Si parmi les trois cycles qui composent le BFR, l’optimisation des stocks est la plus éloignée du domaine d’action habituel du trésorier, elle représente un levier d’amélioration significatif de génération de cash des entreprises industrielles et/ou commerciales qu’il convient de bien appréhender.
Le cycle Stocks du BFR
– La valeur de capital immobilisé dans les stocks est spécifique au secteur d’activité. Le « zéro stock » est un abus de langage, car les stocks sont indispensables pour faire face à l’incertitude de la demande, maximiser la productivité, protéger les ressources critiques, proposer des délais acceptés par le client, anticiper des évolutions de prix, absorber les variabilités… Cependant, il convient de l’optimiser pour diminuer les coûts de portage (place occupée, exploitation, obsolescence) et le capital « dormant ».
Un programme d’optimisation des stocks implique généralement un nombre non négligeable de directions au sein de l’organisation : Supply chain, Industrie, Achats, Commerce, Finance, voire Développement produit et Marketing dans certains cas. C’est pourquoi une approche holistique de l’optimisation des stocks, impulsée par la Direction Générale, est primordiale au vu des potentiels arbitrages que les programmes d’optimisation impliquent à l’intérieur de l’écosystème de l’entreprise (clients et fournisseurs).
Le dimensionnement des stocks à chaque étape de la chaîne de valeur implique de trouver un équilibre optimal pour garantir la continuité des opérations, répondre à une demande variable et incertaine, assurer un taux de service proche de 100 % tout en limitant les coûts de portage et le financement du BFR.
La modélisation des impacts cash doit donc être pleinement intégrée dans les réflexions stratégiques d’optimisation de la supply chain. En tant que garant du pilotage de la liquidité, le trésorier agit comme un relais de la Direction Générale, au plus près des équipes opérationnelles, pour insuffler la culture cash et s’assurer de la mise en œuvre des règles de gestion et des indicateurs de suivi.
En quoi est-ce d’actualité ?
La crise de la Covid-19 a parfaitement démontré à quel point il est vital d’avoir un système d’approvisionnement réactif. Les schémas de supply chain sont aujourd’hui très complexes, car intégrés et à un niveau mondial.
Les organisations font face à plus de volatilité, d’incertitude, de complexité et d’ambiguïté pour bien comprendre les événements du passé. Le manque de précision des prévisions entraîne une oscillation permanente de sous-stocks et de surstocks, avec une conséquence sur le service (trop bas), sur le niveau de stock (trop haut) et les coûts (liés aux urgences et aux obsolescences). Pour faire face à ces défaillances, Michelin et Air Liquide ont, par exemple, implémenté une nouvelle méthodologie de gestion des flux appelée DDMRP pour Demand Driven Material Requirement Planning.
La différence entre la méthode classique inventée dans les années 1960 (dite MRP) et le DDMRP réside principalement dans sa manière d’aborder les données. Tandis que le premier se calque principalement sur les prévisions (inexactes) pour synchroniser la supply chain, la méthodologie Demand Driven s’appuie d’abord sur la demande réelle pour planifier et exécuter, utilise les prévisions pour anticiper des événements et place le flux au centre des préoccupations. Et c’est là toute sa valeur ajoutée : prendre en compte la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté de l’environnement moderne afin d’offrir une gestion réactive et en temps réel de la supply chain adaptée aux attentes et besoins du marché.
Au global, les entreprises qui ont implémenté cette nouvelle méthodologie ont vu augmenter et se stabiliser leur taux de service tout en observant une baisse significative des stocks. L’autre grand bénéfice de cette approche est la mise sous contrôle des niveaux de stocks avec une transparence totale des besoins en stocks actuels et des paramètres influant sur le niveau requis.
Qu’est-ce que le DDMRP (Demand Driven Material Requirement Planning) ?
Le Demand Driven Materiel Requirement Planning est une méthode de planification dans la gestion des flux, inventée aux États-Unis en 2010. Le DDMRP est le moteur d’un modèle de gestion complet (le Demand Driven Adaptive Entreprise) permettant aux entreprises de détecter les évolutions du marché, de s’adapter aux environnements complexes et volatils et d’élaborer des stratégies d’innovation axées sur le marché. Il a été conçu spécifiquement pour le monde VUCA (Volatile Uncertain Complex Ambigus).
Le DDMRP promeut une loi simple, celle de Plossl : « Tous les bénéfices pour l’entreprise sont liés à la vitesse des flux de matière et d’information pertinents », « pertinents » signifiant en lien avec la demande du marché. En accélérant le flux :
Le service est consistant et fiable quand le système s’écoule de manière fluide. Les ventes sont maximisées et protégées. Les stocks sont minimisés. Les coûts annexes et/ou inutiles sont minimisés. Le flux de trésorerie suit la cadence à laquelle le flux de produits répond à la demande du marché.
Le DDMRP est mis en place selon 5 étapes distinctes. Positionner de façon stratégique les stocks. Définir le niveau de stocks « tampons » appelés « buffers ». Gérer de façon dynamique et en temps réel les buffers. Planifier la production et les approvisionnements en fonction de la demande réelle. Exécuter de façon collaborative et visible dans toute l’entreprise.
Une citation ?
Les grands leaders de la supply chain de demain seront ceux qui auront su digitaliser et transformer la donnée en actif stratégique et rendre l’ensemble de leurs activités plus favorables et moins néfastes pour l’environnement. »
Nous tenions à remercier Frédéric Picano, directeur général France de B2Wise, pour sa contribution à cet article, tiré du nouveau cahier technique réalisé en collaboration avec Redbridge de la commission ‘BFR et Optimisation du Cash’ de l’AFTE .
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