À l’occasion du dernier EuroFinance, Stefan Windisch, responsable de la banque interne de Roche, a présenté une étude de cas dans le cadre d’un atelier consacré à la centralisation du cash dans les géographies complexes. Il a exposé comment le groupe a optimisé ses flux de paiement de manière à limiter à la portion congrue ses opérations de change sur la roupie indienne.
Le modèle de la banque interne
En quelques chiffres, la trésorerie du groupe pharmaceutique Roche gère jusqu’à 10 milliards de francs suisses de cash, plus de 30 milliards de dette et une exposition de change de six milliards de francs sur plus de 40 devises.
Pour concentrer les liquidités du monde entier et mieux gérer les marchés où le cash ne circule pas librement, la trésorerie s’appuie sur une banque interne, Roche Finanz, qui sert plus de 250 entités du groupe dans le monde. Sa payment factory est quasi entièrement automatisée, et la banque interne est l’unique teneur de compte d’environ 80 filiales.
Le schéma opérationnel est le suivant. Les filiales échangent biens et services avec les hubs d’approvisionnement du groupe, qui opèrent en CHF et en EUR, et sont facturées dans leur devise locale. Dans la mesure du possible, le risque de change est transféré à Roche Finanz par des opérations de change intragroupe (ICFX). Roche Finanz consolide ces expositions et les couvre de manière centralisée auprès de ses banques principales (core banks). La conversion se fait donc en central, pas dans la filiale.
Paiements et rapprochement des factures s’effectuent au sein de la banque interne. Des flux d’information parallèles permettent d’y solder automatiquement un grand nombre de factures.
La limite des géographies complexes
Ce modèle bute sur les pays réglementés, soumis à restrictions ou à devise non livrable (NDF). Des ventes élevées y constituent d’importantes réserves de trésorerie au niveau des entités, qui deviennent du trapped cash.
Dans ces pays, la filiale convertit localement, puis transfère des devises fortes selon des accords de fixing. Paiements et règlements de factures intragroupe sont mensuels. La conversion locale coûte le spread local et décale le règlement (date de valeur T+2). Les encaissements restent indisponibles pour le groupe pendant quelques semaines.
L’accès aux devises fortes s’accompagne en outre de bureaucratie. Les justificatifs pour la douane et les banques centrales mobilisent du personnel local. En cas d’incident, le cash reste bloqué plus longtemps. « Cela devient très vite inefficace, coûteux et lent », souligne Stefan Windisch.
L’Inde, un cas d’école
L’Inde réunit ces contraintes. La roupie n’est que partiellement convertible : elle l’est pour les opérations courantes liées à l’activité commerciale, sous réserve de justificatifs réglementaires.
Roche y compte trois filiales de distribution (buy & sell), fortement importatrices, qui achètent les produits du groupe et encaissent leurs ventes en roupies. Le groupe y dispose aussi de deux centres de services partagés tournés vers l’export. De nombreux fournisseurs indiens travaillent par ailleurs pour plusieurs filiales de Roche.
La facturation intragroupe se fait en roupies, mais le rapatriement de cash s’effectuait en dollars. Les factures de services intragroupe sont réglées par des injections de cash en euros, et les paiements fournisseurs mêlent plusieurs devises. Entités importatrices et exportatrices génèrent pourtant des flux en roupies qui se compensent naturellement au sein du groupe.
Mesurer le coût de la conversion
Ces flux en roupies fragmentés créaient une exposition de change inutile, du trapped cash et une maîtrise limitée pour la trésorerie groupe. Les entités indiennes géraient seules leurs roupies et leur change. Le commerce intragroupe était réglé en brut. Le rapprochement des règlements n’était pas standard : opération de change bancaire d’un côté, flux de règlement intragroupe de l’autre. « Nous faisions un paiement, puis constations que la valeur reçue était bien inférieure à celle que nous avions ordonnée », explique Stefan Windisch.
Sur les coûts, Roche a observé sur les trackers SWIFT gpi, qu’un paiement vers l’Inde perdait jusqu’à 1% de sa valeur, en raison des frais de conversion appliqués par la banque.
Garder les flux en roupies
La solution est venue d’un partenaire bancaire de Roche, qui a obtenu en 2025 une autorisation réglementaire en Inde. Roche a construit avec cette banque une structure qui permet de détenir des roupies offshore, pilotées depuis la trésorerie centrale.
« Au lieu de créer un flux en devise forte pour nos paiements intragroupe de l’Inde vers le siège, nous avons conservé ces paiements en monnaie locale », explique Stefan Windisch. Factures et règlements intragroupe sont désormais dans la même devise.
La structure intègre une validation automatique des factures auprès du système douanier. La charge documentaire diminue fortement et le paiement intragroupe devient quasi instantané.
Vers la fin des conversions inutiles
Roche étudie désormais l’utilisation de ces roupies offshore pour payer en Inde, y compris des fournisseurs locaux. L’objectif est de supprimer tous les points de conversion inutiles. « Les points de conversion multiples sont tout simplement des pertes de valeur », résume Stefan Windisch.