L’European Payment Council (EPC) réfléchit également à introduire l’utilisation des adresses structurées dans les messages SEPA, lorsqu’une adresse est fournie.

La migration n’est pas obligatoire pour les entreprises, ce qui ne signifie pas que les trésoriers doivent s’en désintéresser. Au contraire, la migration vers la norme ISO 20022 pour les messages de paiements sera, au choix de chaque entreprise, une source de bénéfices, d’efficience, génératrice d’opportunités pour ceux qui l’embrasseront ; ou au contraire une source de coûts pour ceux qui la délaisseront.

La migration exige une approche minutieuse de la part de l’équipe trésorerie

Au fil du temps, l’utilisation des formats de message d’ancienne génération deviendra certainement plus coûteuse et il n’est pas certain qu’il soit possible de conserver sur le long terme ces formats anciens. Dans ce contexte, est-ce vraiment dans l’intérêt de votre organisation de s’y accrocher ?

Le passage à la norme Camt.053 nécessitera une approche minutieuse et un patient travail. Par exemple, les entreprises doivent reconfigurer leur ERP, leur TMS et leurs outils de rapprochement pour s’assurer qu’ils pourront interpréter le nouveau standard. La plupart des ERP et des TMS sont équipés pour traiter du Camt.053, mais les entreprises doivent définir la manière dont les données doivent être traitées. Par exemple :

  • Comment l’ERP doit-il faire correspondre les paiements avec les écritures comptables, comme les factures, pour générer une nouvelle entrée dans le Grand Livre ?
  • Comment le TMS doit-il réconcilier les prévisions de trésorerie avec les flux de trésorerie réels ?
  • Quels flux de trésorerie doivent être suivis pour améliorer les reportings sur les besoins en fonds de roulement ?

Les réponses à ces questions ne sont pas prédéfinies par les éditeurs de logiciels – elles doivent être déterminées par l’équipe de trésorerie.

Les banques ne vont peut-être pas accepter indéfiniment les anciens formats

Les banques investissent dans l’automatisation pour traiter efficacement les fichiers de paiement conformes à la norme ISO20022. Cependant, combien de temps toléreront-elles de recevoir des fichiers de paiement incomplets ou incorrects de la part des entreprises ? Conserveront-elles d’importantes équipes de back-office pour corriger ou enrichir les fichiers non conformes au nouveau standard – et si oui, à quel prix ?

Si la migration vers la norme ISO 20022 n’est pas aujourd’hui la priorité pour la trésorerie, voici quelques indicateurs à suivre dans le temps pour juger s’il est bien toujours fondé d’attendre :

  • le nombre et le coût des paiements rejetés chaque mois,
  • le nombre et le coût pour l’entreprise des paiements que les banques doivent corriger manuellement.

Suivre ces indicateurs aidera à identifier le moment où il devient crucial de passer à l’action.

La migration exigera potentiellement du temps et des ressources

Pour les trésoreries qui envisagent de migrer, il faut garder à l’esprit que la mise en œuvre des changements prend du temps. Les équipes en charge des achats sont généralement déjà très occupées et la migration des coordonnées fournisseurs au nouveau référentiel peut s’avérer un processus complexe. La résolution des problèmes liés aux données de paiement manquantes (telles que l’adresse, le numéro de facture, etc.) pourrait requérir une approche agile et itérative impliquant plusieurs mises à jour des dossiers des fournisseurs.

Il sera également très probablement nécessaire de mener des développements sur l’ERP pour préparer des fichiers de paiement XML conformes à la norme ISO 20022. La disponibilité limitée des consultants – en particulier pendant les migrations S/4HANA de SAP – pourrait entraîner des retards sur cette migration ISO. Obtenir des budgets et affecter des ressources à la migration ISO entrera potentiellement en conflit avec d’autres projets stratégiques pour l’entreprise. Mieux vaut se mettre dans la file sans attendre !

Les avantages de la migration

La migration représente à notre avis une excellente occasion pour les entreprises :

  • d’automatiser et d’améliorer les processus de rapprochement,
  • d’améliorer ses rapports sur les encaissements, les paiements et les prévisions de trésorerie,
  • d’optimiser la gestion du besoin en fonds de roulement,
  • de nettoyer la base de données de tiers (clients et fournisseurs, par exemple).

Cela peut sembler beaucoup de travail, mais choisir de ne pas migrer reviendrait pour l’entreprise à se priver d’opportunités d’améliorer ou de développer des capacités en matière de prévision directe des flux de trésorerie, d’analyse du besoin en fonds de roulement et / ou de suivi du cycle de conversion de la trésorerie.

De plus, à repousser sine die la migration ISO 20022, la direction financière risque d’être confrontée à des critiques de la part des équipes, qui seront par exemple fondées à demander pourquoi les rapprochements s’effectuent toujours manuellement, en décalage avec un objectif de réduction des délais de clôture des comptes.

En adoptant la bonne approche, la migration est susceptible d’apporter une valeur ajoutée considérable à l’entreprise voire de transformer la conformité en une source de profitabilité.

Migration ISO 20022 – Redbridge accompagne les trésoriers

À chacun de choisir si cette migration ISO 20022 doit être un fardeau ou une opportunité. Redbridge, partenaire de confiance des directions financières depuis 25 ans, dispose au sein de son équipe conseil en transformation de la trésorerie d’experts à votre écoute, pour vous accompagner et vous aider à réussir ce beau projet.

Paris – 28 janvier 2025 – Le conseil des directions financières Redbridge Debt & Treasury Advisory a engagé Thoughtworks, société de conseil en technologie alliant stratégie, conception et ingénierie, pour moderniser sa plate-forme digitale en vue de fournir des données et des analyses encore plus approfondies aux clients de son équipe conseil en monétique.

 

En matière de monétique, Redbridge aide les entreprises de taille intermédiaire et les grandes entreprises à optimiser tous les aspects de la chaîne de valeur des paiements électronique (cartes de débit / crédit et autres formes de paiement électronique). En s’appuyant sur une vision claire des évolutions du monde des paiements et du besoin pour les commerçants d’analyser tous les aspects de leurs relations avec les prestataires de services de paiements, Redbridge s’est associé à Thoughtworks pour concevoir une plateforme basée sur le cloud à la pointe de l’industrie.

La collaboration avec Thoughworks permet à Redbridge de simplifier encore le traitement des données relatives à la performance des paiements de ses clients, en s’appuyant sur l’apprentissage automatique et des capacités de traitement avancées. L’objectif est de fournir à chaque client du cabinet une transparence incomparable sur ses coûts des transactions, les commissions et les niveaux d’interchange. La plateforme hébergée sur AWS fournit des informations riches et transversales sur les données de paiements, permettant d’identifier rapidement des pistes de création de valeur et de de réduction des coûts.

« Redbridge a toujours donné la priorité aux investissements stratégiques afin d’offrir à ses clients une plus-value sans égale », explique Dan Carter, Senior Director, Conseil en Paiements de Redbridge. « Le partenariat avec Thoughtworks permet de concrétiser notre vision stratégique de fournir des résultats fondés sur l’apprentissage en profondeur et les données, couplée avec une interprétation experte. »

« Nous sommes extrêmement heureux d’apporter nos plus de trente années d’expérience à des leaders du conseil comme Redbridge DTA, qui mettent tout en œuvre pour renforcer la valeur de leur intervention en s’appuyant sur l’innovation, la technologie, les données et la transparence », déclare Craig Stanley, Executive Vice President, Thoughtworks Americas.


À propos de Redbridge

Depuis 1999, Redbridge travaille et innove main dans la main avec les directions financières afin d’optimiser leur stratégie de financement, leur liquidité, leurs paiements et l’efficacité de leur trésorerie. Nos équipes, présentes à Houston, Chicago, New York, Londres, Paris et Genève, apportent à chaque client l’ensemble des informations lui permettant de prendre la meilleure décision et d’optimiser sa performance financière. Nous intervenons en prolongement de la direction financière, fournissant les ressources et les expertises nécessaires à la réussite de son projet. Notre conseil spécialisé, transparent et fondé sur les données, est adapté à la complexité de chaque situation.

À propos du département conseil en monétique monde de Redbridge

Le département conseil en monétique monde de Redbridge aide les commerçants et les entreprises à rester à la pointe de l’innovation et de l’expérience client en matière de paiements, à travers l’adoption d’architectures de paiement avancées.

Nous recourons à des outils propriétaires pour fonder notre conseil sur des analyses de données enrichies, qui permettent à nos clients d’augmenter leurs ventes, d’acquérir de nouveaux clients et de réduire leurs coûts.

Nos domaines d’expertise :

  • Analyse des coûts de transaction et optimisation des frais d’encaissement
  • Optimisation des taux d’autorisation
  • Lutte contre la fraude et la contestation des paiements
  • Déploiement de méthodes de paiement locales et internationales
  • Analyse de données, insights et reporting
  • Sélection de prestataires de paiements et de gestion des risques, à travers des processus structurés d’appels d’offres
  • Négociation des conditions avec les prestataires de services de paiement
  • Gestion de la conformité aux schemes de paiement
  • Architectures de traitement des paiements intégrées de bout-en-bout.

Redbridge sert certaines des plus grandes enseignes au monde et connaît une croissance rapide.

Pour en savoir plus :
www.redbridgedta.com/fr

À propos de Thougthworks

Thoughtworks est un cabinet international de conseil en technologie qui intègre la stratégie, la conception et l’ingénierie pour stimuler l’innovation numérique. Nous sommes plus de 10 000 Thoughtworkers répartis dans 48 bureaux et 19 pays. Depuis plus de 30 ans, nous produisons un impact extraordinaire auprès de nos clients en les aidant à résoudre des problèmes métier complexes grâce à la technologie comme facteur de différenciation.

Pour en savoir plus :

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Europe
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Etats-Unis
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Thoughtworks
Linda Horiuchi
linda.horiuchi@thoughtworks.com
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L’essor du commerce en ligne s’accompagne d’une hausse du volume des paiements transfrontaliers observé par les commerçants, qui soulève plusieurs questions. Faut-il laisser les acheteurs situés en dehors de la zone monétaire supporter les commissions de change sur leur achat ? Faut-il leur proposer une solution de conversion directement intégrée au paiement ? Voire, faut-il proposer un panier directement libellé dans la devise de l’acheteur ? A la convergence des mondes du paiement et du change, nous explorons les options ouvertes aux commerçants, en analysant en quoi elles peuvent aider – ou pas – à optimiser les coûts et maximiser les revenus.

Quels sont les principaux défis d’un paiement en devise pour le commerce de détail ?

L’opération de change qui vient finaliser un achat ouvre deux incertitudes, qui seront supportées soit par l’acheteur, soit par le commerçant : la première concerne le taux de conversion pratiqué sur l’opération et la seconde le niveau des commissions prélevées par les intermédiaires. Dans un environnement B2B comme B2C, l’acheteur se montrera avant tout soucieux de la légitimité du vendeur et des frais supplémentaires engendrés par la conversion de son paiement en devise.

Comment les commerçants peuvent-ils tirer parti de cette opération de change ?

Pour effectuer des opérations fréquentes dans une devise spécifique, certains décideront d’ouvrir un compte dans cette devise, bénéficiant ainsi de conditions tarifaires favorables. Toutefois, cette solution est peu adaptée aux clients qui font des transactions de manière occasionnelle ou de faible valeur, pour lesquelles les coûts supplémentaires peuvent ne pas être anticipés ou ne pas en valoir la peine. Dans ce cas, la décision de savoir qui supporte le risque de change et les frais de conversion devient cruciale. Plusieurs solutions sont possibles :

  1. Devise du commerçant – le commerçant peut choisir de maintenir les transactions dans sa monnaie locale, en transférant le risque de change et les frais de conversion à l’acheteur. Bien que simple pour le commerçant, cette approche peut avoir un impact négatif sur l’expérience du client, en particulier pour ceux qui n’ont pas de comptes multidevises ou de conditions de change favorables. En outre, les frais de transaction peuvent rester élevés pour les opérations transfrontalières.
  1. Conversion dynamique des devises (DCC) – disponible pour les transactions en ligne et physiques, la DCC offre aux acheteurs le choix de payer dans la devise du commerçant ou dans leur propre devise. Si l’acheteur opte pour sa devise, une commission est indiquée avant de confirmer la transaction. Le commerçant peut recevoir une partie de cette commission, qui devient une nouvelle source de revenus financiers. En outre, l’offre de DCC peut limiter les contestations de paiement, qui sont souvent déclenchées par le fait que les clients ne reconnaissent pas les transactions étrangères sur leurs relevés de compte. Le paiement en monnaie locale peut également avoir un impact positif sur les taux d’acceptation.
  2. Tarification multidevises (MCP) – les commerçants peuvent proposer une tarification multidevises, permettant aux acheteurs de payer dans leur propre devise. Cela améliore l’expérience du client, mais transfère le risque de change et la charge des frais au vendeur. Une stratégie d’atténuation potentielle consiste pour le vendeur à ouvrir un compte multidevises ou une entité locale (lorsque l’investissement en vaut la peine), ce qui lui permet de vendre et de recevoir des paiements dans la même devise (également appelé « règlement à l’identique »). Dans certains cas, les commerçants peuvent également monétiser ce service et recevoir une ristourne de la part du fournisseur de services de change.
  3. Plate-forme de marché – la même logique s’applique aux plateformes, qui peuvent transformer le change en un service à valeur ajoutée en proposant des paiements en monnaie locale, améliorant ainsi leur proposition de valeur pour les commerçants qu’elles hébergent tout en générant des revenus supplémentaires.

Nombre de commerçants sont confrontés à un défi monétique, lié à l’élargissement de la gamme des moyens de paiements offerts à la clientèle mené sur une architecture vieillissante. Optimiser sa monétique nécessite d’impliquer les départements trésorerie, marketing et informatique. Pas toujours simple ! Dans ce contexte, l’orchestration des paiements propose une solution pratique, consistant à unifier les différentes méthodes de paiement et les prestataires au sein d’un système unique et optimisé. Cette intégration garantit que les paiements sont acheminés par les canaux les plus efficients, ce qui permet d’améliorer l’expérience client et de réduire les frais d’encaissement. Qu’en est-il vraiment ?

Qu’est-ce que l’optimisation des paiements ?

Avant d’aller plus loin, revenons sur ce que recouvre le terme « orchestration des paiements ». L’orchestration des paiements est une solution logicielle promettant aux commerçants de simplifier leurs processus de paiement, de réduire leurs coûts, d’augmenter leur volume de ventes et de renforcer l’efficacité et la résilience de leurs opérations. Cette solution regroupe sur une même plate-forme les fournisseurs de paiement, les passerelles et les moyens de paiement. Les commerçants peuvent ainsi traiter plus efficacement leurs transactions et router les paiements vers des canaux économiquement avantageux et fiables. A la clé, l’orchestration des paiements réduit les frais de transaction et minimise le risque d’échec, ce qui permet au commerçant d’augmenter ses ventes.

Dans le monde des paiements d’aujourd’hui, où les commerçants doivent composer avec de multiples méthodes et technologies de paiement, l’orchestration s’impose comme un outil puissant. L’orchestration n’est certainement pas adaptée ou requise pour chaque les comerçants, mais cette solution mérite absolument d’être examinée afin d’évaluer si elle peut renforcer sa compétitivité et son développement.

Attention, il y a beaucoup de littérature et de marketing autour de l’orchestration des paiements. Beaucoup de solutions s’en réclament, sans en présenter pas les principales caractéristiques.

Quelles améliorations un commerçant peut-il espérer observer après la mise en application d’une couche d’orchestration des paiements ?

D’abord, une garantie de continuité de service et une résilience renforcées : l’orchestration des paiements consolide tous les processus de paiement et assure un routage intelligent automatique vers le fournisseur le plus efficace. Il est permis d’objecter que cette centralisation crée un point de défaillance unique, ce qui est vrai. Par conséquent, pour garantir la continuité des opérations et la résilience, il est essentiel de sélectionner un fournisseur solide et de disposer d’une stratégie de sauvegarde.

Deuxième bénéfice, une meilleure visibilité et des enseignements riches sur sa chaîne d’opérations : une fois les données harmonisées et centralisées sur une même plateforme, la couche d’orchestration peut fournir des informations précieuses sur les comportements de paiement des consommateurs, les performances des différents canaux et les coûts des transactions. Cette visibilité aide les entreprises à prendre des décisions éclairées et à optimiser leurs stratégies de paiement.

Puisque toutes les données se trouvent au même endroit et sont harmonisées, il devient facile de comparer les indicateurs et d’identifier les options de routage les plus efficaces. Cette optimisation permet généralement de réduire les coûts et d’améliorer les taux d’approbation des transactions.

Un autre bénéfice réside dans l’amélioration de l’expérience client au moment du paiement : en s’appuyant sur des méthodes de paiements ne nécessitant pas de frappe de code, ou bien simplement celle d’un code faible, l’orchestration vient améliorer le process de paiement. Les données de paiement sont collectées dans des champs de saisie sécurisés par des composants d’interface utilisateur, ce qui rend l’expérience utilisateur plus fluide et personnalisée, sans nécessiter de ressources informatiques conséquentes. L’orchestration réduit la complexité du paiement pour les équipes informatiques, ce qui se traduit généralement par une réduction des exigences PCI DSS.

Enfin, la couche d’orchestration simplifie l’ajout ou le changement d’un prestataire de paiement et d’un service tiers. L’implication de l’équipe informatique est minimisée. Cette flexibilité aide les entreprises à s’adapter rapidement aux évolutions du marché et à maintenir des performances de paiement optimales.

Bien évidemment, l’orchestration des paiements a aussi ses inconvénients. La centralisation crée un point de défaillance unique. La mise en œuvre et la maintenance de l’orchestration peuvent se révéler complexes, et coûteuses. L’investissement initial est généralement important et le besoin de maintenance continu. Par exemple, l’intégration de multiples fournisseurs et de systèmes de paiement peut révéler des problèmes de compatibilité. En ce qui concerne la sécurité des données et la conformité, le traitement d’informations sensibles relatives aux transactions par un système centralisé exige des mesures strictes pour se protéger contre les violations et garantir le respect de la réglementation. Enfin, l’orchestration des paiements a été initialement développée au service du commerce électronique et des transactions numériques. Elle peine encore à s’imposer dans le monde physique, en particulier sur les terminaux de point de vente – un sujet que nous avons abordé dans notre récent article consacré à la technologie Tap-to-Pay.

A retenir

L’orchestration des paiements est une solution proposée aux commerçants confrontés à un environnement des paiements toujours plus complexe. La centralisation et la rationalisation des différentes méthodes de paiement et des fournisseurs dans un système unique permettent de simplifier la gestion des transactions, de réduire les coûts et d’améliorer l’efficacité opérationnelle. Les commerçants peuvent escompter une continuité des opérations renforcée, une meilleure visibilité des données de transaction et un acheminement optimisé des paiements, pour augmenter le volume de leurs ventes. Toutefois, la centralisation des paiements n’est pas sans poser de difficultés : point de défaillance unique, mise en œuvre potentiellement coûteuse et complexe, problèmes de compatibilité et de sécurité des données à examiner en amont, plutôt plus adapté au monde du e-commerce…

Si l’orchestration des paiements semble une solution très prometteuse, les entreprises doivent soigneusement évaluer si ses avantages l’emportent sur ses inconvénients potentiels et déterminer comment l’intégrer au mieux dans leurs opérations pour rester compétitives.

Spécialiste accompli du monde des paiements, Hugh Paterson a accompagné de nombreuses enseignes de commerce dans leur croissance. Il va désormais mettre son expérience au profit des clients du cabinet indépendant de conseil en financement-trésorerie.

Paris, le 28 janvier 2025 – Le partenaire des directions financières Redbridge annonce la nomination de Hugh Paterson au poste de Managing Director – responsable du département conseil en monétique monde.  

Hugh Paterson arrive chez Redbridge après avoir travaillé chez Farfetch, le site de e-commerce dédié à la mode et au luxe, où il officiait en qualité de directeur des paiements et des relations avec les fintechs. Il y a notamment mis en place une organisation de paiement mondiale en soutien de la croissance de la plate-forme, dont la valeur des échanges s’élevait à plusieurs milliards de dollars. Avant Farfetch, Hugh Paterson a occupé des postes à responsabilité chez PaySafe, Omio, Huawei, Visa et Worldpay. C’est un expert en matière d’optimisation des paiements, de prévention de la fraude, de gestion des risques et de sélection de technologies de paiement de pointe.

S’exprimant sur ses nouvelles responsabilités, Hugh Paterson a déclaré : « Je suis ravi de rejoindre Redbridge, une entreprise dont je partage la vision de rendre plus transparentes les relations entre les commerçants et les prestataires de services de paiements. Nous investissons pour développer des outils de pointe, dont les enseignements servent à renforcer la performance des chaînes d’encaissement de nos clients. J’ai hâte d’apporter mon expérience pour rendre le conseil en monétique de Redbridge, alliant expertise et données, toujours plus unique. »

Patrick Mina, Chief Executive Officer de Redbridge Debt and Treasury Advisory, a fait part de son enthousiasme quant à la nomination de Hugh : « La vaste connaissance de l’écosystème des paiements de Hugh est un atout considérable pour nos clients et nos équipes en Europe et aux États-Unis. Son expérience dans la mise en place d’organisations de paiement de classe mondiale pour les commerçants, ainsi que dans la sélection de méthodes de paiement, de passerelles, de prestataires de services de paiement, d’acquéreurs et de fournisseurs de solutions de prévention de la fraude, apportera une grande valeur à notre entreprise. Sa nomination souligne l’engagement de Redbridge à accélérer les investissements stratégiques qui renforcent notre capacité à fournir des services de conseil inégalés et des insights basés sur les données dans le domaine des paiements.

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À propos de Redbridge

Depuis 1999, Redbridge travaille et innove main dans la main avec les directions financières afin d’optimiser leur stratégie de financement, leur liquidité, leurs paiements et l’efficacité de leur trésorerie. Nos équipes, présentes à Houston, Chicago, New York, Londres, Paris et Genève, apportent à chaque client l’ensemble des informations lui permettant de prendre la meilleure décision et d’optimiser sa performance financière. Nous intervenons en prolongement de la direction financière, fournissant les ressources et les expertises nécessaires à la réussite de son projet. Notre conseil spécialisé, transparent et fondé sur les données, est adapté à la complexité de chaque situation.

À propos du département conseil en monétique monde de Redbridge

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Alors que le développement durable s’impose comme un enjeu clé à l’échelle mondiale – particulièrement en Europe – les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) restent encore peu visibles dans l’industrie des paiements. Dans cet article, nous analyserons en détail des exemples concrets d’initiatives ESG dans les paiements et partagerons quelques réflexions sur la manière dont le secteur peut s’emparer d’un sujet aussi stratégique.

Cet article a été initialement publié dans le magazine The Paypers.

Au fil des années, les institutions financières ont joué un rôle clé dans la promotion du développement durable, notamment en réduisant la consommation de ressources grâce à la numérisation et à l’innovation dans le secteur des paiements.

Prenons quelques exemples. Les cartes virtuelles contribuent à réduire les déchets plastiques. Des logiciels de paiement directement intégrés aux smartphones diminuent la nécessité de terminaux physiques en points de vente. Les plateformes de cartes numériques offrent aux émetteurs la possibilité de proposer des options durables, fondées sur des données qui informent les consommateurs de leur impact environnemental. Enfin, un travail sur l’efficience des transactions et des partenariats avec des centres de données neutres en carbone participent à réduire l’empreinte énergétique des paiements numériques.

Certaines fintechs ont construit leur proposition de valeur autour de l’inclusion financière et de la responsabilité sociale. Elles proposent, par exemple, des produits financiers accessibles, des portefeuilles ou des comptes bancaires inclusifs, ainsi qu’un accès aux aides sociales pour les populations financièrement vulnérables.

Des incitations financières pour des paiements plus durables

Malgré les bienfaits évidents de ces initiatives, un écart persiste dans l’alignement des pratiques ESG entre le secteur des paiements et les commerçants. Contrairement aux activités de financement, où les banques offrent des incitations directes aux clients répondant à des critères ESG spécifiques, le secteur des paiements n’a pas encore pleinement intégré l’engagement ESG des commerçants et des consommateurs.

Alors que l’inclusion financière se développe, certaines parties prenantes du secteur des paiements se demandent si les entreprises contribuant aux objectifs ESG devraient bénéficier de conditions plus avantageuses. Par exemple, les commerçants pourraient bénéficier de meilleurs taux d’interchange ou d’une tarification plus avantageuse s’ils respectent certains principes ESG spécifiques. De même, les clients achetant des biens ou des services essentiels via le programme « Achetez maintenant, payez plus tard » (BNPL) devraient-ils bénéficier d’une réduction de prix ?

Du côté des consommateurs, certaines initiatives commencent à émerger, où les entreprises incitent les utilisateurs à compenser l’empreinte carbone de leurs transactions – en particulier dans l’industrie du voyage, qui a fait l’objet d’un examen approfondi concernant les enjeux ESG et de durabilité. D’autres offrent aux clients la possibilité de faire don des centimes restants à des projets caritatifs, arrondissant ainsi le montant de leur transaction.

Les principales parties prenantes pour une transition réussie

La transition vers un secteur des paiements plus durable nécessite des efforts coordonnés de la part de diverses parties prenantes, notamment les institutions financières, les réseaux, les commerçants et les consommateurs. Les initiatives privées et les politiques publiques pourraient promouvoir cette transformation en encourageant les entreprises qui donnent la priorité à la durabilité.

Dans l’Espace économique européen, les réglementations financières se sont concentrées sur la promotion des investissements socialement responsables et la pénalisation des pratiques nuisibles à l’environnementLe secteur des paiements a été peu concerné par ces réglementations. Les commissions d’interchange étant uniformément plafonnées dans tous les secteurs d’activité, la marge de manœuvre est moindre, d’ailleurs. Si l’Union européenne (UE) a ouvert la voie avec des réglementations fondamentales, telles que la protection des données à travers le Règlement général sur la protection des données (RGPD) et la réduction de la fraude par le biais de diverses directives sur les services de paiement, il est frappant de constater l’absence de considérations ESG claires et transversales dans le monde des paiements. Cela représente incontestablement une occasion manquée d’établir des références solides en matière de durabilité pour cette industrie.

Naviguer dans les méandres de l’adoption des principes ESG

Bien que ces concepts de durabilité dans les paiements soient fascinants, l’intégration des principes ESG soulève ici des défis importants, à commencer par la nécessité d’une gestion des données et d’une transparence solides. Un reporting ESG efficace nécessite des systèmes de données avancés, lesquels demandent des investissements substantiels pour suivre et rapporter avec précision les impacts environnementaux et sociaux. L’absence de mesures normalisées complique la comparaison des performances par rapport aux pairs du secteur, ce qui nuit à l’efficacité globale des initiatives ESG.

Au-delà des investissements technologiques, cultiver un engagement en faveur de l’ESG implique des changements culturels au sein des organisations. Les sociétés de paiement doivent s’assurer de l’adhésion à tous les niveaux, des dirigeants aux employés de première ligne, afin de favoriser une véritable culture axée sur le développement durable. Les programmes de formation et d’engagement seront indispensables pour intégrer l’ESG dans la culture de l’entreprise, et non pas la traiter comme une simple mode passagère.

Les considérations de coût représentent également un obstacle majeur pour les prestataires de services de paiement de petite taille, qui pourraient rencontrer des difficultés à concilier investissements dans le développement durable et rentabilité. Bien que les avantages à long terme des pratiques durables, tels que les économies de coûts et une fidélité accrue à la marque, puissent compenser les dépenses initiales, les petites entreprises ont souvent du mal à assumer ces coûts sans le soutien de l’industrie.

Enfin, une communication transparente et un engagement actif auprès des parties prenantes – y compris les actionnaires, les clients et les organismes de régulation – sont essentiels pour concilier rentabilité et durabilité. Ce processus délicat oblige les sociétés de paiement à faire connaître efficacement leurs initiatives ESG et la valeur à long terme qu’elles apportent à toutes les parties prenantes.

Conclusion

Alors que les attentes pointent en faveur d’un engagement des systèmes de paiement vers un monde plus durable, la question du leadership demeure. Les réseaux et les prestataires de services de paiement doivent-ils prendre l’initiative de promouvoir des pratiques durables, ou les gouvernements et les régulateurs doivent-ils jouer un rôle plus actif dans la concrétisation de ces changements ? Si les initiatives privées ne suffisent pas à atteindre les objectifs ESG, les politiques publiques pourraient inciter davantage l’écosystème des paiements à adopter des normes plus écologiques. L’approche de l’UE en matière d’ESG pourra-t-elle finir par instaurer une référence mondiale pour les systèmes de paiement ?

D’autre part, les consommateurs devraient-ils adopter une attitude plus proactive en contribuant à couvrir les coûts environnementaux de leurs transactions ? Pour aller de l’avant, il sera sans doute nécessaire de faire preuve d’innovation, de collaboration et d’une volonté d’aborder ces enjeux cruciaux.
À mesure que le secteur des paiements progresse vers la durabilité, chaque partie prenante doit réfléchir à la manière dont elle peut contribuer à un système qui concilie rentabilité et durabilité. Il est certain que les premières actions que les commerçants peuvent entreprendre consistent à structurer un système solide et à examiner la rentabilité de leur activité.

Pour prolonger l’échange autour du thème des paiements durable ou contacter sur un autre sujet notre équipe conseil en monétique. Il n’y a qu’un lien : https://www.redbridgedta.com/fr/contact/ 

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#6. Comprendre et construire une relation bancaire équilibrée

Lors des Journées de l’AFTE 2024 au CNIT, un atelier d’une grande richesse a exploré le thème essentiel des relations bancaires. À travers les interventions de Jean-Christophe Sautereau , directeur trésorerie et financement chez SMCP – Sandro, Maje, Claudie Pierlot, Fursac , Chloé Audrin, directrice financement et gestion des relations bancaires chez Air Liquide et Arnaud Morgant, responsable clientèle corporate chez Société Générale Corporate & Investment Banking, les participants ont pu approfondir leur compréhension des leviers d’une relation bancaire équilibrée.

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#5. Titrisation : une reprise nécessaire du marché européen

Le rapport Draghi sur la compétitivité européenne* est sans équivoque : « Pour augmenter la capacité de financement du secteur bancaire, l’UE doit relancer la titrisation ». La Commission Européenne vient, en réponse, de lancer une consultation** ciblée sur le fonctionnement du marché de la titrisation.

La titrisation a particulièrement souffert en Europe des conséquences de la crise financière de 2008. Avant la crise, le marché européen (incl. le Royaume Uni) représentait 75% de celui des Etats Unis. En 2020, il s’établissait à seulement 6%. A l’origine de cet écart on trouve, notamment, des règlementations plus sévères dans l’Union Européenne.

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#4. Résultats de l’enquête AFTE-Redbridge – Organisations de trésorerie / La révolution digitale

Le rapport final de l’enquête sur les organisations de #trésorerie menée conjointement par l’Association Française des Trésoriers d’Entreprise (AFTE) et Redbridge est disponible !

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#3. Paiements – Des stratégies efficaces pour limiter les contestations et les chargebacks frauduleux

Gabriel Lucas, directeur chez Redbridge Debt and Treasury Advisory, aborde le sujet de l’augmentation de la fraude amicale et des rétrofacturations (les chargebacks frauduleux), en dévoilant quelques stratégies pour y remédier.

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#2. Financement SBF 120 – S’adapter à une liquidité bancaire plus sélective

Comme chaque rentrée depuis 14 ans, notre équipe conseil en dette présente ses perspectives pour les marchés de dette et la stratégie financière des entreprises françaises, une analyse fondée sur l’évolution de la structure d’endettement des corporates du SBF 120. Sur fond de détérioration de la trésorerie et du BFR, la question centrale cette année est de s’adapter à la raréfaction prévisible de la liquidité bancaire. Si l’affacturage semble pour l’heure avoir été la voie privilégiée par les directions financières, les opportunités sont nombreuses pour les ETI en quête de diversification de leurs sources de financement.

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#1. Les Mousquetaires : quand l’intelligence artificielle optimise la trésorerie

Pour Redbridge, Laurent Bonhomme et Sébastien Schweickert livrent tous les détails de l’expérience réussie d’optimisation des prévisions de trésorerie du Groupement Les Mousquetaires grâce à un modèle d’intelligence artificielle prédictive. Le projet, initié il y a cinq ans, fournit des résultats tangibles et durables grâce à l’investissement d’une équipe de trois experts. Une belle illustration des défis posés par l’intégration de l’intelligence artificielle aux processus de trésorerie.

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Revivez les temps forts des Journées de l’AFTE des 25 et 26 novembre à travers notre série de quatre articles et une vidéo dédiés aux sujets suivants :

Les relations bancaires, L’IA appliquée à la trésorerie, La remise des prix du meilleur mémoire de finance, Les Trophées de l’AFTE, Et les innovations de Redbridge en matière de structuration des données au service des trésoriers.

Comprendre et construire une relation bancaire équilibrée

Lors des Journées de l’AFTE 2024 au CNIT, un atelier d’une grande richesse a exploré le thème essentiel des relations bancaires. À travers les interventions de Jean-Christophe Sautereau , directeur trésorerie et financement chez SMCP – Sandro, Maje, Claudie Pierlot, Fursac , Chloé Audrin, directrice financement et gestion des relations bancaires chez Air Liquide et Arnaud Morgant, responsable clientèle corporate chez Société Générale Corporate & Investment Banking, les participants ont pu approfondir leur compréhension des leviers d’une relation bancaire équilibrée.

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Concilier innovation et résilience avec l’intelligence artificielle

Lors des Journées de l’AFTE, lundi 26 novembre, un atelier captivant a rassemblé un large public dans l’amphithéâtre du CNIT autour de la place de l’intelligence artificielle (IA) dans la trésorerie d’entreprise. Le sujet, à la croisée des questions d’innovation et de résilience, a mis en lumière une certitude partagée par les intervenants : tout comme pour la digitalisation, la question n’est plus de savoir s’il faut adopter l’IA, mais bien de déterminer comment, sur quels processus et pour quels résultats ?

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Prix du meilleur mémoire de finance – Les lauréats

Bravo aux lauréats du prix 2024 du meilleur mémoire de finance de l’AFTE ! Cette année, parmi les 44 mémoires reçus d’étudiants en écoles et en universités de toute la France, les membres du jury ont récompensé des travaux abordant les thèmes du développement durable, de la responsabilité sociale, de l’immobilier et de l’euro numérique, des sujets certes techniques, mais qui touchent de près aux réalités contemporaines de l’économie.

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Première édition des Trophées de l’AFTE : honorer les projets et les équipes

L’AFTE a remis hier ses tous premiers Trophées. Pour cette première édition l’objectif était clair : mettre en avant des projets et des équipes, plutôt que de récompenser un individu. Comme l’a souligné Benoît Rousseau, administrateur de l’AFTE et directeur de la trésorerie et des assurances de Bel, « le métier de trésorier est un métier collectif ».

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Redbridge – 25 ans d’innovation au service des directions financières !

Redbridge Debt & Treasury Advisory évolue depuis sa création avec les mutations technologiques du métier de trésorier. Sa dernière réalisation ? Missionner une équipe interne de 8 data scientists pour industrialiser l’exploitation de toutes les données patiemment collectées par ses équipes conseils. David Laugier, Chief Operating Officer du groupe, présente comment cette équipe renforce le caractère stratégique de la donnée, avec l’aide de l’intelligence artificielle, pour porter plus loin les projets des entreprises en matière de financement, de cash management et de paiements.

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Pour Redbridge, Laurent Bonhomme et Sébastien Schweickert livrent tous les détails de l’expérience réussie d’optimisation des prévisions de trésorerie du Groupement Les Mousquetaires grâce à un modèle d’intelligence artificielle prédictive. Le projet, initié il y a cinq ans, fournit des résultats tangibles et durables grâce à l’investissement d’une équipe de trois experts. Une belle illustration des défis posés par l’intégration de l’intelligence artificielle aux processus de trésorerie.

Trop souvent, l’évocation de l’intelligence artificielle appliquée aux processus de trésorerie se résume à des promesses d’un monde meilleur et merveilleux. Un monde où les praticiens sont délivrés par la machine des tâches fastidieuses du quotidien de leur métier. Un monde où il devient possible de se concentrer exclusivement sur l’analyse et les tâches à valeur ajoutée, pour s’attirer (enfin ?) les bonnes grâces de la direction. Mais qui croit véritablement à ces discours non étayés par des faits ?

l’intelligence artificielle optimise la trésorerie

Loin du blabla et des salades, le Groupement Les Mousquetaires, qui regroupe les enseignes de distribution Intermarché, Netto, Bricomarché, Brico Cash, Bricorama, Roady et Rapid Pare-Brise associé à une centrale d’ Achat, des fonctions d’ appuis, une logistique propre , des bases et des usines de production  , a intégré avec succès l’intelligence artificielle à ses processus de prévisions de trésorerie. L’orchestrateur de ce projet, Sébastien Schweickert, et son promoteur, Laurent Bonhomme, directeur des financements, de la trésorerie et des relations investisseurs du Groupement Les Mousquetaires, étaient les invités du petit-déjeuner client organisé mi-novembre par l’équipe transformation de la trésorerie de Redbridge. Leur retour d’expérience a souligné toute la complexité d’un chantier d’intégration de l’intelligence artificielle aux processus de cash flow forecasting ; la nécessité d’y consacrer des ressources conséquentes dans le temps ; et le besoin de constamment suivre le jeu des données pour que le modèle ne s’encrasse pas mais, au contraire, évolue vers toujours plus de précision.

Au prix de ces efforts, le Groupement Les Mousquetaires est parvenu à ramener de 3 % à 1 % la marge d’erreur sur ses prévisions à 12 semaines, « un niveau acceptable pour pouvoir prendre des décisions financières », selon Laurent Bonhomme. Le Groupement estime à un million d’euros annuels les économies générées par son modèle de prévisions de trésorerie à base d’intelligence prédictive, à travers une allocation plus performante du cash disponible et un calibrage plus fin des tirages bancaires et des billets de trésorerie (NEU CP).

Les enjeux et les prérequis du projet Cash Flow Management

A l’origine du projet d’amélioration des prévisions de trésorerie grâce à un modèle d’IA prédictive – baptisé Cash Flow Management (CFM) -, la création d’un Data Lab destiné à « réaligner les planètes entre les expertises métier et les données ». Laurent Bonhomme explique : « La donnée constituait le premier étage du lancement de notre projet. Le deuxième était de savoir si le jeu en valait la chandelle. Pour Les Mousquetaires, la réponse était oui, en raison d’un différentiel élevé entre le coût des financements court terme et le niveau de rémunération des placements de trésorerie. Le troisième étage traitait de notre capacité à faire vivre le modèle de prévision de trésorerie via une gouvernance adaptée, et à le mettre au service de chaque département du groupe. Enfin, le quatrième étage consistait à mener des tests sur l’historique de nos prévisions ».

Le projet CFM consiste à modéliser par méthode directe pas moins de 15 milliards d’euros de flux sur trois mois. Au-delà de cet horizon, il y a trop d’éléments perturbant les prévisions de la trésorerie du Groupement, dont le pic s’élève à 1,2 milliard d’euros. CFM mobilise en équivalent temps plein une équipe de 1,5 data scientist et 0,5 data engineer, sous la direction d’un troisième mousquetaire, Sébastien Schweickert.

Selon lui, l’ancien modèle de prévisions de trésorerie, fondé sur excel, peinait à identifier des motifs récurrents sur les encaissements et les décaissements du Groupement. « Bien que chronophage et porteur d’erreurs sur horizon long, l’ancien modèle fonctionnait toutefois. Il convenait donc de rendre sa donnée plus exploitable et gommer ses dérives », commente M. Schweickert. Aussi, trois ans après le lancement du projet CFM, Les Mousquetaires continuent toujours de comparer les prédictions en back-testing de leur ancien modèle excel, avec celles basées sur l’intelligence artificielle et le machine learning.

Interface avec les outils de trésorerie, l’ERP et des sources externes

Concrètement, l’équipe a commencé par développer une interface à l’entrée de son logiciel de trésorerie  (ndlr – Kyriba) pour s’assurer un accès intelligent et récurrent à la donnée brute de trésorerie. Sans se faire aider d’un éditeur, l’équipe a ensuite construit deux modèles de prévisions. D’abord, un modèle métier, qui est une réplication du modèle excel, et s’appuie sur des règles métiers, des indices d’ évolution propres à chaques Métiers , etc.) Ensuite, un second modèle basé sur l’apprentissage d’une IA prédictive alimentée par une masse complémentaire de données externes (cours du pétrole et des denrées alimentaires de base notamment).

« Le cadre préalable nécessaire à l’épanouissement de ce projet incluait un cash pooling quotidien efficace, une modélisation des flux de trésorerie en vision compte de résultats (hors stocks) et une passerelle entre l’ERP comptable et l’outil de trésorerie. Nous menons notre suivi du modèle en comparant à J+2 les prévisions à la réalité. Nous analysons les flux de trésorerie et comment la donnée est séquencée, notamment les délais de paiement par type de flux. Enfin, nous contrôlons la stabilité des règles d’affectation de nos données et leur profondeur. Un minimum de 5 ans est nécessaire. »

10.000 lignes d’entrées par jour

Après avoir mené une preuve de concept (POC) en 2019, le Groupement Les Mousquetaires a lancé le projet CFM en 2020-2021, durant la période Covid. S’en est suivi un premier moteur de prédiction, utilisé à partir de 2022. « La crise de la COVID était un évènement exceptionnel, que nous avons détaché de la période d’apprentissage, mais qui se reflète néanmoins dans l’évolution des données comportementales, car les habitudes de consommation ont profondément changé en lien avec des évolutions sociétales comme le télétravail », souligne Sébastien Schweickert.

Dans le modèle actuel, les données du COVID peuvent aujourd’hui être réintégrées à tout moment par le trésorier, à la manière d’un évènement réplicable. En tout, le modèle fonctionne sur 10.000 lignes d’entrées par jour, et l’équipe travaille à intégrer à ses modèles prédictifs de nouvelles variables explicatives, telles que l’impact de la crise énergétique ayant suivi le déclenchement de la guerre en Ukraine ou l’accélération de l’inflation.

« Nous mettons en garde contre les changements intempestifs de tags sur les données, qui ne permettent plus à la machine d’apprendre ! Une fois les règles de classification des différents flux établies, elles doivent rester immuables et sanctuarisées. Cela vaut tout particulièrement pour la classification des frais d’exploitation ou la décomposition analytique des coûts des fournisseurs de denrées ». Le responsable de CFM rappelle à cette occasion que l’IA n’est pas toujours intelligente. « Il y a parfois des dérives qui peuvent se prolonger durant plusieurs mois avant d’être corrigées par l’homme ».

Une marge d’erreur sur les flux inférieure à 1 %

Le modèle des Mousquetaires a évolué avec les pratiques métiers, par exemple à l’occasion de l’introduction de nouvelles règles en matière de ristournes. Alors qu’il se limitait à l’origine au périmètre du Groupement, le modèle s’est élargi au début de l’année 2024 pour développer une vision alliance et une vision par pôles.

Pour quel résultat ? Limiter l’endettement brut, à travers des prévisions plus précises. En la matière, le modèle affiche un écart maximal de prévisions sur les flux de 100 à 150 millions d’euros, soit moins de 1 % sur un chiffre d’affaires de 15 milliards, contre 3 % auparavant.

« Le ROI ne se mesure toutefois pas qu’au gain financier. Alors que notre trésorerie est cyclique, avec de grosses variations à la baisse du 15 janvier au 15 juin, suivies d’une reconstitution entre le 15 juin et le 15 janvier, il est intéressant et rassurant de pouvoir prédire avec précision les points bas de l’activité… et de prévenir en amont nos créanciers », conclut Laurent Bonhomme.

Lors des Journées de l’AFTE 2024 au CNIT, un atelier d’une grande richesse a exploré le thème essentiel des relations bancaires. À travers les interventions de Jean-Christophe Sautereau , directeur trésorerie et financement chez SMCP – Sandro, Maje, Claudie Pierlot, Fursac , Chloé Audrin, directrice financement et gestion des relations bancaires chez Air Liquide et Arnaud Morgant, responsable clientèle corporate chez Société Générale Corporate & Investment Banking, les participants ont pu approfondir leur compréhension des leviers d’une relation bancaire équilibrée.

Chez SMCP, Jean-Christophe Sautereau envisage les relations avec les banques comme un partenariat stratégique, fondé sur la transparence. Son groupe alloue ses flux en fonction des engagements des banques. « C’est la reconnaissance du ventre, l’entreprise se doit d’être équitable », fait valoir le DFT, qui compte treize banques à son pool de financement et travaille avec six autres banques qui ne financent pas le groupe, pour répondre à des besoins locaux, notamment de remise de cash. « La juxtaposition des présences géographiques des banques peuvent amener à certains déséquilibres, que nous nous efforçons de compenser en s’appuyant sur notre connaissance des métiers de nos partenaires », souligne Jean-Christophe Sautereau.

Journées de l'AFTE 2024

Côté entreprise – Mesurer / Ausculter sa relation

La relation bancaire s’envisage chez Air Liquide selon les mêmes principes d’allocation du side business en fonction des engagements, s’il fallait résumer. A la différence que Chloé Audrin utilise d’un outil quantitatif avancé pour analyser ses relations : « Le RAROC ou Risk Adjusted Return on Capital est un indicateur permettant de mesurer la rentabilité estimée des relations bancaires d’Air Liquide. Il calcule, pour chaque banque partenaire, la rentabilité de son activité avec le groupe, en déterminant combien de revenus et de marge nette sont générés pour chaque euro de capital engagé. Cette analyse globale englobe tous les produits et services bancaires utilisés et est réalisée chaque année au premier trimestre, sur la base des données de l’année précédente ». La responsable indique partager avec l’ensemble des décideurs d’Air Liquide son analyse, qui contient notamment un graphe très visuel, présentant les engagements, la rentabilité et le volume d’affaires généré auprès de chaque partenaire bancaire.

Air Liquide complète son analyse d’une étude qualitative auprès des différents services du groupe en relation avec les banques partenaires, en s’intéressant à des critères comme l’implantation géographique, la compréhension des besoins, ou encore la responsabilité sociale et environnementale. Le tout, qualitatif et quantitatif, occupe une personne et demie durant trois mois. « Tout le monde ne souhaite pas ou ne peut pas faire le même travail, mais il est toujours possible de mettre en place un suivi quantitatif de ses relations bancaires. Ce qui compte n’est pas tant que le modèle soit  parfaitement juste ou complet, mais plutôt qu’il soit cohérent et permette de véritablement comparer les banques », conclut Chloé Audrin.

SMCP ne mène pas une analyse aussi poussée qu’Air Liquide, mais Jean-Christophe Sautereau partage l’opinion de sa consœur. « Il faut être en mesure de dire au top management quelle est la banque qui génère la plus grande valeur ajoutée. Nous menons notre suivi quantitatif sur des statistiques de flux et de respect des quotas bancaires en fonction des lignes attribuées en appliquant des poids différents selon les instruments : garanties, Forex ou découverts par exemple. La partie qualitative se traduit par une synthèse des niveaux de satisfaction », souligne-t-il.

 relation bancaire

Côté banque – des métriques alignées avec la stratégie groupe

Arnaud Morgant a présenté les éléments clés fondant les décisions de crédit et de pricing au sein de la banque en général, et SGCIB en particulier. Parmi eux, les revenus détaillés par nature et suivis par client chaque année, voire chaque trimestre ; ainsi que la consommation de fonds propres évaluée à travers le RWA (Risk Weighted Assets), qui se fonde sur la notation du client, la maturité du financement ou de l’opération de marché, le type de concours (garantie de marché ou financement par exemple).

Entrent également en ligne de compte les dépôts et le courant d’affaires proportionné au niveau d’engagement. Derniers éléments importants : l’alignement sur la politique RSE de la banque « qui prend une importance croissante », l’historique de la relation et la satisfaction du client mesurée via un Net Promoter Score, en vigueur depuis plusieurs années chez SGCIB.

La rentabilité de la relation jour évidemment un rôle important dans les décisions d’octroi de financement. « Une banque ne peut pas travailler à long terme au service d’une relation globalement non rentable. Néanmoins, la décision de participer à un financement n’est pas prise de manière mécanique sur la seule base du couple rendement-risque de l’opération ou de la rentabilité globale de la relation », fait valoir Arnaud Morgant. Les questions clés seraient alors : la rentabilité globale est-elle faible pour des raisons structurelles ou peut-elle évoluer ? Quelles sont les solutions alternatives pour le client si la banque décline ? Est-on en face d’une opération stratégique sur laquelle la banque ne peut tout simplement pas ne pas être présente ?

Journées de l'AFTE 2024 – Jour 2 : Comprendre et construire une relation bancaire équilibrée

Comprendre sa notation bancaire

Il est certain que l’équilibre d’une relation bancaire repose sur une compréhension approfondie des objectifs et des processus de ses partenaires financiers. Au-delà des métriques, comme l’allocation du side business, la notation bancaire est un élément fondamental souvent négligé par les entreprises dans leurs discussions avec leurs banquiers.

Comme l’a souligné Arnaud Morgant, cette notation joue un rôle déterminant. Elle impacte directement le circuit de décision de crédit : plus le risque perçu par la banque est élevé, plus les instances décisionnaires mobilisées seront seniors. Elle influence également de manière fondamentale le niveau de fonds propres mobilisé via le calcul du RWA, ce qui a des répercussions sur le pricing et, in fine, sur la rentabilité des fonds propres de la banque.

Pourtant, selon un sondage mené en direct auprès des participants à la table ronde, la moitié des trésoriers déclaraient ignorer leur notation bancaire interne, tandis qu’un quart n’en avait qu’une connaissance partielle. Pour David Laugier, Chief Operating Officer de Redbridge et modérateur de la session, « il ne fait aucun doute que la notation interne doit être systématiquement demandée et constituer une base de discussion avec sa banque. »

L’équipe conseil en dette de Redbridge, relève régulièrement des disparités pouvant atteindre trois crans entre les notations attribuées par les banques d’une même entreprise. Ces écarts ont des conséquences significatives, notamment dans le cadre de syndication de financements importants. Sous cet angle, réaligner la perception des prêteurs sur la réalité des risques de l’entreprise constitue bien un levier essentiel à intégrer dans la gestion de ses relations bancaires.

 

L’AFTE a remis hier ses tous premiers Trophées. Pour cette première édition l’objectif était clair : mettre en avant des projets et des équipes, plutôt que de récompenser un individu. Comme l’a souligné Benoît Rousseau, administrateur de l’AFTE et directeur de la trésorerie et des assurances de Bel, « le métier de trésorier est un métier collectif ».

Un processus exigeant et des projets de grande qualité Le jury, composé de trésoriers, banquiers, éditeurs et avocats, a été impressionné par la qualité des 14 projets soumis à son appréciation. Deux prix ont été décernés pour cette édition inaugurale.

Prix de l’opération de transformation structurante de l’année

Parmi les nominés figuraient : Danone, Kering, Pernod Ricard, Pluxee, Servier, Thales Group, et l’URSSAF Caisse Nationale.

Le Trophée a été remis à l’équipe Thales pour son projet de carve-out de l’activité ferroviaire du groupe. Ce projet représentait 10 % de l’activité totale du groupe et s’est révélé particulièrement complexe. Initialement prévu pour durer entre douze et dix-huit mois, le projet s’est finalement étalé sur trois ans, notamment en raison de la nature internationale de l’opération d’acquisition par Hitachi Rail, une entité anglo-italienne. Le périmètre couvrait 45 pays : chaque filiale devait devenir indépendante avec des comptes bancaires propres et des garanties transférées dans le cadre de la cession. L’un des défis majeurs portait sur le transfert d’un portefeuille de change de plus de 1 000 lignes, mobilisant intensément les équipes de front office de Thales et d’Hitachi.

Ce prix illustre une vision stratégique et récompense une transformation orchestrée avec succès dans la durée. Les critères d’évaluation comprenaient :

  • l’innovation et l’inspiration,
  • la réalisation et l’ambition,
  • l’excellence et l’impact pour l’entreprise,
  • l’intégration dans la politique RSE du groupe.

Le jury a également décerné une mention spéciale à l’URSSAF pour son premier projet d’intelligence artificielle dédié à la prévision de trésorerie, désormais opérationnel.

Prix de l’opération de financement remarquable de l’année

Les candidats en lice étaient : Accor, Eramet, Saint-Gobain, SNCF, Teleperformance, URSSAF et Virbac.

Ce trophée visait à mettre en valeur des opérations complexes et innovantes. Après délibération, le jury a désigné un lauréat et accordé deux mentions spéciales.

Le Trophée a été attribué à Eramet, qui a réalisé un financement structuré de 400 millions de dollars pour une mine de lithium en Argentine.

Ce financement était structurant pour Eramet, portant sur une mine encore en construction, située dans une géographie avec un risque politique élevé et s’appuyant sur une technologie d’extraction brevetée.

L’innovation majeure résidait dans la possibilité de rembourser le financement soit en livrant du lithium, soit d’autres matières premières, de façon à réduire ainsi les risques liés à la construction et au pays. Le projet, développé en collaboration avec l’équipe M&A d’Eramet, les banques partenaires et le client final, a culminé avec la sélection de Glencore comme partenaire stratégique pour un accord de long terme.

Deux mentions spéciales ont été décernées :

  • Virbac, pour une opération au Japon où la dimension culturelle était particulièrement importante.
  • Teleperformance, pour une opération de plus de 3 milliards d’euros, une taille exceptionnelle pour cet emprunteur.

Un tremplin vers les Trophées de l’EACT

Les deux vainqueurs de cette première édition auront l’opportunité de participer aux Trophées de l’EACT, renforçant ainsi leur visibilité et celle de leurs équipes.

L’AFTE invite d’ores et déjà ses membres à préparer leurs candidatures pour la deuxième édition de ces trophées, un véritable levier pour valoriser les équipes et leurs projets collectifs.

Bravo aux lauréats du prix 2024 du meilleur mémoire de finance de l’AFTE ! Cette année, parmi les 44 mémoires reçus d’étudiants en écoles et en universités de toute la France, les membres du jury ont récompensé des travaux abordant les thèmes du développement durable, de la responsabilité sociale, de l’immobilier et de l’euro numérique, des sujets certes techniques, mais qui touchent de près aux réalités contemporaines de l’économie.

Les lauréats 2024

Catégorie Trésorerie et Financements

1er prix Julie Voisin, Université Paris Panthéon Sorbonne Conséquences de l’introduction de l’euro numérique

2ème prix Paul Lemarchand, Audencia Eclatement de la bulle : analyser la contraction du marché immobilier chinois

3ème prix Ouamaima Ouaros, Audencia Dans quelle mesure les scores ESG reflètent-ils les pratiques réelles des banques ?

Catégorie Finance

1er prix Alicia Lim, Chau Anh Nguyen et Dana Sadi, Grenoble Ecole de Management L’intégration du risque climat dans l’évaluation financière : enjeux méthodes et applications

2ème prix Lola Yans, Paris Dauphine Impact des fonds de pension sur l’environnement économique et financier

3ème prix Céline Mongkhoy, Toulouse Business School Quels types de fonds d’investissement favorisent la création d’emploi à long terme ?

Redbridge Debt & Treasury Advisory est le partenaire du prix du meilleur mémoire de finance de l’ AFTE – The French Association Of Corporate Treasurers depuis sa création. Ce sponsoring témoigne de notre engagement envers la formation et l’excellence académique des étudiants et des jeunes diplômés. En mettant en lumière la finance d’entreprise, ce prix d’excellence décerné par l’AFTE contribue à attirer de nouveaux talents dans la carrière. Il valorise également les travaux de recherche innovants, qui permettent à la communauté d’être constamment à l’avant-garde.

Nous renouvelons nos félicitations aux lauréats de ce prix 2024 et donnons rendez-vous à tous les étudiants de finance qui souhaitent se distinguer pour l’édition 2025.

 

Lors des Journées de l’AFTE, lundi 26 novembre, un atelier captivant a rassemblé un large public dans l’amphithéâtre du CNIT autour de la place de l’intelligence artificielle (IA) dans la trésorerie d’entreprise. Le sujet, à la croisée des questions d’innovation et de résilience, a mis en lumière une certitude partagée par les intervenants : tout comme pour la digitalisation, la question n’est plus de savoir s’il faut adopter l’IA, mais bien de déterminer comment, sur quels processus et pour quels résultats ?

Lors des Journées de l’AFTE, lundi 26 novembre, un atelier captivant a rassemblé un large public dans l’amphithéâtre du CNIT autour de la place de l’intelligence artificielle (IA) dans la trésorerie d’entreprise. Le sujet, à la croisée des questions d’innovation et de résilience, a mis en lumière une certitude partagée par les intervenants : tout comme pour la digitalisation, la question n’est plus de savoir s’il faut adopter l’IA, mais bien de déterminer comment, sur quels processus et pour quels résultats ?

En échanges liminaires, Manuel Costescu, co-responsable du corporate banking global chez JP Morgan, a souligné la puissance transformante de l’IA, permettant à chacun d’endosser le rôle d’un acteur technologique à part entière. Antoine Fulpin, ex-directeur des financements et de la trésorerie de grands groupes comme Total et Carrefour, a présenté l’IA comme une avancée technologique majeure. Pour Laurent Inard, associé chez Forvis Mazars, les capacités fondamentales de l’IA – détecter, prédire, recommander et imiter – en font à la fois un outil d’une utilité indéniable et un potentiel facteur de risque. Alexandar Lazarevic, directeur digital T&F chez L’Oréal, a pour sa part souligné que l’IA, à travers sa capacité à formuler des recommandations concrètes, permet de transformer les processus opérationnels des trésoriers.

La première étape dans l’intégration de l’IA réside dans la fiabilisation des données. Les experts ont unanimement souligné l’importance d’une donnée de qualité pour maximiser l’impact des algorithmes. Selon Manuel Costescu, l’effort initial de structuration des données est essentiel, car il garantit leur exploitabilité par les systèmes d’IA. Laurent Inard a précisé que différentes approches algorithmiques – supervisées, non supervisées ou pré-entraînées – permettent d’exploiter des volumes de données colossaux. Cependant, le choix des données utilisées est tout aussi crucial que leur structuration, comme l’a rappelé Alexandar Lazarevic. L’utilisation de jeux de données propres et spécifiques est indispensable pour éviter des biais ou des approximations, qui pourraient nuire à la précision des analyses.

Les cas d’usage de l’IA en trésorerie sont stratégiques, même si la table-ronde n’a malheureusement pas présenté des exemples concrets et réels. Antoine Fulpin a illustré comment l’IA révolutionne les prévisions de free cash flow. L’IA permet désormais une approche en temps réel, renforçant ainsi la précision des projections et leur conformité avec les attentes. De son coté, Alexandar Lazarevic a mis en avant l’utilité de l’IA dans la lutte contre la fraude. En analysant de vastes ensembles de données, l’IA identifie des schémas frauduleux, souvent orchestrés par d’autres intelligences artificielles, et alerte sur des menaces potentielles.

Au-delà des prévisions, Laurent Inard a détaillé les bénéfices de l’IA dans le nettoyage des données. En éliminant les doublons dans les référentiels clients et fournisseurs ou en identifiant des paiements en double, l’IA joue un rôle clé dans l’optimisation des processus. Elle peut également détecter des inefficacités organisationnelles, par exemple en repérant des volumes d’ordres anormaux, révélateurs de dysfonctionnements internes. Enfin, Manuel Costescu a évoqué l’impact du développement récent des IA génératives, capables d’extraire et d’analyser des données issues de multiples rapports financiers pour fournir des comparaisons sectorielles précises.

Cependant, intégrer l’IA dans la trésorerie ne va pas sans défis. Alexandar Lazarevic a insisté sur l’importance d’une gouvernance bien pensée, soutenue par une vision à long terme. Le choix de partenaires technologiques adaptés, qu’ils soient externes ou internes, dépend des objectifs spécifiques de chaque organisation. Laurent Inard a rappelé que, malgré les capacités croissantes des machines, le contrôle humain demeure indispensable. La différenciation entre corrélation et causalité, par exemple, nécessite encore l’expertise et le bon sens des trésoriers.

Un autre enjeu majeur est celui de l’impact environnemental. Alors que l’IA consomme d’importantes quantités d’énergie, les trésoriers doivent évaluer non seulement son retour sur investissement financier, mais également son retour sur investissement énergétique. Cette réflexion est essentielle pour concilier performance économique et durabilité environnementale.

En conclusion, si l’IA ne remplacera pas les trésoriers, elle redéfinit leur rôle en leur permettant de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. L’avenir de la trésorerie repose sur une intégration réussie de ces technologies, combinant innovation, rigueur et éthique.

Nous invitons nos lecteurs à rester attentifs : dans un prochain article, nous explorerons comment les éditeurs de logiciels et les entreprises adoptent l’IA pour fiabiliser leurs processus. Le témoignage du groupement Les Mousquetaires, pionnier dans l’utilisation de l’IA pour optimiser ses prévisions de trésorerie, y sera mis à l’honneur. Une démonstration supplémentaire de l’impact transformateur de l’intelligence artificielle dans le domaine financier.

 

Avec son Pacte vert lancé en 2019, la Commission européenne a fait de la lutte contre le changement climatique un objectif prioritaire. Mais cette ambition a un prix. Les besoins de financements, notamment en titrisation transition énergétique, sont estimés à 1.000 milliards d’euros sur 10 ans et devront en partie être pourvus par le secteur privé. Dans son rapport pour réformer et relancer la croissance durable en Europe, Mario Draghi a désigné la titrisation parmi les instruments à relancer pour relever les ambitieux défis de transition énergétique des 27. Il est vrai qu’en matière de titrisation verte, l’Europe a pris un sérieux retard sur les États-Unis, et même sur la Chine.

Le retard de l’Europe

Outre-Atlantique, l’agence Fannie Mae est le plus gros émetteur mondial de Mortgage Backed Securities verts. La titrisation transition énergétique est également très largement utilisée par les installateurs de panneaux photovoltaïques, qui mobilisent ainsi leurs contrats de leasing opérationnel ou les cash flows futurs de Power Purchase Agreements. Plus récemment, elle s’est élargie aux prêts consentis aux particuliers pour financer leurs installations. Dans son ensemble, la titrisation verte représente 32 % des émissions vertes aux États-Unis en 2022.

En Chine, ce pourcentage atteint 8 %. Les premiers ABS verts ont été émis dès 2016, et depuis lors, des classes d’actifs très diverses ont été exploitées : revenus d’éoliennes, leasing d’équipement énergétique, créances clients « vertes », etc.

En Europe, la titrisation, y compris pour la transition énergétique, ne représente que 2 % des émissions vertes. Le volume titrisé augmente, certes. Il a doublé en 2023 par rapport à 2022, pour atteindre 2,4 milliards d’euros, mais reste très en deçà des besoins, estimés par l’AFME à près de 300 milliards d’euros par an pour le financement de la construction verte, de la rénovation énergétique des logements et du passage à la voiture électrique.

Un marché en croissance

Parmi les opérations de titrisation vertes en Europe figurent une majorité d’émetteurs bancaires, qui utilisent cette technique pour soutenir des projets de transition énergétique. Ainsi, la Landesbank Baden-Württemberg a-t-elle pu dernièrement obtenir 350 millions d’euros pour financer des centrales solaires et des parcs éoliens, avec le support de l’European Investment Bank (EIB).

Les émetteurs non bancaires sont plus rares, mais les transactions se multiplient :

  • En 2022, Perfecta Energia (un installateur espagnol de panneaux solaires) a lancé un fond de titrisation de 133 millions d’euros, qui facilitera le développement de l’énergie solaire résidentielle.
  • En 2023, Enpal GmbH (un installateur allemand) a monté un programme de warehousing de 365 millions d’euros, permettant de financer 12.500 installations.
  • En janvier 2024, Powen Group a titrisé un portefeuille diversifié d’actifs solaires espagnols (prêts, leases, PPAs, à la fois résidentiels et industriels), pour 120 millions d’euros.
  • En novembre 2024, Enpal a lancé la toute première titrisation publique d’actifs solaires pour 240 millions d’euros. La marge est de 40 points sur l’Euribor 1 mois sur la part « AAA », et 85 points sur la part « AA -»  .

De nombreuses entreprises énergétiques se financent projet par projet dans des sociétés ad hoc en injectant dans chacune du capital et ont des difficultés à se trouver des fonds au niveau de la holding : une titrisation pourrait (re)financer certains projets en les mutualisant – a minima pour les actifs au stade de production.

Le marché de la titrisation verte peut et doit prospérer. La Commission européenne travaille à un assouplissement de la règlementation, qui devrait faciliter les transactions (pour en savoir plus, lire notre article Titrisation : une reprise nécessaire du marché européen paru précédemment).

Il faut souligner que la titrisation d’actifs liés à la production énergétique soulève des questions spécifiques par rapport aux autres formes de titrisation, notamment :

  • La mesure du risque de défaut et de remboursement anticipé par les consommateurs est rendue difficile par l’absence de données historiques, et parfois, la taille réduite des portefeuilles d’actifs ;
  • Certains risques non financiers doivent être étudiés, tels le risque de renégociation des contrats, le risque de performance technologique, de maintenance insuffisante des installations, ou encore le risque climatique.

Redbridge et son partenaire Accola disposent d’une solide expérience du conseil en titrisation, incluant plusieurs transactions de leasing opérationnel. Nous sommes convaincus que la titrisation a un rôle clé à jouer dans la réalisation des objectifs ambitieux du Pacte vert, que le collateral soit constitué de prêts, de flux de leasing ou de contrats d’offtake.

Schéma de titrisation de contrats de leasing d’énergie solaire

titrisation transition energetique

a Pour prendre un exemple concret, la société Sunrun a installé pour 5 gigawatts de panneaux solaires depuis sa création en 2007 ; 41% de ces installations ont été financées par la titrisation.
b Power Purchase Agreement: contrat d’offtake passé entre le producteur d’électricité et le consommateur
c Programme PACE (Property Assessed Clean Energy)
d Dec 2022, AFME, European Green Securitisation Regulatory State of Play

 

 

 

Gabriel Lucas, directeur chez Redbridge Debt and Treasury Advisory, aborde le sujet de l’augmentation de la fraude amicale et des rétrofacturations (les chargebacks frauduleux), en dévoilant quelques stratégies pour y remédier.

Cet article a été initialement publié dans le magazine The Paypers. 

Introduction aux chiffres des rétrocessions et chargebacks frauduleux

Dans le paysage en constante évolution du commerce numérique, les rétrocessions et chargebacks frauduleux  (également connue sous le nom de fraude de première partie, car ce comportement frauduleux est tout sauf amical) sont devenues l’une des principales préoccupations des commerçants, car elles représentent un sujet opaque qui engendre des pertes considérables.

En 2023, les rétrocessions devaient représenter environ 120 milliards de dollars (selon une projection réalisée par Chargebacks911 sur la base des données de Mastercard) de pertes globales pour les commerçants. La fraude de première partie, qui représente 75 % de ces rétrocessions (selon Visa), coûterait donc aux commerçants environ 90 milliards de dollars par an. L’essor du commerce électronique a exacerbé ce problème, la fraude de première partie augmentant de 20 % chaque année (selon Adyen). Pour y remédier, il faut améliorer les méthodes de vérification et les systèmes de gestion des litiges afin de limiter les pertes et de se prémunir contre les contestations frauduleuses.

Rétrofacturation (chargebacks frauduleux), fraude de première partie et détournement de politique commerciale, quelles différences ?

La rétrofacturation est l’annulation d’une transaction initiée par la banque d’un titulaire de carte pour contester des frais non autorisés ou erronés, afin de protéger le consommateur d’une fraude et d’une erreur du commerçant. La fraude de première partie ou les chargebacks frauduleux survient lorsque le titulaire d’une carte conteste un débit légitime pour obtenir un remboursement, tout en conservant les biens ou les services, très souvent en exploitant intentionnellement le système. La différence essentielle entre rétrofacturation et fraude amicale réside dans l’intention : les rétrofacturations concernent des problèmes réels, tandis que la fraude amicale implique des réclamations trompeuses. Les deux peuvent être coûteux pour les commerçants, mais la fraude amicale est plus difficile à combattre car elle regroupe des litiges sur des transactions initialement autorisées par le titulaire de la carte.

Très proche de la fraude de première partie, puisqu’elle est la plupart du temps le fait de véritables clients, l’abus ou le détournement de politique commerciale est de plus en plus fréquemment observé désormais. Il englobe des situations où les consommateurs exploitent ou manipulent les conditions générales fixées par les commerçants ou les prestataires de services. Il peut s’agir d’exploiter les politiques de retour, d’abuser des programmes de fidélisation, d’utiliser les failles des offres de réduction ou de faire de fausses demandes de remboursement ou de compensation.

Comment les commerçants peuvent-ils relever ces enjeux ?

Pour lutter efficacement contre les rétrofacturations, la fraude de première partie et les abus de politique commerciale, les entreprises peuvent mettre en œuvre une approche à plusieurs dimensions en s’appuyant sur les idées et les stratégies d’experts du secteur :

  1. Règles et communication claires – suivre les procédures établies par les sources les plus fiables, comme les réseaux de cartes, et veiller à ce que des règles transparentes concernant les paiements, les retours et la résolution des litiges soient clairement communiquées aux clients afin de limiter les abus de politique commerciale.
  2. Stratégie avancée de prévention de la fraude – Pensez à utiliser des outils spécialisés qui emploient l’apprentissage automatique (ML) et l’intelligence artificielle (IA) pour détecter les schémas suspects et prévenir les transactions frauduleuses de manière proactive. Leur principal atout par rapport aux outils traditionnels basés sur des règles est qu’ils collectent un nombre extrêmement élevé de points de données afin de pouvoir déterminer individuellement le profil du client et donc de prendre de meilleures décisions – par conséquent, cela vaut pour les rétrofacturations mais aussi pour les abus de politique comme le « wardrobing » (c’est-à-dire les clients qui renvoient un produit après l’avoir utilisé pour une occasion spécifique) ou la fraude au remboursement (c’est-à-dire le retour d’un produit différent de celui qui a été acheté à l’origine). En outre, certaines de ces solutions peuvent également proposer une garantie de rétrofacturation, ce qui peut s’avérer utile dans certains cas.
  1. Contrôle et réponse en temps réel aux demandes de remboursement – utiliser des systèmes de contrôle des chargebacks en temps réel, soit internes, soit provenant de fournisseurs spécialisés, pour identifier et répondre rapidement aux situations, prévenir certaines d’entre elles avant même qu’elles ne se formalisent et résoudre les litiges avant qu’ils ne s’aggravent.

En intégrant ces stratégies, les commerçants peuvent atténuer efficacement les risques associés aux rétrofacturations, à la fraude de première partie et à l’abus de politique commerciale. Cette approche proactive permet non seulement de protéger les intérêts financiers, mais aussi d’améliorer la satisfaction des clients et de renforcer la sécurité globale de l’entreprise.

Conclusions

Les rétrocessions et la fraude amicale représentent des défis importants dans le paysage du commerce numérique. Ainsi, la mise en œuvre d’une stratégie de rétrofacturation efficace présente plusieurs avantages clés pour les entreprises :

  1. Réduction des pertes financières – en déployant des technologies avancées de détection des fraudes et des systèmes de contrôle proactifs, les entreprises peuvent identifier et prévenir les transactions frauduleuses à un stade précoce. Cela permet de minimiser l’impact financier des rétrocessions et de préserver les recettes.
  2. Renforcement de la confiance des clients – la communication transparente des politiques et la gestion proactive des litiges contribuent à une expérience positive pour les clients. La résolution rapide et équitable des rétrocessions peut renforcer la confiance et la loyauté des clients, ainsi que leur confiance dans l’entreprise.
  3. Respect des normes du secteur – le respect des meilleures pratiques et des lignes directrices d’organisations telles que Visa garantit la conformité avec les réglementations et les normes du secteur. Cela protège l’entreprise contre les pénalités et préserve sa réputation sur le marché.
  4. Amélioration de l’efficacité opérationnelle – des politiques claires et des processus de résolution des litiges rationalisés permettent aux entreprises de traiter les rétrocessions de manière plus efficace. Cela réduit les charges administratives et permet au personnel de se concentrer sur les activités principales plutôt que de gérer les litiges de manière réactive.
  5. Des relations renforcées avec les prestataires de paiement – une gestion efficace des rétrocessions favorise des relations positives avec les prestataires de paiement et les réseaux de cartes. Cela peut conduire à une réduction des frais de traitement, à de meilleures conditions et à une résolution plus rapide des problèmes de paiement.

 

En conclusion, une stratégie de rétrofacturation bien exécutée protège non seulement la santé financière de l’entreprise, mais améliore également la satisfaction des clients, renforce l’efficacité opérationnelle et favorise les relations positives au sein de l’écosystème de paiement. En investissant dans des technologies, des politiques et des formations qui soutiennent une gestion efficace de la rétrofacturation, les entreprises peuvent atténuer les risques et se positionner pour un succès à long terme sur un marché de plus en plus concurrentiel et digitalisé. Veuillez-vous référer à nos articles pour d’autres stratégies d’atténuation des rétrofacturations tout en garantissant des taux d’acceptation maximaux.

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