Pour Raphaël Leprette, senior director, conseil en trésorerie de Redbridge, le nouveau cycle de fusion-acquisition qui s’amorce est intéressant, car il promet de faire basculer les standards d’organisation de trésorerie dans une nouvelle ère.
– Quelles opportunités accompagnent une fusion entre deux organisations de trésorerie ?
– Que ce soit en Europe ou à l’international, les projets de rapprochement entre les grands groupes se multiplient. Ce nouveau cycle de fusion-acquisition est intéressant, car il promet de faire basculer les standards d’organisation de trésorerie dans une nouvelle ère. En effet, sous le coup de l’évolution des outils de trésorerie, de l’usage du Big Data et de la refonte du cadre réglementaire des paiements européens, le monde du cash management a considérablement évolué ces cinq dernières années. Les processus de gestion des risques de fraude se sont adaptés à la montée en puissance des menaces. De nouveaux intervenants ont développé des solutions complétant les offres bancaires, par exemple sur la gestion des risques financiers. Surtout, il est devenu plus facile de déployer une organisation de trésorerie cohérente sur les différents points du globe.
Tirer parti de l’ensemble de ces évolutions n’est toutefois pas aisé pour une organisation de trésorerie modelée au fil de l’histoire de l’entreprise. Une fusion avec un pair, a contrario, offre une occasion rare de remettre à plat son organisation de trésorerie et d’optimiser son dispositif : remontée des liquidités, gestion des risques, organisation des paiements, relations entre le siège et ses filiales, financements, etc.
– Quelles sont les questions à se poser lors du rapprochement entre deux organisations de trésorerie ?
– Il y a plusieurs manières de dégager des synergies au bénéfice des actionnaires qui ont lancé ou soutenu une acquisition. À long terme, c’est sur un plan organisationnel que l’optimisation doit porter. La tentation de couper dans les effectifs des équipes supports est séduisante. Cette décision ne doit toutefois pas être prise dans la précipitation, ni être guidée par une approche purement comptable.
En premier lieu, il convient de réfléchir à la localisation de la trésorerie centrale et, le cas échéant, des centres de services partagés. L’harmonisation des méthodes de travail des différents pôles de trésorerie du groupe est le second point à traiter. Pour cela, une évaluation de la nouvelle organisation cible est nécessaire. Il s’agit de définir les besoins de la nouvelle organisation pour choisir ses systèmes et ses processus, et mettre en place un modèle opérationnel durable. Une fois passée la phase d’analyse, il faut s’atteler à rédiger la feuille de route puis lancer les opérations, tout en accompagnant le changement.
– Quel est l’intérêt de se faire accompagner par un conseil dans cette phase opérationnelle ?
– Les directions financières disposent rarement de ressources en interne rompues à gérer des projets organisationnels de l’ampleur d’une fusion. De manière légitime, cette gestion opérationnelle du rapprochement est souvent confiée aux conseils intervenus en amont de l’opération de fusion et ayant participé aux due diligences. Les Big 4, pour les citer, ont un savoir-faire reconnu en matière de gestion de projets. Toutefois, il est intéressant de suivre une approche dédiée pour répondre aux enjeux spécifiques de la fonction financement-trésorerie. C’est là où l’intervention d’un tiers neutre, spécialiste de ces problématiques, est intéressante.
– Quelle est l’approche suivie par Redbridge ?
– L’équipe de Redbridge intervient en profondeur suivant une approche long terme sur l’ensemble des sujets de financement-trésorerie, consistant à identifier les différences entre les deux organisations, à maintenir la culture cash au sein du groupe et à s’assurer d’une communication interne optimale pour gérer le changement. La stratégie gagnante consiste à intégrer aux processus de l’entreprise les pratiques unanimement reconnues pour leur efficacité.
Notre approche s’efforce de conserver intacts les savoir-faire développés par chacune des équipes concernées par la fusion. Pour utiliser un terme anglo-saxon, Redbridge privilégie la cross-fertilization. Cela ne signifie pas pour autant ne rien changer. Pour créer de la valeur à long terme, il est indispensable de décloisonner les organisations anciennes, qui ont tendance à fonctionner en silo.
Par ailleurs, au-delà des aspects organisationnels, l’expérience de notre équipe conseil en matière de négociation avec les prêteurs et les prestataires de services de cash management permet de réaliser d’importantes économies.