– Pouvez-vous présenter en quelques mots le marché de l’US Private Placement ?

– Muriel Nahmias, Redbridge : L’US Private Placement est un instrument de financement polyvalent adapté aux besoins des entreprises européennes affichant un profil de crédit solide. Dans l’esprit, comme tout placement privé obligataire, le format se situe à mi-chemin entre un financement bancaire et un financement obligataire.

Les principaux prêteurs investisseurs sont des compagnies d’assurance américaines et des sociétés de gestion développant une stratégie d’investissement à long terme axée sur la détention jusqu’à l’échéance des titres. Le marché est profond, toujours ouvert et très international. Le flux annuel de nouvelles émissions dépasse les 100 milliards de dollars. Près de 30 % des volumes viennent d’Europe.

La quasi-totalité (98 %) des opérations affichent une qualité de crédit considérée comme
« investment grade ». Environ 70 % des émissions concernent des entreprises, 25 % des infrastructures ou des financements de projets, et environ 5 % du crédit-bail.

– Pourquoi les corporates européens doivent s’y intéresser ?

L’US Private Placement (USPP) permet de lever des montants allant de 50 millions à plus de 1,5 milliard de dollars, sur des maturités de 7 à 30 ans, ce qui dépasse de loin les options offertes par le marché bancaire ou l’EuroPP. Le marché permet de lever des fonds en toute confidentialité et généralement sans notation externe sur plusieurs devises : en dollars (75 % du marché), mais aussi en euros (15 %) ou en sterlings.

En fonction des conditions de swap, les ressources en euros sur le marché de l’USPP peuvent être plus compétitives que sur l’EuroPP. C’est actuellement le cas, avec des économies de l’ordre de 60 points de base sur des financements récents sensiblement équivalent en termes de qualité de crédit et de maturité.

Le funding différé est possible pour un coût modeste (alors qu’il est compliqué par exemple dans le régime des obligations en France). Enfin, un programme « shelf » peut être accordé par certains investisseurs Tier 1 pour permettre aux entreprises de « réserver » un montant additionnel après une émission inaugurale.

– Quels sont les points d’attention pour les émetteurs ?

Il est important de noter que les investisseurs sur le marché de l’US Private Placement sont généralement des acteurs sophistiqués. Ils posent un grand nombre de questions et demandent beaucoup de précisions lors des discussions. Leur positionnement peut être hétérogène également. L’émetteur doit bien comprendre les points à négocier et les points bloquants (voire « deal breaker ») pour réussir à optimiser la structure tout en maximisant la taille de l’opération.

La National Association of Insurance Commissioners (NAIC) attribue un rating interne à l’opération après l’émission. Ce rating (qui restera en principe privé) déterminera la charge en capital réglementaire que les compagnies d’assurances détentrices du papier devront associer à leur exposition. En conséquence, il peut influencer le positionnement des investisseurs sur le marché de l’USPP. Il peut arriver que certains investisseurs souhaitent un rating – qui peut rester privé – pour s’assurer une notation NAIC 2.

En ce qui concerne les termes contractuels, bien que les principaux termes soient généralement alignés sur les documentations actuelles, des différences de concept et d’approche existent, notamment en ce qui concerne la dette externe en filiales, les cessions d’actifs, les covenants financiers et les financements hors bilan. Enfin, les émetteurs doivent être conscients des pénalités de remboursement anticipé. Des clauses de « make whole» peuvent être appliquées en cas de remboursement avant l’échéance, comme c’est le cas dans tout financement obligataire, ce qui peut avoir un impact financier significatif.

– Qui sont les emprunteurs éligibles à ce marché ?

Le marché de l’US Private Placement est accessible uniquement aux émetteurs de qualité de crédit implicite « Investment Grade » (IG), voire solide IG, excluant ainsi les entreprises  « cross over » (ou tout du moins l’univers des investisseurs potentiels est significativement réduit). Les entreprises souhaitant accéder à ce marché doivent présenter un modèle économique stable avec des flux de trésorerie récurrents, ainsi qu’un niveau de levier normatif maximal de 2x, éventuellement toléré jusqu’à 2,5x dans des cas exceptionnels justifiés par des opérations de fusion-acquisition, des dépenses en immobilisations, etc. De plus, les émetteurs doivent être des leaders dans leurs secteurs respectifs, avec un chiffre d’affaires d’au moins 600 à 800 millions d’euros selon nous. Un point d’attention à ce propos : en gros, la NAIC applique les méthodologies des grandes agences de notation (S&P et Moody’s) donnant une prime aux grands corporate. Elle a notamment durcit ses critères depuis le COVID. Des alternatives existent pour aller chercher le Graal du NAIC 2 avec d’autres agences de notation approuvées par la NAIC, comme DBRS ou Kroll qui vont davantage pondérer la composante opérationnelle par opposition à la composante financière.

– Quelles sont les principales conditions de la documentation ?

Un seul covenant est généralement possible si la perception du crédit est solide, conformément aux critères IG. Ce covenant de levier est testé semestriellement pour garantir le respect des ratios de levier établis. Il existe des limitations sur la dette des filiales, généralement fixées entre 10% et 15% du total des actifs. Des limitations sont également imposées sur les cessions d’actifs, avec un droit de préemption sur les produits de cession si des clauses de remboursement anticipé obligatoire (RAO) sont présentes dans d’autres financements de l’entreprise.

Les investisseurs justifient ces critères et exigences par les maturités longues  – jusqu’à 15 ans pour du financement Corporate – et le cahier des charges de leurs épargnants. Ces critères assurent un niveau élevé de qualité et de protection pour les investisseurs sur le marché de l’US Private Placement.  Ils peuvent aussi constituer des points durs de négociation. Nous permettons aux entreprises d’accéder aux financements attractifs du marché de l’USPP dans un cadre structuré et transparent. Le processus de mise en place, qui prend entre 2 et 3 mois, doit être rigoureux et bien préparé.

– Comment se comparent les marges d’émissions sur les opérations en euros ?

L’USPP permet d’obtenir un financement en euros à des conditions compétitives, grâce au basis swap actuellement favorable.

En comparant avec les spreads EuroPP récemment observés, l’USPP libellé en euro offre des conditions plus avantageuses. L’avantage, qui était historiquement de l’ordre de 40 points de base, s’est renforcé, s’élevant aujourd’hui à 60 / 70 points de base.

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En matière de paiements aujourd’hui, concilier transformation digitale et cartographie applicative courante constitue un défi énorme pour les commerçants, contraints de répondre aux nouvelles attentes de la part de leurs clients.

D’un coté, les entreprises doivent maintenir leurs systèmes de paiements en place et garantir la fiabilité et les fonctionnalités de ce qui constitue l’épine dorsale de leurs opérations. Et ce au moment même où ces systèmes perdent progressivement de leur efficacité et deviennent coûteux à entretenir. De l’autre, les commerçants doivent exploiter le potentiel de transformation des technologies numériques afin de rester compétitives et répondre aux nouvelles exigences et attentes des consommateurs. Aussi, la transformation digitale des paiements peut-elle se révéler coûteuse, tant d’un point de vue systèmes que d’un point de vue changements organisationnels.

Réussir à concilier l’existant à la transformation digitale est nécessaire, tant pour les commerçants, que pour les prestataires de services cherchant à rester compétitifs et à proposer une offre pertinente dans un marché en pleine évolution. Pour les prestataires de services de paiement, il est généralement nécessaire de s’affranchir des systèmes existants gagner de nouveaux clients. Pour les commerçants, le passage au digital dépendra fortement de la place centrale qu’occupent l’innovation et les paiements dans leur proposition de valeur.

Comme il n’existe pas de solution unique, les entreprises doivent inscrire leur stratégie de paiement dans le cadre d’objectifs à court, moyen et long terme, et évaluer soigneusement le retour sur investissement (ROI) de chaque type de projet.

Evaluation – Acceptation, et expérience clients

Dans un monde des paiements marqué par des évolutions rapides, la priorité est à l’expérience utilisateur. Tant les paiements en ligne que les paiements mobiles doivent être transparents, efficaces et conviviaux. Or, les systèmes existants ont parfois du mal à répondre ces exigences, ce qui entraîne des frictions et de la confusion pour les utilisateurs. L’objectif est de simplifier au maximum les paiements et d’offrir les options de paiement les plus pertinentes pour maximiser les revenus.

Sécurité, gestion des risques et conformité

Les systèmes technologiquement dépassés présentent un dilemme important en matière de sécurité. Ces systèmes sont souvent dépourvus des fonctions de sécurité avancées qui sont la norme dans les technologies modernes. Ils peuvent ne plus recevoir les correctifs de sécurité essentiels ou l’assistance des fournisseurs, ce qui les rend vulnérables aux failles connues et aux attaques potentielles. En outre, il est possible que ces systèmes obsolètes ne s’alignent pas sur les conditions et les normes de conformité imposées par les réglementations sectorielles et les lois sur la protection des données – en particulier pour ce concerne la norme de sécurité des données de l’industrie des cartes de paiement (PCI DSS) et le règlement général sur la protection des données (RGPD). La non-conformité peut entraîner des violations graves et avoir des répercussions juridiques et financières. Dans le même temps, travailler avec des entreprises très innovantes et jeunes peut constituer un risque en soi, car elles peuvent ne pas être aussi solides et robustes – tant d’un point de vue technique que financier.

Architecture et organisation interne

Le processus d’intégration des anciens systèmes dans les nouvelles architectures de paiement représente un défi de taille. Les systèmes existants ne disposent souvent pas de la compatibilité nécessaire pour s’intégrer aux API et aux formats de données modernes. Cette inadéquation complique non seulement les aspects techniques de l’intégration, mais accroît également les risques de perturbations opérationnelles, de difficultés dans la transformation des données et de vulnérabilités potentielles en matière de sécurité.

Pour surmonter ces obstacles, une approche stratégique est nécessaire, laquelle peut impliquer le recours à des logiciels intermédiaires, à des procédures de transformation des données et à des mesures de sécurité pour combler le fossé entre les technologies héritées et les technologies modernes. Pour une telle transformation, il est impératif de disposer d’une équipe connaissant bien les subtilités des systèmes existants et des technologies modernes afin de formuler des stratégies d’intégration efficaces. En outre, la promotion de la collaboration, l’offre de formation et la mise en évidence des avantages à long terme de l’intégration peuvent créer un environnement dans lequel les employés sont plus enclins à adhérer et à participer activement au processus de transformation.

Les prestataires et la technologie d’externalisation

Dans un environnement qui évolue si rapidement, les prestataires peuvent être à la fois un défi et une solution. Alors que les fournisseurs qui peinent à innover peuvent très vite devenir un fardeau pour les entreprises dont l’innovation et la conquête du marché sont au cœur de leur proposition de valeur, les fournisseurs établis, bien que généralement plus anciens, peuvent être la meilleure solution pour les entreprises suffisamment mûres pour gérer en interne la plupart de leurs complexités en matière de paiement. En outre, les difficultés liées à la structure existante peuvent également être résolues par l’externalisation de certaines activités auprès de fournisseurs spécialisés.

Coût d’opportunité – Retour sur investissement

Comme nous l’avons déjà mentionné, la maintenance d’un système ancien peut s’avérer très coûteuse. D’une part, la résolution de problèmes mineurs ne suffit pas toujours à résoudre la cause première et, pire encore, elle peut entraîner une accumulation de problèmes et de risques plus importants. D’autre part, les systèmes hérités souffrent généralement de processus manuels pour faire face au manque de fonctionnalités et d’automatisation et réduisent considérablement le délai de commercialisation avec la perte d’opportunités qui s’ensuit. A contrario, la modernisation de votre système se traduira par un gain d’efficacité, mais elle peut aussi représenter un investissement très important. C’est pourquoi il est nécessaire d’adopter une approche fondée sur le retour sur investissement et une feuille de route claire pour définir la bonne stratégie et faciliter le processus de prise de décision.

Recommandations

Les paiements prenant une importance croissante dans les organisations, rester à la pointe du progrès est devenu un objectif stratégique pour la plupart des entreprises et des secteurs d’activité. Cependant, alors que les nouvelles entreprises peuvent s’appuyer immédiatement sur les technologies les plus récentes malgré un coût potentiellement plus élevé, les entreprises plus établies doivent adopter une approche tactique plus approfondie en vue de mener à bien ce type de projets de transformation.

Si les actions à court terme peuvent trouver facilement des ressources et faire adhérer à l’indispensable transformation, les entreprises doivent se préparer pour l’avenir et se fixer des objectifs à moyen et long terme avec une feuille de route structurée et agile.

A l’invitation de la commission ETI de l‘AFTE, deux experts de Redbridge viendront présenter un outil développé avec les professionnels de la trésorerie pour mener cette tâche fastidieuse et trop souvent reportée dans les agendas. Préparez vos questions, cette session va radicalement changer votre manière de percevoir votre facture bancaire !

Programme :

•    le suivi des frais bancaires: quels bénéfices ?
•    la facture bancaire : accessibilité et formats
•    les clés d’une analyse réussie de ses frais de cash management
•    démonstration de la plate-forme HawkeyeBSB
•    les réponses à toutes vos questions en direct

Intervenants :  

Gaëlle Parquic, Responsable Europe du Développement HawkeyeBSB, Redbridge
Emmanuel Léchère, Responsable des Etudes et Publications, Redbridge

S’INSCRIRE : https://www.afte.com/cest-decide-janalyse-mes-frais-bancaires

Notre équipe conseil en organisation de trésorerie vous convie à un tour d’horizon interactif pour parler, en lien avec vos projets, des dernières innovations en matière d’outils et d’organisation de la trésorerie. Automatisation, reporting, risques, réglementation, relations bancaires, etc.

Après une présentation des résultats de l’enquête AFTE-Redbridge sur les organisations de trésorerie des corporates français, l’équipe de choc de Redbridge commentera les grands enjeux des équipes trésorerie en 2024.

Envoyez-nous vite vos questions et réservez votre place pour cette session interactive de 45 minutes en compagnie de Redbridge.

Intervenantes : Iris Rousselière, Laurence Balny, Marie-Laure Guerbert, Solène Moyne et Zeineb Maaloul.

Modérateur : Emmanuel Léchère

Explorez les stratégies gagnantes des trésoriers américains avisés :

1. Renforcez vos partenariats stratégiques à travers un dialogue fructueux avec banques américaines.
2. Optimisez vos flux, maximisez votre liquidité et renforcez la capacité de vos filiales locales à croître.
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Bénéficiez des conseils d’experts de l’industrie :

Découvrez les conseils d’insider de M. Menad Bouali, responsable du Corporate Finance et de la Trésorerie chez #AXA Partners, qui a mené une renégociation réussie de ses frais de cash management aux États-Unis.

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Le mouvement de baisse des taux directeurs américains qui va s’enclencher cette année constitue manifestement une bonne nouvelle pour les entreprises. Le desserrement monétaire est synonyme de retour progressif à une situation d’inflation maîtrisée et de baisse des coûts de financement. Les membres du Federal Reserve Open Market Committee, qui partagent leurs anticipations de taux chaque trimestre, tablent actuellement sur trois baisses de 25 points chacune en 2024, ce qui ramènerait la fourchette des Federal Reserve Funds Rates de 5,25%-5,5% à 4,5%-4,75% en fin d’année.

Les trésoriers américains devront néanmoins se montrer attentifs aux conséquences des baisses de taux sur la rémunération des dépôts à vue et plus particulièrement le niveau des earnings credits, qui viennent dégrever une partie des frais de cash management facturés par les banques.

Une rémunération des dépôts en dollars plus transparente

Ces deux dernières années, les trésoreries des entreprises américaines n’ont, dans leur immense majorité, pas tiré parti du mouvement de hausse des taux, les banques n’ayant pas revalorisé le taux d’earnings credits (ECR) de leurs clients, ou alors dans des proportions moindres et avec beaucoup de retard sur l’envolée des taux. Mais rien ne garantit que les banques continueront de se montrer attentistes lorsque s’enclenchera le mouvement de baisse des taux.

Quelques trésoriers bien avisés ont pris soin d’indexer le taux de rémunération de leurs dépôts à vue sur un indice de référence. Ils ont ainsi pu bénéficier sans discussion ni délai de l’intégralité des hausses de taux. Leurs négociations avec les banques ne se sont pas limitées à fixer un spread avec l’indice de référence. Certains trésoriers ont également veillé à mettre en place une structure de pied de compte hybride, pour que dans la situation où les earning credit excédent les frais de cash management, la banque leur rétrocède cet excédent sous forme d’intérêts financiers. D’autres ont pu négocier l’extension du système des earning credits à d’autres types de frais bancaires, ou à des comptes détenus à l’étranger, voire dans une autre devise.

Au vu de l’extrême dispersion de la rémunération des pieds-de-compte (ECR) parmi les banques, engager une négociation avec ses partenaires en vue d’obtenir un réalignement vers le haut de ses ECR constitue un excellent moyen pour le trésorier de parer à la baisse des taux courts américains. L’objectif ? Négocier le spread le plus élevé et une application la plus large possible du mécanisme d’earnings credits.

Repenser sa stratégie cash management

Au-delà, le mouvement de baisse des taux va venir rappeler à chaque trésorier américain l’impératif de fonder sa stratégie cash management sur une utilisation raisonnée et qualitative des services bancaires. Nos 4 conseils pour 2024 sont les suivants :

• Analyser les frais de cash management versés à chaque partenaire bancaire et s’assurer que la facturation est cohérente avec les volumes de service utilisés.
• Se défaire des services inutiles et clôturer les comptes qui encrassent la structure de trésorerie et génèrent des frais inutiles.
• Privilégier les moyens de paiements et les services les plus efficaces de rapidité d’exécution, de sécurité, de coût et d’intégration avec les autres systèmes d’information de l’entreprise.
• Mener une renégociation structurée de ces services pour obtenir des baisses significatives du cout du cash management et faire vivre sa relation bancaire, en engageant plus qu’une simple négociation, mais un véritable dialogue avec ses partenaires sur la manière dont ils peuvent vous accompagner.

En conclusion, pour l’année 2024, l’objectif sera d’intégrer la baisse des taux dans sa stratégie cash management et mener toutes les actions qui s’imposent pour en tirer parti !

La chose est entendue. L’évolution vers une économie plus durable et respectueuse de l’environnement, matérialisée par des objectifs ambitieux en matière de promotion des énergies renouvelables, exige des investissements substantiels. Le commissariat général à la stratégie et à la prospective – France Stratégie – estime qu’à horizon 2030, le respect des engagements climatiques de la France nécessitera d’investir quelque 100 milliards d’euros supplémentaires chaque année dans la transition énergétique. Si les pouvoirs publics ont bien prévu un soutien pour accélérer la transformation des secteurs clés de l’économie, à l’image du plan d’investissements France 2030 de 54 milliards d’euros sur cinq ans, les start-ups et les PME/ETI novatrices se voient néanmoins confrontées à la question de leur accès aux financements privés. L’enjeu de cette réflexion ? Se donner les moyens de mener à bien leurs plans de développement, dans un calendrier souvent serré.

Et pour cause, la donne change sur le front du financement de la croissance des plus jeunes pousses. Schématiquement, les prêteurs dimensionnent traditionnellement leurs concours sur la base des activités établies – souvent limitées pour ces sociétés-, tandis que les actionnaires sont mis à contribution pour financer le développement pur. Or, à l’heure où l’ambition collective est à l’accélération des investissements pour atteindre des objectifs sociaux essentiels, les levées d’equity marquent le pas. Selon le baromètre des levées de fonds In Extenso Innovation Croissance, ESSEC et France Angels, les entreprises françaises et européennes du secteur de la technologie ont levé respectivement 6,8 et 39,5 milliards d’euros au cours des neuf premiers mois de l’année. Par rapport à 2022, ces montants sont en chute de respectivement 41% et 36 %. « Le marché des levées de fonds depuis le début de l’année 2023 est marqué à la fois par une crise du financement résultant d’un fort recul des méga levées, ainsi que par une réallocation des fonds vers l’amorçage, les technologies de rupture (deeptech) et quelques secteurs stratégiques, telles que la cleantech (énergie) et la santé », souligne le baromètre.

Face à la volatilité, et la versatilité, du marché du capital croissance (growth equity), l’endettement bancaire permet de consolider le volet financier des plans de développement des entreprises en croissance.

Convaincre sur la génération d’ebitda

Obtenir des financements bancaires reste souvent compliqué pour nombre de sociétés dont la profitabilité future reste à établir. Il est vrai que le profil de crédit d’une société prometteuse, avec un modèle d’affaire clair et une technologie éprouvée mais nécessitant d’importants investissements avant le décollage de la génération de cash, ne correspond guère aux critères normatifs des établissements de crédit. Les échecs de telles levées de dette ne sont généralement pas rendus publics, mais les décisions des comités de crédit parlent d’eux-mêmes : « pas convaincus de la génération d’ebitda futur », « trop tôt dans le développement de la société », « n’est-ce pas plutôt le rôle de l’equity ? ».

Pourtant, il est permis de solliciter avec succès les banques à un stade précoce de développement, en amont des mises en place de financements d’actifs – solution réservée à des projets ayant atteint une certaine maturité et dont les principaux risques de développement et de rentabilité ont été évacués. Quelques sociétés des secteurs de la transition énergétique et de la tech ont récemment réussi, en faisant preuve d’ambition, de méthode, d’anticipation et de transparence, à bousculer les schémas d’analyse crédit établis. Comment ? En étant pédagogues sur les éléments clés rendant leur signature « bankable », mais aussi grâce à leur connaissance fine des banques et à leur capacité à trouver des soutiens de poids en leur sein.

Suivant le même esprit qu’une levée de fonds propres passe par une « equity story » convaincante, une « credit story » réaliste, argumentée et percutante doit démontrer une probabilité acceptable de remboursement fondée sur la capacité de l’entreprise à croître rapidement et à rembourser ou refinancer le crédit à moyen terme. Les banques acceptent de laisser deux ans, rarement au-delà, à l’emprunteur pour dégager un ebidta positif.

Cela implique que la technologie sous-jacente soit opérationnelle et entrée en phase de déploiement commercial et industriel, par exemple avec des premières unités déployées permettant de générer des revenus. Les biotechs, qui concentrent le gros de leurs dépenses d’investissement en phase de développement d’un produit, sont par nature exclues de ce schéma.

Par ailleurs, les banquiers exigent que les besoins initiaux de liquidité soient couverts par les fonds propres déjà levés par l’entreprise. En conséquence, le rôle de l’endettement bancaire sera plutôt considéré comme celui d’un complément aux fonds propres. A cet égard, une chronologie adéquate des levées d’equity et de dette reste un élément clef.

Pour crédibiliser le business plan et pointer nettement le basculement vers une rentabilité positive et durable, le dossier doit finement détailler les projets de l’entreprise en mettant l’accent sur leurs maturités et les risques d’exécution. Cette granularité permettra à chaque banque d’évaluer la capacité d’endettement de la société sur la base des projets les plus certains.

Transparence et fermeté

Autre élément essentiel d’un business model, souvent négligé dans l’analyse crédit : la valeur de l’optionnalité, c’est-à-dire la capacité de la direction à ajuster sa stratégie. Cette optionnalité peut prévoir de freiner certains investissements pour ménager la liquidité, d’ouvrir le capital portant sur des actifs en développement pour faire face à des besoins de cash, etc. A la main du management, ces options, pas toujours évidentes à quantifier renforcent le profil crédit de la société en apportant des coussins de sécurité aux banques en cas de détérioration de la situation.

Dans le cas où la croissance peut être financée également via des financements d’actifs sans recours sur les projets les plus avancés, il faudra anticiper finement les différentes strates de financements futurs et leurs structures de suretés juridiques. Au niveau du financement holding cela implique d’envisager d’autres mécanismes pour conforter les prêteurs, comme une visibilité accrue sur les flux remontant à la holding, des mécanismes de remboursement anticipés partiels, un contrôle sur le portefeuille de projets en développement, etc.

L’aspect créatif du dossier concerne également l’encadrement du crédit. En effet, pour des sociétés en croissance à ebitda négatif ou faible, les covenants habituels type levier d’endettement risquent fort d’être soit inopérants, soit beaucoup trop contraignants. Pour permettre aux banques de suivre la trajectoire promise, tout en se ménageant des marges de manœuvre opérationnelles, il est préférable de retenir des indicateurs opérationnels tels que les revenus annuels récurrents, les volumes de vente ou le déploiement physique d’infrastructures.

Si les emprunteurs ne sont pas en position de force dans la négociation avec les banques, il faudra néanmoins être fermes sur les éléments de structure du crédit (durée, échéancier, covenants, engagements de faire et de ne pas faire), notamment dans le cadre d’un financement inaugural qui restera un point de comparaison pour les suivants. La marge du financement sera, quant à elle, à mettre en regard d’autres options de financement autrement plus couteuses et ne doit pas devenir un point de fixation.

Marier les profils de prêteurs

L’appétit des prêteurs sera lié au potentiel du courant d’affaires à venir avec l’entreprise. Cash management et flux, cautions et garanties, financements d’actifs, couvertures de taux et change, haut de bilan ou gestion de patrimoine des dirigeants fondateurs le cas échéant : tous les leviers commerciaux sont bons pour faire jouer la concurrence.

Il ressort des différentes opérations conseillées récemment par Redbridge que les meilleures chances de succès s’obtiennent en mariant les réseaux de banques régionales, sensibles à l’occasion donnée de renforcer le développement de leurs territoires, et les équipes de la banque de financement, plus intéressées par les opportunités de side-business.

Dans pareil projet, l’apport d’un conseil reste un atout pour rassurer les prêteurs, préparer la credit story, apporter des éléments de confort objectifs, contribuer à orienter favorablement la perspective sur le crédit, assurer des conditions les plus optimales possibles et comprendre le fonctionnement et la logique complexes des banques.  Quelle que soit la formule retenue, une préparation scrupuleuse du dossier en amont de l’amorce des discussions avec les prêteurs reste la meilleure garantie d’obtenir un financement qui soutiendra la dynamique de croissance.