– Pourquoi les prévisions de trésorerie sont-elles une priorité pour les trésoriers internationaux ?
– Philippe Alix, Sanofi : Pour un groupe international, les prévisions de trésorerie servent principalement à la réduction des risques financiers. Elles guident notamment la centralisation et la politique de rapatriement du cash. Elles sont essentielles à la gestion des risques de liquidité, de crédit, de change, de contrepartie, et même de conformité !

Par ailleurs, depuis quelques années, les entreprises cherchent à optimiser de manière croissante le besoin en fonds de roulement et portent une attention particulière au cycle de conversion du cash. Or, la prévision de trésorerie est un élément révélateur de la performance des équipes à convertir le cash.

– Pouvez-vous nous parler de la manière dont vous avez utilisé les prévisions de trésorerie au cours de votre carrière ?
– Suivant leur méthode d’élaboration, les prévisions de trésorerie ont une finalité différente. La méthode directe, fondée sur les flux de trésorerie et coordonnée directement par l’équipe trésorerie, sert à déterminer les besoins de financement des filiales ainsi que la politique de rapatriement du cash des filiales en excédent de trésorerie. Cette méthode sert ainsi de base aux consultations bancaires de début d’année, durant lesquelles les grands groupes présentent leurs besoins de financement externe. La méthode directe sert également à définir le calendrier de dividendes de l’ensemble des filiales. Enfin, les trésoriers utilisent cette méthode sur un pas glissant pour dimensionner les couvertures relatives aux expositions sur des devises non fonctionnelles.

La méthode indirecte, généralement mise en œuvre par le département comptabilité/contrôle de gestion, dérive du compte de résultat ainsi que du bilan : elle se fonde sur des éléments cash et non-cash pour générer des prévisions de trésorerie. Ce format, plus normé, sert davantage à définir la stratégie annuelle du groupe et à suivre les grands agrégats liés à l’exploitation et au financement. C’est un élément indispensable de la communication financière.

Pour prévoir la situation de trésorerie en fin de trimestre, la méthode directe est généralement plus précise. La concertation entre la trésorerie et le département contrôle de gestion est néanmoins indispensable pour croiser les deux approches. Essayer de comprendre les écarts entre les deux méthodes permet d’agir et de rendre les prévisions plus précises. Cela permet également d’actionner des plans d’amélioration du BFR auprès des filiales.

– Comment améliorer les processus de prévision de trésorerie ?
– Les processus robustes, qui reposent sur une concertation entre les différentes équipes, peuvent être améliorés. En termes de systèmes, les ERP demeurent aujourd’hui un outil de reporting avant d’être un outil de construction des prévisions. Les processus de prévision reposent encore trop largement sur la manipulation de fichiers Excel. Les équipes passent trop de temps à collecter des données, et ont moins de temps à consacrer pour mener des analyses et développer les modèles de prévision.

Le premier enjeu est d’en finir avec la collecte manuelle des données. Les outils de trésorerie ont des modules de prévision qui permettent déjà de récupérer en temps réel une partie des informations nécessaires à l’élaboration des prévisions de trésorerie. La technologie doit encore améliorer l’interopérabilité entre les systèmes, pour permettre aux éditeurs d’intégrer de nouveaux systèmes satellites. Le second enjeu, aussi important que le premier, est d’améliorer rapidement les modèles de prévision. La technologie d’intelligence artificielle semble prometteuse pour affiner, en temps réel, les lois d’éclatement relatives à la prévision de trésorerie, en se fondant sur des algorithmes libérés des biais humains.

Pour en savoir plus sur l’amélioration des processus de trésorerie, lisez vite notre nouvelle enquête !