La fonction finance du créateur de résidences services seniors Aegide s’est structurée au rythme de la croissance rapide du groupe. Pour Redbridge, son directeur financier Brice Fournet détaille son plan d’optimisation de la trésorerie, l’évolution de ses relations bancaires et ses projets d’avenir, notamment en matière de financement.

– Pouvez-vous nous décrire brièvement votre organisation ?

– Aegide conçoit, réalise et exploite des résidences services à destination des seniors. Le groupe, créé il y a vingt ans, combine promotion immobilière et exploitation de résidences sous l’unique marque Domitys. Nous opérons aujourd’hui 75 résidences en France et 2 en Belgique, représentant un parc de 8.500 logements. Le développement d’Aegide a basculé dans une nouvelle phase en 2015, concomitante à l’arrivée sur le marché des investisseurs institutionnels pour acquérir des résidences. Désormais, le groupe commercialise entre 15 et 20 opérations par an. En 2017, le chiffre d’affaires a bondi de 50 %, pour ressortir à 345 millions d’euros.

La fonction finance du groupe s’est structurée au rythme de cette croissance, avec l’intégration du contrôle de gestion, puis de la comptabilité et enfin de la fonction achats entre 2015 et 2017. Le service trésorerie, chargé des relations bancaires, occupe trois personnes. Après l’adoption d’une extension de l’outil comptable pour gérer les paiements, le premier chantier du service trésorerie fut en 2016 de dématérialiser l’essentiel des flux de paiements groupe et d’opérer leur migration sur le protocole de communication bancaire EBICS TS. Aujourd’hui, la trésorerie d’Aegide traite 1 milliard d’euros de flux, représentant un total de 180 000 opérations d’encaissement et de décaissement.

– Pourquoi avez-vous décidé de lancer un appel d’offres sur vos flux bancaires ?

– L’élargissement depuis trois ans de notre pool de prêteurs bancaires imposait de rééquilibrer la répartition de notre side-business flux. Par ailleurs, l’accent mis sur les financements durant la première phase de croissance du groupe avait très certainement occulté les enjeux grandissants liés à l’optimisation du cash management. Les commissions bancaires représentaient une charge de plus en plus importante, opaque, difficile à contrôler. Ces frais ressortaient hétérogènes entre les banques. Nous avons donc souhaité revenir aux fondamentaux de la trésorerie en lançant un appel d’offres sur nos opérations courantes.

Les objectifs de notre démarche étaient de mieux comprendre la tarification, d’homogénéiser les conditions de flux, de réduire le coût du cash management en prévision de la croissance future, et enfin de signaler à nos partenaires la professionnalisation de notre approche des relations bancaires. Pour faire court, cet appel d’offres flux a marqué pour le service trésorerie notre passage du statut de PME à celui d’ETI.

– Comment la consultation s’est-elle déroulée ? Quels ont été les résultats ?

– Huit banques du groupe ont été interrogées selon un processus d’appel d’offres à deux tours piloté par Redbridge. Nous avons été surpris des gains financiers obtenus par cette remise à plat des conditions de flux. Nous avons pris conscience que le statut d’ETI permettait de s’affranchir de plusieurs éléments de facturation devenus pénalisants. Nous sommes passés d’une commission assise sur les mouvements à une logique de facturation à l’opération. Nous avons obtenu la suppression de coûts annexes sur les parties administrative et monétique (TPE, communication bancaire). Enfin, nous avions également besoin d’outils pour contrôler a minima a posteriori la facturation.

Au global, le coût de notre cash management a été divisé par plus de trois. Nos conventions de service sont homogènes et valables pour trois ans. Nos relations bancaires tendent vers plus de transparence.

– Avez-vous réalloué vos flux depuis l’appel d’offres ?

– Toutes nos banques ont fait des efforts importants. L’allocation de nos flux va désormais reposer sur une combinaison de plusieurs critères : qualité de service, participation au financement du groupe, capacité à accompagner Aegide à moyen/long terme, notamment sur un périmètre national. Nous n’avons pas la volonté de réallouer largement nos flux, mais nous avons désormais la capacité d’ajuster notre portefeuille de side business de manière dynamique, en privilégiant certains partenaires sur d’autres lors de l’ouverture de nouvelles résidences.

– Quels sont les prochains chantiers de la trésorerie ?

– Le modèle d’Aegide concerne l’ensemble du monde développé, confronté à un vieillissement de sa population. Notre objectif est d’avoir entre 10% et 20 % de notre parc de résidences situées à l’étranger. Aussi, très rapidement, nous allons être confrontés à une problématique de centralisation des liquidités.

Avant cela, nous allons travailler à l’application des conditions de flux nouvellement négociées, revoir notre architecture de comptes bancaires dans l’objectif de réduire leur nombre d’un tiers et nous lançons également un chantier de sécurisation de nos flux, pour gagner en productivité et en sécurité sur nos virements de trésorerie.

– Et en matière de financements ?

– Aegide entend capitaliser sur ses bons résultats 2017 et son désendettement pour mener des opérations de financement plus structurantes. En bancaire comme en obligataire, notre objectif 2018 sera d’obtenir un assouplissement de nos documentations de crédit qui récompense notre croissance dynamique et rentable.

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