L’opérateur international d’infrastructures numériques Colt Technology Services a mené le déploiement de son premier outil de trésorerie en réponse à des besoins de transformation dictées par la croissance du groupe, l’intensification des exigences de pilotage du cash et la nécessité de préparer son équipe trésorerie aux défis de la prochaine décennie. Le retour d’expérience de ce projet, présenté lors d’un récent webinar organisé par Redbridge avec l’Association of Corporate Treasurers (ACT), livre plusieurs enseignements utiles aux directions financières.
Il arrive souvent dans la vie des organisations un moment où les outils et les procédures en vigueur cessent d’être simplement imparfaits pour devenir un frein. Vu de la trésorerie, tant que l’entreprise évolue dans un périmètre balisé, des processus manuels, des fichiers Excel intelligemment construits et quelques retraitements ingénieux peuvent suffire. Mais à mesure que la taille du groupe, le nombre de devises traitées, la diversité des flux et les exigences de pilotage progressent, cet équilibre devient plus fragile.
Confronté à cette situation, l’opérateur international d’infrastructures numériques Colt Technology Services a fait le choix de remplacer des processus de trésorerie encore largement pilotés sous tableur afin d’aligner son organisation sur la nouvelle réalité du groupe.
L’acquisition, fin 2023, des activités EMEA de Lumen a joué un rôle d’accélérateur. L’opération de croissance externe, d’une valeur de 1,8 milliard de dollars soutenue par l’actionnaire familial du groupe, s’accompagnait du transfert d’une facilité de crédit renouvelable d’environ 1,7 milliard de dollars. Avec un chiffre d’affaires supérieur à 2 milliards d’euros, une empreinte géographique élargie et une complexité accrue en matière de devises, la trésorerie Colt changeait radicalement de paradigme. Assurer la disponibilité du cash dans les bonnes devises pour couvrir les besoins opérationnels, suivre les placements en fonds monétaires, renforcer la résilience des contrôles et améliorer la qualité du reporting constituaient autant de sujets devenus trop critiques pour continuer à reposer sur des process manuels et une architecture dispersée. La question n’était plus de savoir s’il fallait faire évoluer l’outillage de trésorerie, mais comment le faire de façon cohérente avec la trajectoire future du groupe.
Commencer par le diagnostic, pas par les éditeurs
L’un des enseignements les plus intéressants de ce retour d’expérience tient à la méthode suivie. Colt n’a pas débuté par un tour de marché des solutions TMS. L’entreprise a commencé par regarder honnêtement son existant.
« L’équipe trésorerie s’est d’abord attachée à cartographier avec Redbridge ce qu’elle produisait manuellement, ce qui fonctionnait correctement, ce qui générait des inefficacités, et surtout où se situaient les points de vulnérabilité », explique Pascaline Barbier du Doré. Ce n’est qu’ensuite qu’elle a élargi son champ de vision. « Qu’est-ce qui pourrait changer au cours des cinq à dix prochaines années ? Les entités juridiques pourraient-elles être séparées ? Une autre acquisition pourrait-elle avoir lieu ? La stratégie d’investissement évoluerait-elle ? La couverture de change deviendrait-elle plus sophistiquée ? Quels nouveaux types de paiement ou formats de relevés bancaires faudrait-il prendre en compte ? », ajoute la trésorière.
Dans le cas de Colt, les changements liés à la norme ISO 20022 ont été abordés de front avec le projet TMS et une migration ERP, ce qui illustre à quel point les décisions technologiques en matière de trésorerie s’inscrivent désormais dans un paysage normatif en pleine évolution.
Dans pareil projet, le rôle du consultant externe est d’offrir du recul et apporter une vision élargie à chaque étape. Redbridge, qui se démarque par son indépendance des éditeurs de logiciels, n’étant pas intégrateur d’une solution privilégiée, a aidé Colt à concevoir la feuille de route de la fonction de trésorerie. Cela a permis à l’équipe de choisir un système qui non seulement semblait adapté lors des démonstrations, mais qui s’est avéré adapté à la taille de l’organisation, à son modèle opérationnel et à ses besoins futurs.
Will Foster-Kemp qualifie la participation de Redbridge au projet à « une voix de la raison, c’est à direquelqu’un capable de dire, compte tenu de la taille, des ambitions et des exigences critiques de notre entreprise, quelle liste d’éditeurs de TMS est véritablement pertinente ». Ce point est important car les équipes de trésorerie peuvent facilement être séduites par des outils de trésorerie puissants en théorie mais lourds à gérer dans la pratique. « Ne finissez pas par dépenser beaucoup d’argent et de temps à mettre en œuvre quelque chose qui est tout simplement bien trop compliqué pour vous », avertit Will Foster-Kemp.
Colt avait pour priorités le coût et la flexibilité de son outil de trésorerie. L’équipe subissait une pression interne pour envisager SAP, une plateforme tout à fait crédible pour les grandes organisations mais qui, selon Will Foster-Kemp, était compliquée et coûteuse à adapter aux besoins spécifiques de la trésorerie de Colt. Le défi ne consistait donc pas simplement à trouver un bon système, mais à en trouver un dont la taille était adaptée.
Ici, Redbridge souligne qu’un processus d’appel d’offres solide repose sur la concentration, et non sur l’exhaustivité. Les longues listes sont un faux réconfort. En pratique, inclure plus de cinq ou six fournisseurs dans un appel d’offres tend à créer du bruit plutôt que de l’information utile. Le travail du consultant consiste à lever les ambiguïtés dès le début sur la réalité des offres, à traduire les exigences de la trésorerie en cas d’utilisation concrets, et à orienter les démonstrations des fournisseurs vers les flux de travail que l’équipe utilisera au quotidien. Un produit peut surpasser ses concurrents sur le papier, mais perdre toute sa crédibilité lors des présentations si les utilisateurs n’apprécient pas l’interface, la logique ou la manière dont les processus clés sont exécutés. Dans le domaine des technologies de trésorerie, la facilité d’utilisation n’est pas une question d’apparence. Elle fait partie intégrante du contrôle des risques.
Le projet a également mis en lumière une question récurrente dans les discussions sur les TMS : cloud ou sur site. Sur ce point, le marché a évolué de manière décisive. La plupart des implémentations se font désormais dans le cloud, certaines grandes organisations privilégiant les structures de cloud privé. Les véritables déploiements sur site sont devenus plus rares, en partie parce que la donne économique a changé. Il y a quinze ans, un environnement de paiement hautement critique aurait pu justifier le coût des systèmes de secours à chaud, des équipes de maintenance, des sites de reprise après sinistre et des environnements de test. Aujourd’hui, une grande partie de cette flexibilité peut être achetée sous forme d’infrastructure et de capacité de service auprès de fournisseurs spécialisés, souvent de manière plus efficace et avec une résilience plus forte que ce que les entreprises peuvent maintenir en interne.
Pour autant, le passage au cloud ne supprime pas les préoccupations en matière de sécurité ; il modifie simplement les modalités selon lesquelles elles sont traitées. Pour Colt, qui a déjà connu un incident cybernétique par le passé, la protection des données et la résilience opérationnelle étaient non négociables. Pascaline Barbier du Doré et Will Foster-Kemp ont tous deux clairement indiqué que les protocoles de sécurité devaient être intégrés à la mise en œuvre dès le départ. Sur le marché actuel, cela implique d’examiner minutieusement les attestations telles que SOC 2, de passer en revue les normes de tests d’intrusion, de comprendre le chiffrement des flux de données et de s’assurer que les exigences d’authentification correspondent aux attentes en matière de sécurité interne. L’adoption du cloud par la trésorerie est réelle, mais elle n’est pas anodin.
La connectivité a posé un ensemble similaire de choix pratiques. Les banques, ont suggéré les intervenants, sont largement indifférentes au choix du TMS d’un client. Mais la configuration de l’empreinte bancaire reste importante. Dans certains cas, une connexion de serveur à serveur peut s’avérer plus judicieuse que SWIFT, en particulier lorsqu’une entreprise dispose d’une structure bancaire concentrée dans un pays donné. Dans d’autres cas, la connectivité via API devient plus attractive car elle permet de fournir des informations en temps réel plutôt que des rapports en fin de journée. Plus généralement, l’agnosticisme bancaire n’est qu’une partie du tableau. Un TMS doit s’adapter à la réalité de la connectivité du client, et non à un modèle abstrait de bonnes pratiques.
Si la sélection exige du réalisme, la mise en œuvre exige de l’endurance. Sur ce point, Mme Barbier du Doré a été catégorique. Les entreprises sous-estiment systématiquement la charge en ressources qu’implique un projet TMS. Le travail ne peut pas être effectué « en arrière-plan » parallèlement aux tâches quotidiennes. Colt a affecté une ressource dédiée à plein temps, et même ainsi, l’effort a exigé une implication soutenue de la trésorerie, de l’informatique et des équipes connexes, notamment la comptabilité et la FP&A.
Elle a noté que trois étapes sont particulièrement chronophages : la consolidation et le nettoyage des données ; les discussions avec les banques concernant la connectivité ; et l’intégration et les tests. Chacune semble gérable en théorie. En pratique, chacune peut absorber des semaines de travail et mettre en évidence des problèmes non résolus ailleurs dans l’organisation. C’est pourquoi la gestion de projet devient si importante. Le chef de projet n’est pas là simplement pour gérer les délais, mais pour maintenir l’élan entre les fonctions qui peuvent toutes soutenir le projet en principe tout en ayant du mal à lui donner la priorité dans la pratique.
Il existe toutefois un contrepoint qu’il convient de retenir. Tous les défis de trésorerie ne doivent pas nécessairement être intégrés au projet TMS. Colt a choisi de séparer la rationalisation bancaire et l’optimisation des frais bancaires de la mise en œuvre du système, après avoir déjà revu la tarification de la gestion de trésorerie lors de l’intégration de Lumen. Cet ordre des opérations semble judicieux. Tenter de renégocier les services, de rationaliser les comptes et de mettre en place de nouveaux accords de connectivité en même temps peut submerger tant la trésorerie que les partenaires bancaires, en particulier sur des marchés plus fragmentés ou exigeants sur le plan administratif. Moir a noté que certains pays, notamment en Amérique du Sud, peuvent s’avérer particulièrement difficiles à cet égard. En d’autres termes, l’ambition doit être étalée dans le temps.
Le même instinct pragmatique a imprégné la discussion sur l’IA lors du webinaire. Malgré le battage médiatique qui l’entoure, Pascaline Barbier du Doré a déclaré que l’IA n’avait pas joué de rôle direct dans la sélection ou la mise en œuvre du TMS de Colt. Pourtant, ni elle ni Redbridge n’ont écarté sa pertinence. En trésorerie, la valeur à court terme de l’IA réside moins dans le choix des systèmes que dans l’exploitation des données qu’ils génèrent et centralisent : prévisions, analyse prédictive des tendances, détection des anomalies et gestion de la fraude. Un TMS bien mis en œuvre, connecté à l’ERP, aux plateformes de trading et d’investissement, peut créer l’environnement de données structurées sur lequel ces applications deviennent utiles. Mais l’IA, dans ce contexte, ne remplace pas la mise en place de bases solides.
C’est peut-être la conclusion la plus importante à tirer de l’expérience de Colt. Les arguments en faveur d’un TMS sont rarement spécifiques à un secteur et de plus en plus difficiles à réduire à un simple seuil de chiffre d’affaires. C’est une question de complexité opérationnelle : combien de banques, combien de comptes, combien de devises, quel volume de rapprochement manuel, quel manque de visibilité. Dès que la trésorerie dépasse une poignée de banques et des structures de comptes gérables, le coût de la non-industrialisation de la fonction commence à grimper rapidement.
Le message plus profond de cette discussion était que la réussite ou l’échec d’un projet TMS se joue bien avant la mise en service du système. Il dépend de l’honnêteté du diagnostic initial, de la rigueur de la présélection, du réalisme du plan de mise en œuvre et de la volonté de l’entreprise d’allouer les ressources nécessaires au projet. Pour Colt, la croissance a rendu cette décision inévitable. Pour d’autres, le déclencheur peut être différent. Mais le test stratégique est sensiblement le même : choisir une plateforme non seulement pour la trésorerie dont vous disposez aujourd’hui, mais aussi pour celle dont votre entreprise aura besoin au cours de la prochaine décennie.