– Pouvez-vous nous présenter brièvement les caractéristiques du RCF ?

– Matthieu Guillot, Redbridge : Le crédit renouvelable (RCF) est l’instrument de la liquidité par excellence pour l’entreprise. Il permet de financer les besoins généraux de l’entreprise et de faire face à des besoins ponctuels de trésorerie, en tirant sur une ligne confirmée généralement sur une période de 5 ans (assortie souvent de deux options de prolongation d’un an). Le remboursement s’effectue in fine.

Le RCF peut intégrer une clause accordéon, qui permet à l’emprunteur d’augmenter le montant de la ligne de crédit sans avoir à obtenir l’accord de l’unanimité des prêteurs.. Il peut également être utilisé comme « swingline » par les emprunteurs ayant des programmes de commercial papers (ex NEUCP, EuroCP, USCP…). La swingline permet de procéder à des tirages en valeur jour..

Le taux d’intérêt, d’une ligne RCF comporte une marge (généralement fonction du levier d’endettement ou du rating), une commission d’utilisation et l’index de la devise (ex Euribor pour des tirages en Euros). Sur la part non tirée du crédit, l’emprunteur paie une commission de non-utilisation. Dans le cas où le RCF est utilisé comme ligne de back-up, il est possible de négocier des marges serrées,  – un crédit non tiré génère en effet un coût de liquidité très faible pour les banques.

A noter que le RCF peut (et devra de plus en plus) intégrer des critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance) sous la forme de Sustainability-Linked Loans (SLL) avec généralement 2-3 indicateurs de performances et des trajectoires d’engagement durable de l’entreprise fixées sur la durée du crédit.

– Que faut-il savoir sur le term loan ?

– Le term loan est un crédit bancaire à moyen terme qui permet à l’entreprise de financer ses investissements ou ses acquisitions. La maturité du term loan peut aller jusqu’à 7 ans. C’est généralement un crédit amortissable, même s’il est possible de négocier une part « bullet » importante.

Il est possible et conseillé de prévoir une période de disponibilité (pendant laquelle le crédit peut être tiré) relativement longue, jusqu’à 3 ans.

Le term loan peut également prévoir une clause accordéon.

Le taux d’intérêt d’un crédit à terme comporte une marge (généralement fonction du levier d’endettement ou du rating) et l’index de la devise (ex Euribor pour des tirages en Euros). Sur la part non tirée du crédit, l’emprunteur paie une commission de non-utilisation.

– Comment les grands groupes et les ETI utilisent ces instruments ?

– Les grands groupes (type CAC40) ont généralement recours au RCF pour assurer leur liquidité : celui-ci sert de back-up à leurs programmes de CP. Ils souscrivent un term loan généralement lors d’un financement d’acquisition, dans le cadre d’un mix crédit relais (sur des émissions sur les marchés de capitaux) / crédit à 3-5 ans, avec ou sans prise ferme par des banques.

Pour leur part, les ETI utilisent souvent le RCF en back-up ou pour financer leurs besoins en fonds de roulement (BFR), même si l’instrument peut aussi être mobilisé pour financer la croissance. Les term loans sont plutôt utilisés par les ETI dans le cadre du (pré) financement des capex et des acquisitions (d’où l’intérêt d’avoir des périodes de disponibilité prolongées).

– En matière de dette bancaire, vaut-il mieux syndiquer ou privilégier des lignes bilatérales ?

– Les deux formats peuvent en réalité se compléter et être utilisés de manière conjointe pour répondre aux besoins de financement de l’entreprise, mais pour répondre à la question, commençons par passer en revue les avantages et inconvénients des syndiqués et des lignes bilatérales.

Le crédit syndiqué présente plusieurs avantages pour les entreprises. Tout d’abord, la documentation juridique associée à un crédit syndiqué peut servir de référence pour d’autres financements, notamment dans le cadre de financements d’acquisition. Ensuite, le crédit syndiqué permet de couvrir un spectre large des besoins de financement de l’entreprise : besoin en fonds de roulement (BFR), financement d’acquisitions, projets d’investissement (capex). La profondeur de marché de la syndication est significative, ce qui permet à l’entreprise de lever des montants importants de dette bancaire. Enfin, le crédit syndiqué est particulièrement adapté pour les financements d’acquisition, car il permet de réunir dans un délai court un pool de banques prêteuses.

Les lignes bilatérales présentent également des avantages pour les entreprises. Elles sont généralement souscrites à des prix compétitifs, car la relation avec la banque joue beaucoup. La documentation juridique est généralement plus souple et plus facile à négocier que celle associée à un crédit syndiqué. Il convient toutefois de bien veiller à aligner les documentations des différentes lignes, pour conserver une documentation homogène, comme dans un syndiqué.

– Pourquoi convient-il de mixer crédit syndiqué et lignes bilatérales ?

– Le crédit syndiqué est plus cher, mais permet de lever des montants plus importants. Les lignes bilatérales rencontrent un appétit plus faible des prêteurs et la gestion des évènements de crédit (waivers / amendements) y est plus risquée. La gestion administrative des lignes bilatérales est également plus lourde sur tous les volets : autant de négociations, refinancements, tirages, remboursements que de crédits bilatéraux

Dans une stratégie de financement d’entreprise, il peut être judicieux de mixer crédit syndiqué et lignes bilatérales pour bénéficier des avantages de chaque format de dette bancaire.

Par exemple, le crédit syndiqué peut être utilisé pour financer la holding de l’entreprise, tandis que les lignes bilatérales peuvent être utilisées pour financer les filiales.

Enfin, le crédit syndiqué peut être utilisé comme une ligne de back up pour les besoins de trésorerie de l’entreprise, tandis que les lignes bilatérales peuvent être utilisées pour financer les besoins courants.

 

 

Cet article a été écrit et publié vendredi 7 juin, avant les résultats des élections au Parlement européen. Nous ne manquerons pas de revenir dans les prochaines semaines sur les réactions du marché du crédit bancaire à ce scrutin ainsi qu’à la tenue de nouvelles élections législatives en France.

– Pouvez-vous nous décrire l’état actuel du marché du crédit bancaire ?

Muriel Nahmias, Managing Director, Redbridge : Le marché du crédit bancaire est ouvert et animé tant par des crédits inauguraux que des refinancements ou des amendements et extensions. Toutefois, pour l’aborder convenablement, il est important de conserver à l’esprit quelques grandes tendances.

Ces deux dernières années, l’ajustement du marché s’est davantage fait par les prix que par les volumes, le crédit restant accessible malgré une légère contraction. Le repricing des marges initié à partir de mi-2022 semble stabilisé, en particulier pour les crédits renouvelables (RCFs) non tirées ou de back-up. Cela est lié à la stabilisation du coût de liquidité des banques, comme en témoigne le CDS des banques autour de 50bps, proche du niveau de début 2022. Cependant, les commissions upfront ont tendance à se renchérir.

– Comment les banques abordent-elles le marché actuel ?

Matthieu Guillot, Managing Director, Redbridge : Les banques ont des positionnements toujours aussi hétérogènes, en partie dû à la perception du crédit qu’elles ont des emprunteurs. Il est donc important pour les entreprises de suivre de près le rating que les banques leur attribuent.

Les taux de (sur)souscription sont en baisse. S’il était courant d’avoir plus de 30 % de sursouscription il y a un an, ce taux oscille au mieux entre 20 % et 30 % pour les « bons dossiers » désormais. Les prêteurs ont également tendance à exiger plus d’encadrement, ce qui rend les négociations des documentations plus difficiles.

– Qu’en est-il de l’appétit pour les crédits à impact de type Sustainability-Linked Loan ?

Muriel Nahmias : L’appétit pour les financements durables ne faiblit pas, et les banques se font concurrence pour les rôles de coordinateur ESG. Cependant, elles sont de plus en plus exigeantes sur la nature des indicateurs de performance (KPIs) et leurs trajectoires.

– Observez-vous des différences entre les banques françaises et les banques internationales ?

Matthieu Guillot : Les banques françaises soutiennent le marché, mais il est important de prêter attention à l’effet de consolidation des expositions au sein des groupes bancaires, comme BPCE, le Groupe Crédit Agricole et le Groupe CM CIC, qui peut avoir un impact négatif sur la liquidité et les conditions.

Les banques étrangères restent sélectives, en privilégiant les entreprises de grande taille par rapport aux ETI, et en exigeant des activités complémentaires sur leurs marchés domestiques ou des mandats de marchés de capitaux. Certaines banques étrangères réduisent leur présence, comme UBS suite au rachat de Crédit Suisse, et d’autres ont du mal à entrer sur des deals à 5 ans, en particulier pour les RCFs, comme les banques américaines.

 

 

Proxy du coût de refinancement des banques
Source : Eikon

 

Redbridge – Bonjour Pascal, bonjour Pierre, merci d’être avec nous aujourd’hui. Nous allons parler de financement des entreprises de la tech, des entreprises de croissance, des scale-ups et des Licornes. Dans tout cela, Mirakl, c’est quoi ?

Pascal Ichard, Mirakl – Mirakl est un éditeur de logiciels spécialiste des plateformes de e-commerce, fondé en 2011 par deux entrepreneurs, Philippe Corrot et Adrien Nussenbaum. Nous avons historiquement développé une solution de market places et plus récemment, nous nous sommes également développés dans les domaines de la gestion des flux de paiements et le retail media.

Vous avez quelques chiffres ?

Oui. Mirakl fait partie de l’écosystème French Tech, est membre du Next40 et a le statut de licorne depuis 2020 et notre levée de fonds en serie D. En quelques chiffres, Mirakl a enregistré en 2023 un volume d’affaires de 8,6 milliards de dollars de GMV (Gross Merchandise Value) échangée sur ses market places déployées. C’est un chiffre en hausse de plus de 50 % par rapport à 2022. Nous avons environ 160 millions d’euros de revenus récurrents moyens, indicateur clé des entreprises du secteur du software. En nombre de clients, Mirakl a 450 clients présents partout dans le monde et nous employons 750 collaborateurs.

Comment est organisée la fonction finance de Mirakl ?

La fonction finance de Mirakl est centralisée à Paris, avec quelques collaborateurs à Bordeaux et Boston. C’est une équipe d’une quarantaine de personnes aujourd’hui, si l’on intègre également les fonctions juridique et système d’information.

Et vous Pascal, quel est votre rôle plus particulièrement ?

 Mon rôle au sein de cette organisation est de piloter la trésorerie et les financements, ainsi que superviser les comptes, la fiscalité et la fonction achats.

Comment décririez-vous la stratégie de financement de Mirakl ?

 Historiquement, Mirakl s’est développé avec des besoins de financement assez limités. Notre modèle SAAS (Software as a service) est un modèle vertueux avec des revenus récurrents. Un monitoring scrupuleux des coûts et des investissements a contribué également à limiter notre cash burn.

Depuis sa création, Mirakl s’est plutôt financé par equity, à travers plusieurs levées de fonds, significatives, en 2019, 2020 et 2021. Notre dernière levée de 555 millions de dollars a valorisé l’entreprise à 3,5 milliards de dollars. Elle nous a apporté une trésorerie solide et significative pour investir dans l’innovation, mener notre expansion géographique et lancer nos nouveaux produits.

Que vient faire la signature d’un crédit syndiqué dans cette stratégie ?

La signature du crédit syndiqué est à relier à la maturité du groupe Mirakl. Nos levées de fonds ont permis de développer Mirakl. Désormais, l’idée est d’avoir un maximum de flexibilité et un pool de partenaires plus équilibré pour nos financements, afin d’être bien accompagné avec des investisseurs présents au capital quasiment depuis notre création d’un coté, et des prêteurs bancaires de l’autre.

Les facilités de crédit sont aujourd’hui devenues un élément prisé de la stratégie de financements des acteurs de la tech, sur fond de raréfaction des très grosses levées de fonds depuis 2022. Il y a encore de nombreux investisseurs qui soutiennent des entreprises et des projets en early stage, mais ils sont beaucoup plus regardants qu’en 2020 – 2021, années durant lesquelles il y a eu énormément de fonds levés en France.

Le crédit syndiqué vise donc à diversifier les sources financements, mais à quelle fin ?

Le crédit syndiqué de Mirakl, que nous avons signé l’année dernière, prolonge notre stratégie de financement. C’est une brique complémentaire pour pouvoir financer d’éventuelles acquisitions et soutenir notre croissance saine depuis dix ans.

L’idée est de se leverager et trouver des sources de financement moins dilutives et avec un meilleur équilibre entre equity et dette. En rééquilibrant nos sources de financement, nous savons que nous pouvons maintenant nous appuyer tant sur nos investisseurs historiques et sur la trésorerie disponible, que sur ce nouveau pool bancaire et cette facilité de crédit sur l’étagère, déjà négociée, s’il fallait se positionner sur une acquisition. C’est un gain de temps pour l’entreprise, si nous voyons une cible intéressante. Le crédit syndiqué est un élément stratégique.

Comment s’est déroulée la mise en place de ce crédit syndiqué inaugural ?

C’est une opération menée sur le premier semestre 2023. La décision a été prise en début d’année. Nous avons contacté Redbridge après notre clôture annuelle, et le closing a eu lieu avant l’été, donc un timing de quelques mois, en ligne avec les pratiques de place.

Quels étaient les critères de sélection des banques ?

 Nous avons sélectionné nos partenaires bancaires sur leur capacité à nous accompagner à des conditions intéressantes sur cette opération de financement, mais aussi en se projetant au-delà de cette opération de crédit syndiqué.

Notre idée était de comprendre comment les banques qui allaient intégrer le pool pourraient nous accompagner sur d’autres volets. Nous avons regardé l’implantation géographique de ces établissements bancaires et privilégié ceux qui pourraient nous accompagner dans notre expansion géographique.

Nous avons regardé également la qualité et les possibilités de placement offertes par ces établissements dans le cadre d’un environnement de taux élevé. Faire fructifier notre trésorerie est un élément important.

Enfin, j’évoquais que cette ligne de financement avait pour objectif de financer des acquisitions. Nous avons regardé la force du réseau. Nous attendons de nos partenaires bancaires qu’ils puissent nous proposer et nous mettre en contact avec des cibles. Nos banques doivent pouvoir faciliter le travail de nos équipes dédiées à la croissance externe.

Cela nous a mené à sélectionner des partenaires plus globaux, à qui nous pourrons donner du side business à court terme et qui seront présents lorsque nous aurons des opérations importantes à l’avenir.

Qui sont vos partenaires bancaires ?

 Notre pool de cinq banques se compose de deux partenaires historiques et trois qui ont rejoint le pool lors de l’opération : Natixis, HSBC, BNP, JP Morgan et Société Générale

Quel était le montant de l’enveloppe ?

 Nous avons syndiqué 100 millions d’euros avec une possibilité d’extension. C’est un crédit inaugural, donc l’idée était de structurer une première opération qui a vocation à vivre et permettre à Mirakl d’avoir d’autres facilités de crédit à l’avenir.

A quel moment s’impose l’idée d’avoir un conseil externe pour mener cette opération de financement inaugural ?

 Les start-ups et les scales-up ont cette particularité de grandir vite. Les équipes sont souvent très occupées, avec de nombreuses problématiques à gérer et sont souvent en cours de structuration. La direction financière de Mirakl est une équipe qui a considérablement grandi en quelques années et nous n’avions pas forcément toutes les expertises en interne, ni le temps disponible.

Faire appel à un conseil externe s’est imposé comme une évidence pour mener cette opération très structurante, où il y aurait beaucoup de choses à négocier. Il nous a semblé impératif d’être accompagnés par un conseil rompu à ce type d’opération et qui sache à la fois nous alerter sur les points clés, nous accompagner sur les phases de négociation, et être en capacité de nous fournir des benchmarks sur des clauses de marché comme sur les conditions en ayant la connaissance d’opérations similaires nouées par des entreprises du même profil que Mirakl.

Comment s’est déroulée votre collaboration avec l’équipe de Redbridge ?

Nous avons bénéficié de l’accompagnement des équipes de Redbridge dès le début, en amont, avant même de contacter les partenaires bancaires potentiels. L’objectif fixé aux équipes de Redbridge était de coordonner l’opération, nous assister au quotidien. Nous avions aussi une vraie volonté de nous former, donc il y avait un volet pédagogique à assurer pour nous faire monter en puissance sur ce sujet des financements.

Et qu’est ce que l’équipe de Redbridge a délivré ?

En respectant la confidentialité, Redbridge nous a aidés dans le cadre des négociations en nous indiquant ce qui était généralement acceptable, ce qui ne l’était pas et ce sur quoi nous pouvions un petit peu accentuer les négociations et les discussions. Plusieurs personnes chez nous connaissaient Redbridge, sur les sujets cash management et trésorerie, et la mise en relation avec l’équipe conseil en financements s’est faite assez naturellement.

Les équipes de Redbridge nous ont accompagné toutes les semaines, avec des points d’étape réguliers. Tout le rétroplanning a été vu et mis en place dès le début, permettant de cadencer l’opération, avec des milestones clairs. Nous avons eu du support à chaque phase importante, que ce soit sur les négociations comme sur les définitions des termes du crédit. Cela nous a permis de boucler l’opération avant l’été et tout le monde a pu partir en vacances l’esprit tranquille.

Comment met on en place une première documentation de financement bancaire, en conservant à l’esprit que cela deviendra un élément de référence pour ses documentations futures ? Comment approche-t-on les banques, lorsqu’on est une entreprise en forte croissance ?

De notre coté, en interne, avant de lancer l’opération, il y a eu un besoin de documenter notre trajectoire, préparer notre Info Memo, de parler du passé et de nos ambitions pour les quatre à cinq années à venir en termes de roadmap produit, mais également en termes de chiffres. Il a fallu expliquer où nous souhaitions projeter Mirakl dans quelques temps.

Sur la documentation en tant que tel, nous nous sommes appuyés sur les équipes Redbridge pour que le corpus négocié nous accompagne dans la durée et également le jour où il faudra renégocier. Il était important de « cranter » un canevas de base

Pierre, tu aurais quelques mots à ajouter sur ce sujet, surement…

 Pierre Bonnet, Redbridge – Dans toutes les opérations et particulièrement dans les opérations inaugurales, il y a le tryptique prix, taille et documentation, qui constituent les trois facettes qu’il faut réussir à négocier de manière simultanée et éviter de faire en sorte que l’accentuation de l’un de ces trois objectifs vienne dégrader un autre.

En matière de documentation, il faut avoir des objectifs très clairs dès le début, des choses intangibles sur lesquelles on sait que l’on ne veut pas céder et se donner les moyens de les atteindre à travers une bonne préparation de la consultation, à travers l’info mémo, et avoir une conviction très claire sur la qualité de crédit.

Combien de banques ont été consultées ?

 Pierre Bonnet – Nous avons consulté pas mal de banques, pour plusieurs raisons. D’abord parce que Mirakl est une très belle signature de crédit et par conséquent nous savions que beaucoup de prêteurs seraient intéressés par une opération comme celle-là. On sait que les banques sont en recherche des entreprises en forte croissance, des scales ups, des French Tech, de membres du Next 40. C’est un univers qui attire les banques mais qu’elles connaissent finalement encore assez mal.

Nous avons travaillé en commun avec Mirakl pour trouver le bon chemin pour faire adhérer les banques à l’opération.

Pascal Ichard – Beaucoup de banques étaient intéressées bien qu’elles soient plus habituées à travailler avec des entreprises très matures. Toutes n’avaient pas forcément la connaissance des modèles d’affaires et des trajectoires des scale ups. Contrairement aux fonds d’investissement qui sont très axés sur la croissance et la top line, les banques sont davantage focalisées sur les problématiques de rentabilité et elles sont plus adverses au risque.

Il y avait un véritable enjeu de pédagogie pour expliquer notre business model et ce qu’il y a derrière les chiffres. Nous avons insisté sur les nouveaux marchés qui s’ouvrent, les nouveaux produits et nous avons eu des discussions avec certaines banques qui avaient du mal à cerner les business models d’entreprises assez jeunes, souvent parce qu’elles n’avaient pas de practice dédiée à ce segment de clientèle. De la même façon que Redbridge a fait de la pédagogie auprès de nos équipes sur certains volets de la structuration de la facilité de crédit, nous aussi avons vu qu’il fallait faire de la pédagogie sur nos chiffres et notre trajectoire.

Comment faire pour rapprocher les vues entre les banques sur la signature de crédit Mirakl ?

 Pierre Bonnet – Pour rapprocher les vues, il est important de bâtir des convictions fortes : aider à la compréhension des business model, des concepts liés à l’activé et voir la manière dont tout cela peut se refléter dans la documentation.

Il faut bien comprendre que des entreprises comme Mirakl, dont le volume des ventes peut croître de plus de 50 % en un an, sont des animaux un peu spéciaux. Il faut éviter d’avoir une documentation de crédit qui corsette la société. Les banques doivent comprendre que les trajectoires peuvent aller très vite, peuvent aller très fort, et que les scales ups ont des besoins différents de ceux des sociétés classiques.

Pour parvenir à l’alignement, l’enjeu est donc de consulter un nombre suffisamment grand de banques pour trouver celles qui vont adhérer à la vision d’avenir de l’entreprise.

 

Quels points, quels indicateurs fondent la relation bancaire ? Sur quels éléments une start up peut miser pour fonder sa relation ?

Pascal Ichard – Avoir une typologie de revenus récurrents aide, forcément, il faut une route vers la profitabilité assez claire et pas trop éloignée, pour que les banques puissent accepter de prendre un bout de risque. Enfin, la qualité des fonds d’investissement qui soutiennent la société, la qualité du management et le montant des fonds levés qui vont servir de matelas, comptent énormément.

 

Après la mise en place de ce premier financement inaugural, quels sont les projets de la direction financement trésorerie de Mirakl ?

Déjà, il faut faire vivre ce pool. Nous sommes en pleine phase de construction d’une relation de long terme avec nos nouveaux prêteurs. Nous réallouons du side business sur certains zones géographiques, nous distribuons nos nouveaux business à tel ou tel acteur. Je mentionnais également le sujet des placements, qui nous rend ouvert à de nouveaux produits et de nouvelles offres faites par nos nouveaux partenaires.

On se penche également sur des sujets d’optimisation, comme le BFR, que nous n’avions peut-être pas pris le temps de traiter jusqu’ici. Cela peut constituer des sujets intéressants et apporter du side business à nos banques. Dans le même temps, nous poursuivons l’optimisation de la gestion de nos flux.

 

Quels sont vos projets structurants relatifs à l’organisation de la trésorerie et des paiements ?

Mirakl est assez centralisé, donc il arrivera un jour où nous aurons besoin d’un système de gestion de trésorerie pour fluidifier la gestion des flux externes, mais ce n’est pas pour le moment un sujet prioritaire. Les choses évolueront en fonction de l’actualité, qui s’imposera surement à nous lorsqu’une grosse acquisition aura lieu.

 

Mirakl a-t-il abordé le sujet des financements verts ?

 C’est un sujet en réflexion. Nous travaillons beaucoup sur les problématiques ESG en collaboration avec l’équipe RSE de Mirakl. Pour l’heure, cette réflexion s’est surtout traduite sur le volet placement. L’intégration des problématiques ESG et de notre trajectoire ESG dans notre politique financière est un chantier en cours.

 

Quel est l’impact de vos nouveaux business sur vos relations bancaires ?

Un des gros enjeux du crédit était de convaincre les banques sur le nouveau business de retail media, sur lequel nous investissons beaucoup et auquel nous croyons beaucoup. Nous avons également de plus en plus de flux en devises, qui a fait naitre une problématique de change, avec la signature de notre joint-venture au Japon, nos nouveaux business dans la zone APAC et au Brésil par exemple. Le développement de l’activité génère de nouvelles opportunités de side business à travailler.

 

Quelle a été la valeur ajoutée de Redbridge dans l’accompagnement sur le crédit syndiqué inaugural ?

Le respect du calendrier, être pédagogues avec les équipes et avec les banques, leur rôle d’alerte et leur capacité de mise en perspective. Sur l’aspect qualitatif, beaucoup de travail a été mené pour éviter qu’il y ait une documentation trop restrictive. Ne pas se faire imposer ceintures et bretelles pour pouvoir poursuivre notre croissance.

 

Propos recueillis par Emmanuel Léchère

Au programme : 

• Point sur le marché bancaire (principales tendances, liquidité, perspectives)
• Crédits syndiqués vs ligne bilatérale, RCF vs Term Loan : quels critères de choix, liquidité vs financements de la croissance, grands groupes vs ETI
• Les points clés de négociation pour obtenir des termes et conditions optimisées

Intervenants :

• Muriel Nahmias, managing director, debt advisory, Redbridge DTA
• Matthieu Guillot, managing director, head of debt advisory Europe, Redbridge DTA

S’INSCRIRE : CLIQUEZ ICI

Date : 29 mai à 14 heures

Invité du jour : Pascal Ichard, Responsable des Financements, Mirakl

Rejoignez-nous pour une pause-café captivante avec notre invité spécial Pascal Ichard, directeur des financements chez Mirakl. Pour cette nouvelle édition de L’Espresso, Pascal Ichard partagera son expérience et les enseignements de la mise en place du crédit syndiqué inaugural du groupe Mirakl.

Aux côtés de notre expert Pierre Bonnet, il analysera les défis rencontrés par les entreprises licornes dans leurs discussions avec les partenaires bancaires.

Réservez dès maintenant votre place pour cette pause-café stimulante en compagnie de Pascal Ichard ! Attention, cet évènement est réservé exclusivement aux trésoriers et responsables financiers d’entreprises.

– Pouvez-vous présenter en quelques mots le marché de l’US Private Placement ?

– Muriel Nahmias, Redbridge : L’US Private Placement est un instrument de financement polyvalent adapté aux besoins des entreprises européennes affichant un profil de crédit solide. Dans l’esprit, comme tout placement privé obligataire, le format se situe à mi-chemin entre un financement bancaire et un financement obligataire.

Les principaux prêteurs investisseurs sont des compagnies d’assurance américaines et des sociétés de gestion développant une stratégie d’investissement à long terme axée sur la détention jusqu’à l’échéance des titres. Le marché est profond, toujours ouvert et très international. Le flux annuel de nouvelles émissions dépasse les 100 milliards de dollars. Près de 30 % des volumes viennent d’Europe.

La quasi-totalité (98 %) des opérations affichent une qualité de crédit considérée comme
« investment grade ». Environ 70 % des émissions concernent des entreprises, 25 % des infrastructures ou des financements de projets, et environ 5 % du crédit-bail.

– Pourquoi les corporates européens doivent s’y intéresser ?

L’US Private Placement (USPP) permet de lever des montants allant de 50 millions à plus de 1,5 milliard de dollars, sur des maturités de 7 à 30 ans, ce qui dépasse de loin les options offertes par le marché bancaire ou l’EuroPP. Le marché permet de lever des fonds en toute confidentialité et généralement sans notation externe sur plusieurs devises : en dollars (75 % du marché), mais aussi en euros (15 %) ou en sterlings.

En fonction des conditions de swap, les ressources en euros sur le marché de l’USPP peuvent être plus compétitives que sur l’EuroPP. C’est actuellement le cas, avec des économies de l’ordre de 60 points de base sur des financements récents sensiblement équivalent en termes de qualité de crédit et de maturité.

Le funding différé est possible pour un coût modeste (alors qu’il est compliqué par exemple dans le régime des obligations en France). Enfin, un programme « shelf » peut être accordé par certains investisseurs Tier 1 pour permettre aux entreprises de « réserver » un montant additionnel après une émission inaugurale.

– Quels sont les points d’attention pour les émetteurs ?

Il est important de noter que les investisseurs sur le marché de l’US Private Placement sont généralement des acteurs sophistiqués. Ils posent un grand nombre de questions et demandent beaucoup de précisions lors des discussions. Leur positionnement peut être hétérogène également. L’émetteur doit bien comprendre les points à négocier et les points bloquants (voire « deal breaker ») pour réussir à optimiser la structure tout en maximisant la taille de l’opération.

La National Association of Insurance Commissioners (NAIC) attribue un rating interne à l’opération après l’émission. Ce rating (qui restera en principe privé) déterminera la charge en capital réglementaire que les compagnies d’assurances détentrices du papier devront associer à leur exposition. En conséquence, il peut influencer le positionnement des investisseurs sur le marché de l’USPP. Il peut arriver que certains investisseurs souhaitent un rating – qui peut rester privé – pour s’assurer une notation NAIC 2.

En ce qui concerne les termes contractuels, bien que les principaux termes soient généralement alignés sur les documentations actuelles, des différences de concept et d’approche existent, notamment en ce qui concerne la dette externe en filiales, les cessions d’actifs, les covenants financiers et les financements hors bilan. Enfin, les émetteurs doivent être conscients des pénalités de remboursement anticipé. Des clauses de « make whole» peuvent être appliquées en cas de remboursement avant l’échéance, comme c’est le cas dans tout financement obligataire, ce qui peut avoir un impact financier significatif.

– Qui sont les emprunteurs éligibles à ce marché ?

Le marché de l’US Private Placement est accessible uniquement aux émetteurs de qualité de crédit implicite « Investment Grade » (IG), voire solide IG, excluant ainsi les entreprises  « cross over » (ou tout du moins l’univers des investisseurs potentiels est significativement réduit). Les entreprises souhaitant accéder à ce marché doivent présenter un modèle économique stable avec des flux de trésorerie récurrents, ainsi qu’un niveau de levier normatif maximal de 2x, éventuellement toléré jusqu’à 2,5x dans des cas exceptionnels justifiés par des opérations de fusion-acquisition, des dépenses en immobilisations, etc. De plus, les émetteurs doivent être des leaders dans leurs secteurs respectifs, avec un chiffre d’affaires d’au moins 600 à 800 millions d’euros selon nous. Un point d’attention à ce propos : en gros, la NAIC applique les méthodologies des grandes agences de notation (S&P et Moody’s) donnant une prime aux grands corporate. Elle a notamment durcit ses critères depuis le COVID. Des alternatives existent pour aller chercher le Graal du NAIC 2 avec d’autres agences de notation approuvées par la NAIC, comme DBRS ou Kroll qui vont davantage pondérer la composante opérationnelle par opposition à la composante financière.

– Quelles sont les principales conditions de la documentation ?

Un seul covenant est généralement possible si la perception du crédit est solide, conformément aux critères IG. Ce covenant de levier est testé semestriellement pour garantir le respect des ratios de levier établis. Il existe des limitations sur la dette des filiales, généralement fixées entre 10% et 15% du total des actifs. Des limitations sont également imposées sur les cessions d’actifs, avec un droit de préemption sur les produits de cession si des clauses de remboursement anticipé obligatoire (RAO) sont présentes dans d’autres financements de l’entreprise.

Les investisseurs justifient ces critères et exigences par les maturités longues  – jusqu’à 15 ans pour du financement Corporate – et le cahier des charges de leurs épargnants. Ces critères assurent un niveau élevé de qualité et de protection pour les investisseurs sur le marché de l’US Private Placement.  Ils peuvent aussi constituer des points durs de négociation. Nous permettons aux entreprises d’accéder aux financements attractifs du marché de l’USPP dans un cadre structuré et transparent. Le processus de mise en place, qui prend entre 2 et 3 mois, doit être rigoureux et bien préparé.

– Comment se comparent les marges d’émissions sur les opérations en euros ?

L’USPP permet d’obtenir un financement en euros à des conditions compétitives, grâce au basis swap actuellement favorable.

En comparant avec les spreads EuroPP récemment observés, l’USPP libellé en euro offre des conditions plus avantageuses. L’avantage, qui était historiquement de l’ordre de 40 points de base, s’est renforcé, s’élevant aujourd’hui à 60 / 70 points de base.

 

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En matière de paiements aujourd’hui, concilier transformation digitale et cartographie applicative courante constitue un défi énorme pour les commerçants, contraints de répondre aux nouvelles attentes de la part de leurs clients.

D’un coté, les entreprises doivent maintenir leurs systèmes de paiements en place et garantir la fiabilité et les fonctionnalités de ce qui constitue l’épine dorsale de leurs opérations. Et ce au moment même où ces systèmes perdent progressivement de leur efficacité et deviennent coûteux à entretenir. De l’autre, les commerçants doivent exploiter le potentiel de transformation des technologies numériques afin de rester compétitives et répondre aux nouvelles exigences et attentes des consommateurs. Aussi, la transformation digitale des paiements peut-elle se révéler coûteuse, tant d’un point de vue systèmes que d’un point de vue changements organisationnels.

Réussir à concilier l’existant à la transformation digitale est nécessaire, tant pour les commerçants, que pour les prestataires de services cherchant à rester compétitifs et à proposer une offre pertinente dans un marché en pleine évolution. Pour les prestataires de services de paiement, il est généralement nécessaire de s’affranchir des systèmes existants gagner de nouveaux clients. Pour les commerçants, le passage au digital dépendra fortement de la place centrale qu’occupent l’innovation et les paiements dans leur proposition de valeur.

Comme il n’existe pas de solution unique, les entreprises doivent inscrire leur stratégie de paiement dans le cadre d’objectifs à court, moyen et long terme, et évaluer soigneusement le retour sur investissement (ROI) de chaque type de projet.

Evaluation – Acceptation, et expérience clients

Dans un monde des paiements marqué par des évolutions rapides, la priorité est à l’expérience utilisateur. Tant les paiements en ligne que les paiements mobiles doivent être transparents, efficaces et conviviaux. Or, les systèmes existants ont parfois du mal à répondre ces exigences, ce qui entraîne des frictions et de la confusion pour les utilisateurs. L’objectif est de simplifier au maximum les paiements et d’offrir les options de paiement les plus pertinentes pour maximiser les revenus.

Sécurité, gestion des risques et conformité

Les systèmes technologiquement dépassés présentent un dilemme important en matière de sécurité. Ces systèmes sont souvent dépourvus des fonctions de sécurité avancées qui sont la norme dans les technologies modernes. Ils peuvent ne plus recevoir les correctifs de sécurité essentiels ou l’assistance des fournisseurs, ce qui les rend vulnérables aux failles connues et aux attaques potentielles. En outre, il est possible que ces systèmes obsolètes ne s’alignent pas sur les conditions et les normes de conformité imposées par les réglementations sectorielles et les lois sur la protection des données – en particulier pour ce concerne la norme de sécurité des données de l’industrie des cartes de paiement (PCI DSS) et le règlement général sur la protection des données (RGPD). La non-conformité peut entraîner des violations graves et avoir des répercussions juridiques et financières. Dans le même temps, travailler avec des entreprises très innovantes et jeunes peut constituer un risque en soi, car elles peuvent ne pas être aussi solides et robustes – tant d’un point de vue technique que financier.

Architecture et organisation interne

Le processus d’intégration des anciens systèmes dans les nouvelles architectures de paiement représente un défi de taille. Les systèmes existants ne disposent souvent pas de la compatibilité nécessaire pour s’intégrer aux API et aux formats de données modernes. Cette inadéquation complique non seulement les aspects techniques de l’intégration, mais accroît également les risques de perturbations opérationnelles, de difficultés dans la transformation des données et de vulnérabilités potentielles en matière de sécurité.

Pour surmonter ces obstacles, une approche stratégique est nécessaire, laquelle peut impliquer le recours à des logiciels intermédiaires, à des procédures de transformation des données et à des mesures de sécurité pour combler le fossé entre les technologies héritées et les technologies modernes. Pour une telle transformation, il est impératif de disposer d’une équipe connaissant bien les subtilités des systèmes existants et des technologies modernes afin de formuler des stratégies d’intégration efficaces. En outre, la promotion de la collaboration, l’offre de formation et la mise en évidence des avantages à long terme de l’intégration peuvent créer un environnement dans lequel les employés sont plus enclins à adhérer et à participer activement au processus de transformation.

Les prestataires et la technologie d’externalisation

Dans un environnement qui évolue si rapidement, les prestataires peuvent être à la fois un défi et une solution. Alors que les fournisseurs qui peinent à innover peuvent très vite devenir un fardeau pour les entreprises dont l’innovation et la conquête du marché sont au cœur de leur proposition de valeur, les fournisseurs établis, bien que généralement plus anciens, peuvent être la meilleure solution pour les entreprises suffisamment mûres pour gérer en interne la plupart de leurs complexités en matière de paiement. En outre, les difficultés liées à la structure existante peuvent également être résolues par l’externalisation de certaines activités auprès de fournisseurs spécialisés.

Coût d’opportunité – Retour sur investissement

Comme nous l’avons déjà mentionné, la maintenance d’un système ancien peut s’avérer très coûteuse. D’une part, la résolution de problèmes mineurs ne suffit pas toujours à résoudre la cause première et, pire encore, elle peut entraîner une accumulation de problèmes et de risques plus importants. D’autre part, les systèmes hérités souffrent généralement de processus manuels pour faire face au manque de fonctionnalités et d’automatisation et réduisent considérablement le délai de commercialisation avec la perte d’opportunités qui s’ensuit. A contrario, la modernisation de votre système se traduira par un gain d’efficacité, mais elle peut aussi représenter un investissement très important. C’est pourquoi il est nécessaire d’adopter une approche fondée sur le retour sur investissement et une feuille de route claire pour définir la bonne stratégie et faciliter le processus de prise de décision.

Recommandations

Les paiements prenant une importance croissante dans les organisations, rester à la pointe du progrès est devenu un objectif stratégique pour la plupart des entreprises et des secteurs d’activité. Cependant, alors que les nouvelles entreprises peuvent s’appuyer immédiatement sur les technologies les plus récentes malgré un coût potentiellement plus élevé, les entreprises plus établies doivent adopter une approche tactique plus approfondie en vue de mener à bien ce type de projets de transformation.

Si les actions à court terme peuvent trouver facilement des ressources et faire adhérer à l’indispensable transformation, les entreprises doivent se préparer pour l’avenir et se fixer des objectifs à moyen et long terme avec une feuille de route structurée et agile.

A l’invitation de la commission ETI de l‘AFTE, deux experts de Redbridge viendront présenter un outil développé avec les professionnels de la trésorerie pour mener cette tâche fastidieuse et trop souvent reportée dans les agendas. Préparez vos questions, cette session va radicalement changer votre manière de percevoir votre facture bancaire !

 

Programme :

•    le suivi des frais bancaires: quels bénéfices ?
•    la facture bancaire : accessibilité et formats
•    les clés d’une analyse réussie de ses frais de cash management
•    démonstration de la plate-forme HawkeyeBSB
•    les réponses à toutes vos questions en direct

Intervenants :  

Gaëlle Parquic, Responsable Europe du Développement HawkeyeBSB, Redbridge
Emmanuel Léchère, Responsable des Etudes et Publications, Redbridge

S’INSCRIRE : https://www.afte.com/cest-decide-janalyse-mes-frais-bancaires

Notre équipe conseil en organisation de trésorerie vous convie à un tour d’horizon interactif pour parler, en lien avec vos projets, des dernières innovations en matière d’outils et d’organisation de la trésorerie. Automatisation, reporting, risques, réglementation, relations bancaires, etc.

 

 

Après une présentation des résultats de l’enquête AFTE-Redbridge sur les organisations de trésorerie des corporates français, l’équipe de choc de Redbridge commentera les grands enjeux des équipes trésorerie en 2024.

Envoyez-nous vite vos questions et réservez votre place pour cette session interactive de 45 minutes en compagnie de Redbridge.

Intervenantes : Iris Rousselière, Laurence Balny, Marie-Laure Guerbert, Solène Moyne et Zeineb Maaloul.

Modérateur : Emmanuel Léchère

 

 

Explorez les stratégies gagnantes des trésoriers américains avisés :

1. Renforcez vos partenariats stratégiques à travers un dialogue fructueux avec banques américaines.
2. Optimisez vos flux, maximisez votre liquidité et renforcez la capacité de vos filiales locales à croître.
3. Renégociez la rémunération de vos soldes à vue et vos frais bancaires grâce à la base de données exclusive de #Redbridge.

 

Bénéficiez des conseils d’experts de l’industrie :

Découvrez les conseils d’insider de M. Menad Bouali, responsable du Corporate Finance et de la Trésorerie chez #AXA Partners, qui a mené une renégociation réussie de ses frais de cash management aux États-Unis.

S’inscrire : https://zoom.us/webinar/register/WN_MBymnnDISAe0HVO3NtMvgQ#/registration 

Le mouvement de baisse des taux directeurs américains qui va s’enclencher cette année constitue manifestement une bonne nouvelle pour les entreprises. Le desserrement monétaire est synonyme de retour progressif à une situation d’inflation maîtrisée et de baisse des coûts de financement. Les membres du Federal Reserve Open Market Committee, qui partagent leurs anticipations de taux chaque trimestre, tablent actuellement sur trois baisses de 25 points chacune en 2024, ce qui ramènerait la fourchette des Federal Reserve Funds Rates de 5,25%-5,5% à 4,5%-4,75% en fin d’année.

Les trésoriers américains devront néanmoins se montrer attentifs aux conséquences des baisses de taux sur la rémunération des dépôts à vue et plus particulièrement le niveau des earnings credits, qui viennent dégrever une partie des frais de cash management facturés par les banques.

Une rémunération des dépôts en dollars plus transparente

Ces deux dernières années, les trésoreries des entreprises américaines n’ont, dans leur immense majorité, pas tiré parti du mouvement de hausse des taux, les banques n’ayant pas revalorisé le taux d’earnings credits (ECR) de leurs clients, ou alors dans des proportions moindres et avec beaucoup de retard sur l’envolée des taux. Mais rien ne garantit que les banques continueront de se montrer attentistes lorsque s’enclenchera le mouvement de baisse des taux.

Quelques trésoriers bien avisés ont pris soin d’indexer le taux de rémunération de leurs dépôts à vue sur un indice de référence. Ils ont ainsi pu bénéficier sans discussion ni délai de l’intégralité des hausses de taux. Leurs négociations avec les banques ne se sont pas limitées à fixer un spread avec l’indice de référence. Certains trésoriers ont également veillé à mettre en place une structure de pied de compte hybride, pour que dans la situation où les earning credit excédent les frais de cash management, la banque leur rétrocède cet excédent sous forme d’intérêts financiers. D’autres ont pu négocier l’extension du système des earning credits à d’autres types de frais bancaires, ou à des comptes détenus à l’étranger, voire dans une autre devise.

Au vu de l’extrême dispersion de la rémunération des pieds-de-compte (ECR) parmi les banques, engager une négociation avec ses partenaires en vue d’obtenir un réalignement vers le haut de ses ECR constitue un excellent moyen pour le trésorier de parer à la baisse des taux courts américains. L’objectif ? Négocier le spread le plus élevé et une application la plus large possible du mécanisme d’earnings credits.

Repenser sa stratégie cash management

Au-delà, le mouvement de baisse des taux va venir rappeler à chaque trésorier américain l’impératif de fonder sa stratégie cash management sur une utilisation raisonnée et qualitative des services bancaires. Nos 4 conseils pour 2024 sont les suivants :

• Analyser les frais de cash management versés à chaque partenaire bancaire et s’assurer que la facturation est cohérente avec les volumes de service utilisés.
• Se défaire des services inutiles et clôturer les comptes qui encrassent la structure de trésorerie et génèrent des frais inutiles.
• Privilégier les moyens de paiements et les services les plus efficaces de rapidité d’exécution, de sécurité, de coût et d’intégration avec les autres systèmes d’information de l’entreprise.
• Mener une renégociation structurée de ces services pour obtenir des baisses significatives du cout du cash management et faire vivre sa relation bancaire, en engageant plus qu’une simple négociation, mais un véritable dialogue avec ses partenaires sur la manière dont ils peuvent vous accompagner.

En conclusion, pour l’année 2024, l’objectif sera d’intégrer la baisse des taux dans sa stratégie cash management et mener toutes les actions qui s’imposent pour en tirer parti !

La chose est entendue. L’évolution vers une économie plus durable et respectueuse de l’environnement, matérialisée par des objectifs ambitieux en matière de promotion des énergies renouvelables, exige des investissements substantiels. Le commissariat général à la stratégie et à la prospective – France Stratégie – estime qu’à horizon 2030, le respect des engagements climatiques de la France nécessitera d’investir quelque 100 milliards d’euros supplémentaires chaque année dans la transition énergétique. Si les pouvoirs publics ont bien prévu un soutien pour accélérer la transformation des secteurs clés de l’économie, à l’image du plan d’investissements France 2030 de 54 milliards d’euros sur cinq ans, les start-ups et les PME/ETI novatrices se voient néanmoins confrontées à la question de leur accès aux financements privés. L’enjeu de cette réflexion ? Se donner les moyens de mener à bien leurs plans de développement, dans un calendrier souvent serré.

Et pour cause, la donne change sur le front du financement de la croissance des plus jeunes pousses. Schématiquement, les prêteurs dimensionnent traditionnellement leurs concours sur la base des activités établies – souvent limitées pour ces sociétés-, tandis que les actionnaires sont mis à contribution pour financer le développement pur. Or, à l’heure où l’ambition collective est à l’accélération des investissements pour atteindre des objectifs sociaux essentiels, les levées d’equity marquent le pas. Selon le baromètre des levées de fonds In Extenso Innovation Croissance, ESSEC et France Angels, les entreprises françaises et européennes du secteur de la technologie ont levé respectivement 6,8 et 39,5 milliards d’euros au cours des neuf premiers mois de l’année. Par rapport à 2022, ces montants sont en chute de respectivement 41% et 36 %. « Le marché des levées de fonds depuis le début de l’année 2023 est marqué à la fois par une crise du financement résultant d’un fort recul des méga levées, ainsi que par une réallocation des fonds vers l’amorçage, les technologies de rupture (deeptech) et quelques secteurs stratégiques, telles que la cleantech (énergie) et la santé », souligne le baromètre.

Face à la volatilité, et la versatilité, du marché du capital croissance (growth equity), l’endettement bancaire permet de consolider le volet financier des plans de développement des entreprises en croissance.

Convaincre sur la génération d’ebitda

Obtenir des financements bancaires reste souvent compliqué pour nombre de sociétés dont la profitabilité future reste à établir. Il est vrai que le profil de crédit d’une société prometteuse, avec un modèle d’affaire clair et une technologie éprouvée mais nécessitant d’importants investissements avant le décollage de la génération de cash, ne correspond guère aux critères normatifs des établissements de crédit. Les échecs de telles levées de dette ne sont généralement pas rendus publics, mais les décisions des comités de crédit parlent d’eux-mêmes : « pas convaincus de la génération d’ebitda futur », « trop tôt dans le développement de la société », « n’est-ce pas plutôt le rôle de l’equity ? ».

Pourtant, il est permis de solliciter avec succès les banques à un stade précoce de développement, en amont des mises en place de financements d’actifs – solution réservée à des projets ayant atteint une certaine maturité et dont les principaux risques de développement et de rentabilité ont été évacués. Quelques sociétés des secteurs de la transition énergétique et de la tech ont récemment réussi, en faisant preuve d’ambition, de méthode, d’anticipation et de transparence, à bousculer les schémas d’analyse crédit établis. Comment ? En étant pédagogues sur les éléments clés rendant leur signature « bankable », mais aussi grâce à leur connaissance fine des banques et à leur capacité à trouver des soutiens de poids en leur sein.

Suivant le même esprit qu’une levée de fonds propres passe par une « equity story » convaincante, une « credit story » réaliste, argumentée et percutante doit démontrer une probabilité acceptable de remboursement fondée sur la capacité de l’entreprise à croître rapidement et à rembourser ou refinancer le crédit à moyen terme. Les banques acceptent de laisser deux ans, rarement au-delà, à l’emprunteur pour dégager un ebidta positif.

Cela implique que la technologie sous-jacente soit opérationnelle et entrée en phase de déploiement commercial et industriel, par exemple avec des premières unités déployées permettant de générer des revenus. Les biotechs, qui concentrent le gros de leurs dépenses d’investissement en phase de développement d’un produit, sont par nature exclues de ce schéma.

Par ailleurs, les banquiers exigent que les besoins initiaux de liquidité soient couverts par les fonds propres déjà levés par l’entreprise. En conséquence, le rôle de l’endettement bancaire sera plutôt considéré comme celui d’un complément aux fonds propres. A cet égard, une chronologie adéquate des levées d’equity et de dette reste un élément clef.

Pour crédibiliser le business plan et pointer nettement le basculement vers une rentabilité positive et durable, le dossier doit finement détailler les projets de l’entreprise en mettant l’accent sur leurs maturités et les risques d’exécution. Cette granularité permettra à chaque banque d’évaluer la capacité d’endettement de la société sur la base des projets les plus certains.

Transparence et fermeté

Autre élément essentiel d’un business model, souvent négligé dans l’analyse crédit : la valeur de l’optionnalité, c’est-à-dire la capacité de la direction à ajuster sa stratégie. Cette optionnalité peut prévoir de freiner certains investissements pour ménager la liquidité, d’ouvrir le capital portant sur des actifs en développement pour faire face à des besoins de cash, etc. A la main du management, ces options, pas toujours évidentes à quantifier renforcent le profil crédit de la société en apportant des coussins de sécurité aux banques en cas de détérioration de la situation.

Dans le cas où la croissance peut être financée également via des financements d’actifs sans recours sur les projets les plus avancés, il faudra anticiper finement les différentes strates de financements futurs et leurs structures de suretés juridiques. Au niveau du financement holding cela implique d’envisager d’autres mécanismes pour conforter les prêteurs, comme une visibilité accrue sur les flux remontant à la holding, des mécanismes de remboursement anticipés partiels, un contrôle sur le portefeuille de projets en développement, etc.

L’aspect créatif du dossier concerne également l’encadrement du crédit. En effet, pour des sociétés en croissance à ebitda négatif ou faible, les covenants habituels type levier d’endettement risquent fort d’être soit inopérants, soit beaucoup trop contraignants. Pour permettre aux banques de suivre la trajectoire promise, tout en se ménageant des marges de manœuvre opérationnelles, il est préférable de retenir des indicateurs opérationnels tels que les revenus annuels récurrents, les volumes de vente ou le déploiement physique d’infrastructures.

Si les emprunteurs ne sont pas en position de force dans la négociation avec les banques, il faudra néanmoins être fermes sur les éléments de structure du crédit (durée, échéancier, covenants, engagements de faire et de ne pas faire), notamment dans le cadre d’un financement inaugural qui restera un point de comparaison pour les suivants. La marge du financement sera, quant à elle, à mettre en regard d’autres options de financement autrement plus couteuses et ne doit pas devenir un point de fixation.

Marier les profils de prêteurs

L’appétit des prêteurs sera lié au potentiel du courant d’affaires à venir avec l’entreprise. Cash management et flux, cautions et garanties, financements d’actifs, couvertures de taux et change, haut de bilan ou gestion de patrimoine des dirigeants fondateurs le cas échéant : tous les leviers commerciaux sont bons pour faire jouer la concurrence.

Il ressort des différentes opérations conseillées récemment par Redbridge que les meilleures chances de succès s’obtiennent en mariant les réseaux de banques régionales, sensibles à l’occasion donnée de renforcer le développement de leurs territoires, et les équipes de la banque de financement, plus intéressées par les opportunités de side-business.

Dans pareil projet, l’apport d’un conseil reste un atout pour rassurer les prêteurs, préparer la credit story, apporter des éléments de confort objectifs, contribuer à orienter favorablement la perspective sur le crédit, assurer des conditions les plus optimales possibles et comprendre le fonctionnement et la logique complexes des banques.  Quelle que soit la formule retenue, une préparation scrupuleuse du dossier en amont de l’amorce des discussions avec les prêteurs reste la meilleure garantie d’obtenir un financement qui soutiendra la dynamique de croissance.