Les clés de succès de l’in-house banking

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Qu’est-ce que l’in-house banking ?

Comme son nom l’indique, c’est une banque interne, qui fait le lien entre les différentes entités d’un groupe et agit comme tête de pont de la gestion du cash.

Une structure d’in-house banking a pour but de répliquer les services offerts par une banque externe, tels que la gestion de la liquidité, le paiement pour le compte de (POBO), l’encaissement pour le compte de (COBO), ou encore la gestion du risque de change des entités filles.

L’in-house banking amène la fonction finance à réviser ses pratiques, repenser leur efficacité et leur alignement au sein de l’organisation.

Les avantages

Les avantages d’une structure sont nombreux, en voici quelques-uns:

1. L’in-house banking invite l’entreprise à définir un modèle organisationnel venant soutenir l’optimisation de ses flux et la rationalisation de la structure bancaire, avec à la clé une optimisation du besoin en fonds de roulement. Elle permet finalement à l’entreprise de travailler avec une structure de cash management solide, pérenne et capable d’accompagner la croissance de l’entreprise.
2. L’in-house banking permet également un meilleur pilotage du risque de change : les risques sont concentrés au sein d’une même société, qui effectue les opérations au nom des sociétés filles. La concentration des besoins de change fournit une vue plus directe sur les risques financiers. L’équipe de trésorerie est plus réactive dans la gestion de ces risques. Par ailleurs les coûts d’exécution des transactions peuvent être réduits, grâce un plus grand pouvoir de négociation lié à la concentration des opérations de change.
3. L’in-house banking contribue directement à diminuer le risque de fraude et à l’amélioration de la cyber sécurité. Les entités du Groupe réduisent leurs interactions extérieures et délèguent des responsabilités à la société portant la banque interne. Le risque opérationnel lié à la gestion des flux est concentré et les opportunités de fraude minimisées.
4. Un avantage connexe de l’in-house banking est la réduction des frais bancaires : un environnement bancaire dense, autrefois justifié au niveau local par un grand nombre d’opérations, de devises ou encore de type d’encaissement, peut se voir rationalisé, ce qui réduit du même coup les frais associés.

Les points d’attention

Voici quelques points d’attention à conserver à l’esprit pour une bonne mise en place:

1. I. Ne pas sous-estimer la conduite du changement qui sera nécessaire, à la fois au sein de l’entreprise, et vis-à-vis des clients et fournisseurs (d’autant plus dans le cas de la mise en place d’une centrale de paiement de type POBO/COBO). Lors de l’implémentation d’un tel projet, il faut anticiper les flux bancaires et soutenir le service de relance client pour éviter un dérapage du délai de paiement client. Dans ce cadre, un travail d’éducation des parties prenantes est nécessaire afin de démontrer les bénéfices à moyen long terme de la nouvelle structure. Il faudra emporter l’adhésion des collaborateurs pour le surcroît de travail durant la phase d’implémentation du projet.
2. Procéder à un déploiement progressif. En effet, l’effort est conséquent pour tous les participants et nécessite une vraie gestion de projet.
   Pour éviter de trop presser les équipes, le déploiement peut se faire par phases, avec une implémentation par pays ou région. Cela permet en outre à l’organisation d’apprendre au fur et à mesure et de tester ses processus.
   Dans le cadre des projets que nous menons, nous constatons que la préparation du projet en amont avec la rédaction d’un schéma opérationnel cible (target operating model), fruit de la réflexion collégiale des experts métiers de l’entreprise, compte pour un tiers dans la réussite du projet.
3. S’assurer des capacités des outils financiers, et notamment ceux dédiés à la gestion de trésorerie et à la comptabilité, à endosser une telle structure. Il faut éviter d’avoir à gérer manuellement l’allocation des flux et la mise à jour des comptes courants.
   Un travail peut être fait en amont pour rationaliser le nombre d’applications financières de l’entreprise. Nos clients saisissent régulièrement cette opportunité pour optimiser leur environnement applicatif.
4. S’enquérir des impacts fiscaux et des besoins de documentation liés aux prix de transfert selon les juridictions impliquées, du point de vue des entités participantes et de l’entité mère.
   La mise en place d’une banque interne va de pair avec la création de relations intragroupes. Celles-ci permettront optimiser le schéma fiscal de l’entreprise uniquement si les départements fiscaux sont partie prenante du projet dès sa création.
   Nous conseillons également de faire valider les traitements comptables des flux intragroupes avec les auditeurs de l’entreprise. Une gestion pérenne des audits et déclarations fiscales post-implémentation est indispensable.

Les prérequis

Les prérequis à l’implémentation d’une in-house bank se résument comme suit:

• • Confirmer la maturité de l’organisation à mener ce projet, au vu des changements organisationnels et de pratiques. Toutes les organisations ne sont pas éligibles.
  • Être au fait des impacts fiscaux applicables selon les juridictions des sociétés à intégrer, et notamment lorsque la structure de banque interne inclut une centrale de paiement de type POBO ou COBO.
  • Evaluer la capacité de l’environnement applicatif à supporter une structure d’in-house banking. En cas de disparités sur les outils comptables, l’opérabilité de la banque intern peut s’avérer complexe.
  • S’assurer de la priorisation du projet auprès de la direction financière, mais également du département IT afin d’acter la mise à disposition de ressources dédiées métier (comptabilité, trésorerie, fiscalité et juridique) et techniques.

Les défis

L’IHB n’est pas un concept nouveau mais il se confronte à plusieurs défis:

L’harmonisation des régulations

Selon les pays, la réglementation en vigueur n’est pas nécessairement favorable à l’in-house banking. Cela peut évoluer. Aussi faut-il organiser une veille qui permettra de détecter les pays pouvant intégrer la structure ainsi que les réglementations évoluant négativement.

L’importance croissante des compétences techniques

La bonne conduite d’un projet IHB dépend étroitement des compétences des ressources mises à disposition. Au-delà de l’implication de la DSI, la capacité des ressources Trésorerie à cumuler l’opérationnel et la technique devient un incontournable. Néanmoins, pour compléter ces ressources déjà fortement employées une aide externe sera parfois nécessaire.

Conclusion

Malgré la nature trans-fonctionnelle d’un tel projet et le travail supplémentaire nécessaire à sa mise en place, la création d’une banque est un projet qui renforcera les pratiques de la trésorerie et fournit un retour sur investissement financier intéressant.

Sur la moyenne de nos 5 derniers projets, le remboursement des coûts de mise en place a été atteint après 1,5 ans d’utilisation environ, grâce à la réduction des frais bancaires, des coûts de transaction de change, ainsi que les retours sur investissement des liquidités additionnelles placées.

Si on considère les gains de productivité ainsi que la diminution des risques de fraude opérationnelle générés par les projets, le projet se rentabilise en moyenne en une année.